神盾快运倒闭!创始人想和你聊聊三千万“买”来的教训
汪晨 汪晨

神盾快运倒闭!创始人想和你聊聊三千万“买”来的教训

2016年1月17日,“神盾快运”在其公众号上发布公告,宣布暂停运营,并进入清算程序。上周末,神盾快运创始人兼CEO张喜龙接受i黑马【小败局】栏目独家专访,剖析了项目失败的原因,并坦陈自己的反思。在此,黑马哥要感谢张喜龙的坦诚和担当,也祝他来路更加顺遂。

神盾快运是一家同城货运平台,一开始做的是约车业务,在意识到这一业务难以持续后,其主要业务方向改为三类:直送业务负责从客户总仓到社区仓或店面的专线运输;神盾镖局自建社区微仓,承担货品的暂存、仓储前置和快送员的管理(生鲜物流为重点);神盾快送平台整合社区快递员,负责最后一公里配送。

张喜龙向i黑马独家透露,失败的主要原因是采取了过于复杂的股权结构,导致VC不敢直接投资,转而向其竞争对手注资,使其错过了最佳融资时期。同时,公司核心团队缺乏物流行业内人士,导致神盾快运走了不少的弯路。

张喜龙认为,行业的补贴风气及其高运营、高投入成本使其难以支撑下去。

在此番创业经历后,他认为同城货运是一个低频、个性化程度高,且基于熟人交易的市场,除了在价格上进行补贴外,互联网物流平台一般很难吸引普通的货主和司机进驻。

“退出来算是幸运的,如果烧到什么都没有的话,这个摊子就没法收拾了。”张喜龙如是感慨。

以下为神盾快运创始人张喜龙对i黑马的自述,经i黑马整理:

我是神盾的创始人兼CEO张喜龙,一个从互联网跨界到物流行业的创业者。在被快递公司和物流服务屡次蹂躏不爽后,我倔强地决定跨界创业,并坚信线上平台和线下服务结合的O2O模式可以改变物流行业散、乱、差的现状。

所以,2014年8月,我创立了神盾快运, 但让我颇为无奈的是,在一年多的时间里用掉两轮共计近3000万元融资后,迎接我的并不是业务的增长,而是经营困难,现金流紧张,融资失利,难以持续发展。为避免更多的损失,股东会决定,暂停神盾所有平台相关业务。

神盾有今天不堪的局面,绝大部分责任和错误当属我本人,所以我希望通过复盘和总结,从中找到在经营过程中失误的决策,给大家以借鉴。

以下是我对这次创业的总结(仅是自己观点,望批评指教):

复杂的股权结构导致错过最佳融资机遇期

2009年之前,我曾供职于一家咨询公司,并在阿里巴巴国内站渠道体系内工作。离职后,我一直在山东创业,帮助企业提供互联网基础类服务。

之后,我到上海,和别人合伙创办了“西拉姆资产管理(上海)有限公司”。这是一家拥有私募证券基金牌照的资产管理公司,主要针对农业和食品类企业提供投资、咨询、资产配置和业务托管等服务。我之前主要做的是农业、食品两个行业的工作,所以比较了解这两个行业的情况,那时做这个也是为了寻找创业方向。

在为客户做咨询、产业链管理的时候,我注意到物流这个环节有很多痛点,我觉得这是个可以切入的创业方向。2014年8月1日,我们正式注册了"瓦雷拉数据技术(上海)有限公司"和"瓦雷拉物流(上海)有限公司",同时申请了“神盾”的品牌商标。(成立物流公司是为了方便日后物流业务的开展,许多大型企业需要你有物流运输资质才敢给你订单进行运输)

