Agile 式“连续开发”正在代替瀑布流式开发，聪明的公司想办法教育他们的用户并坚持进行改变。
在过去的7 5 年中，产品（无论是硬件还是软件）制造都采用瀑布流式开发模式。这种方式迫使公司按照年度新款的节奏去发布和上线产品，然后去推广新的、“升级的”版本。
在过去的几年中，Agil e式“连续开发”代替了瀑布流式开发，改变了大大小小的公司开发制造产品的方式。Agile在减少开发耗时、费用和残次品方面非常有效，而且使产品更加符合用户需求。但是厂商们发现连续开发不仅改变制造工程，并且对商业模式也会产生或多或少的影响，最终这些改变的集合效应则导致用户的抱怨和迷惑，聪明的公司会想办法教育他们的用户并坚持进行改变。
瀑布流式产品开发
瀑布流式开发—市场视角 过去，软硬件都是采用瀑布流式开发设计的，每发布一次新产品进行一次更新的开发方式。
·市场部上传“需求文档”给产品部
·产品部做出功能说明书并设计产品
·然后是实质性构建产品——实施
·确认产品是根据细则构建的
·产品发布后，通过修补BUG来维护
要等整个开发周期结束后消费者才能上手使用最终的产品，这可能需要几年。企业软件：1~2年；微处理器：2~4年；汽车：3~5年；飞机则需要10年。
瀑布流式开发—消费者视角：消费者购买一个产品时，会认定他们购买的是当年的型号。次年新款发布时，他们并不会奢望去年购买的福特旅行车或美泰格洗衣机能够升级到新版本的功能。（软件有时可以升级，通常情况下则需要一次新的购买行为）
当媒体试图打探新版产品的功能时，生产公司像保守军事机密一样防止新设计泄露，这凭空增加了些神秘性，消费者则数着日子等待新版本发布。通过间断的、人为增加色彩的发布周期，瀑布流式开发模式使得消费者明白他们并不能完全享受未来的产品中升级、增强的功能（通常没有）。换句话说，消费者预期被限定了。
Agile式开发：连续开发/发布
和瀑布流式开发相比，Agile式开发在可延续基础上发布增强功能和迭代更新。对于一款已经在生产中的产品，连续开发可以在两次重大版本或型号发布之间减少数月甚至数年的时间。厂商可以通过云端来发布新产品，从而使消费者随后即可获取更好的产品。
连续开发/发布—市场视角：以云为基础的产品使得公司有机会重新考虑新的商业模型是怎样运转的。Tesla和Adobe提供了两个案例。
Tesla 当大多数关于连续开发的文字记录是描述是网络、手机端、云端等应用程序的软件创新时，Tesla将其应用于双重产品—10万美元一辆车的汽车，包含硬件和软件。
首先，Tesla S型轿车定期下载固件升级。这些软件迭代远