首轮投资者是西拉姆的另外一位股东(一位传统企业家),他投资了1000万人民币。但因为牵扯到人情世故,资金是通过西拉姆投向神盾的母公司瓦雷拉数据技术(上海)有限公司,之后西拉姆持有瓦雷拉75%的股权比例,剩下25%由瓦雷拉的其他几位合伙人持有,这样也就意味着西拉姆和瓦雷拉是子母公司关系。这种股权比例一直持续到2015年7月,期间有诸多投行看过神盾的项目,也非常认同,不过最终回复的结果都是股权结构不合理,之后,他们转投了竞争对手而不了了之。

由于外部资本迟迟没有进入,在紧急状况下我们选择用西拉姆作为GP发起了一个有限合伙企业(倪伦资本,相当于把西拉姆的关联方拉进来进行再投资),让它给我们投了第二轮资金。当倪伦资本进入时,已经是7月底,这时我们才把股权做了相应的调整。不过此时,资本进入寒冬期,后续根本融不到资金。双11的业务增长和运营费用的居高不下也让公司雪上加霜。

股权架构的不明晰导致融资失利。事后回想起来,当时做的这个股权架构是个挺愚蠢的决定,因此这样复杂的股权架构是一般VC所不敢进入的(以VC的角度来看,若要投资神盾,需要花大量时间精力做尽调,这样与其耗费成本,还不如投资其他同行)。所以这个股权架构实际上把公司给害了。

另外就是事先对这个行业的不了解。其实创始人不懂这个行业还有一个办法可以解决,那就是招一个懂行的合伙人。这其实是我失败的第二个原因,我们公司的合伙人,以及核心团队内没有懂物流这个行业的人。这样导致我们在做这个事情的时候绕了很多弯路,浪费了太多成本,等回到正路上的时候,我们也失去了先机。所以我认为,创始人如果不懂这个行业,就要找到一个懂行业规律、规则甚至本质的人进入核心团队或纳为合伙人,否则贸然进入这个行业创业还是非常难的。

补贴耗费大量资金

神盾快运平台(基于移动端的同城货运叫车平台)在2015年3月正式测试完成并上线运营。可能有人问,为什么2014年8月成立公司,2015年3月平台才上线运营呢?

这主要是因为初始阶段我们找了一个外包团队,历时3个月的开发,等产品上传以后却不能使用,所以无奈之下放弃外包团队开发的产品,自己招聘研发团队,等开发测试完已经是2015年3月。所以向大家建议:千万不要外包开发产品。

之后我们发现,这个行业的补贴风气非常严重。

那时候,蓝犀牛补贴也很疯狂,主推40元跑遍全城的补贴活动,我们也必须跟进,否则就会被落下。我们想,蓝犀牛40元跑全城,神盾就比他少一块,39元跑全城。这个策略持续了近4个月的时间,每辆车最高补贴是600元一次,线下地推团队最疯狂的时候是一个城市超过200人配合地推,客服人员一个班次近30人配合进行车辆调度和异常订单处理。但就是这种补贴和地推力度,即使在峰值时也没有让我们的实际单量超过2000单。

后来我们算过一笔账:如果开通十个城市,每月光补贴我们就需要耗费1000万人民币(地推、客服、研发、运营、办公、管理成本、员工福利等除外)。这样的补贴成本让我们难以支撑。

转型专做to B业务,但账期长、难度大,难以支撑

2015年4月的时候,我们意识到补贴的方法不可持续,就思考应该如何转型。那时我们觉得,公司的平台运力池(司机资源)还是有价值的,通过日常抢单,可以筛选出优质运力资源,之后转为to B方向,面向企业端提供运输服务。

之后我们开始转型。我们裁去了地推团队,招收了大客户经理。在坚持不补贴的情况下,3个月内我们拿下了一些大客户,包括苏宁、日日顺、农夫山泉、京东、卡夫、爱鲜蜂、格力、天天果园等,覆盖了三个城市(上海、广州、深圳),月流水做到近300万。

之后我们把生鲜业务单独分了出来,并且在上海外环内做了20个社区冷链微仓“神盾镖局”,并且采用全职加众包配送的模式做干线到直送的物流运输。订单平均每月上升到了3000-4000单(包括除生鲜外的其他B端配送业务),在清算前依然在上涨。

但这些企业客户其实都有账期,回款周期较长,而司机是需要提前预付运费,因此我们垫了不少资,现金流不足。另外生鲜配送这个业务非常重,需要大量建设基础设施(冷链仓储等),资金消耗大—就像搬黄金一样,那里有一吨的黄金,但你没有东西能够推动他,它就不属于你。

到了2016年的1月11日,我们手头虽然还有部分资金,但已经无法支撑下去了。6天后,我们发了公告,宣布暂停运营,进入清算程序。

对于行业的思考:

基于做神盾快运平台业务的经历,后来我们得出一个结论:同城货运是个频率低、非标准化程度高,且基于熟人交易的市场。

第一个是低频。货运的使用频次相对于滴滴、Uber这些打车平台来说其实没那么高,因此它也不是刚需。

第二个是熟人交易。一般来说,司机与货主之间已经非常地熟悉,他们的交易也是基于这层关系。而“互联网+物流平台”想要打破这种熟人交易模式其实非常困难。除非你能够向他提供比熟人交易更加便宜的定价,他才会花时间去等你叫来的司机。如果这个司机因为堵车之类的原因过不来,耽误货主发货,那货主宁愿用门口比较熟悉的司机。

第三个是个性化。B端企业的个性化要求其实更强,苏宁、国美、京东,每家公司都有不同的KPI,不同的考核标准和要求,像京东就需要你帮忙收货款。

还有两个因素,一个是账期长,另一个是存在坏账风险。像有的企业压款会压两三个月,如果这个企业业绩不好,我们的货款就追不回来。像之前我们就碰到一个叫饭店联盟的企业,倒闭后我们找不到他们,也追不回那50-60万的货款。这种东西还很难预防,成了一种行业现状,即使是互联网+也改变不了多少。

综合来看,同城货运行业的市场规模其实也没那么大;这个市场的进入门槛也不高,只要有司机有运力就能做。同行太多,也让整个市场竞争非常激烈。每个创业者的补贴都烧得非常厉害,像39块跑全程的补贴活动,我们那时平均客单价在150左右,货主只要付40,剩下110多块需要我们补贴,成本非常高。

而且,这个行业还有同行是在用假数据来拉取融资。有些人做假数据是通过系统刷单:写上代码,通过后台自己发单自己接,然后发一条短信,说货物已送到。要做到这一点只需要放上两段代码就行,成本非常低。在同城车货匹配非常火的那段时间(2015年上半年左右),投资方没办法做详细尽调,即使发现了也只能睁一眼闭一眼,然后找到接盘侠快速变现。

我们以前还真不了解这个行业的事情,等到在这个行业走了一圈之后,我们才发现,原来物流行业的游戏是这么玩的。

另外,在我看来,生鲜配送要做好需要做到这四点:

一是社区分布式冷链仓储的密度要足够,并且要有合理的规划;

二是末端配送要采取全职加上众包的模式,由全职配送员配送计划性的订单(B2C式的订单需要全职的人配送才能保证服务质量),众包的人配送临时性订单,分工明晰。

三是配送系统的智能化,路线的规划、配送地址的解析识别效率、招标认领的逻辑、可代收贷款等一整套的功能都要完备。

四是资本,做生鲜配送投入很大,需要资本的支持。

在生鲜配送上面,我认为我的模式还是可以成功的,即使神盾做不好,未来也会有行业内的人把这个事做成。

之后,我们也会负责任地处理好所有后续事务,秉承依法清算的原则,对大家负责。若对我们的资源(同城货运调度平台、分布式社区冷链微仓、OMS配送系统以及我们的同事)有需求的人也可以和我对接。在此也感谢所有帮助、关心和支持过我们的所有人(客户、车主、“特工”同事、供应商、投资人、媒体等)。

神盾快运 倒闭 教训
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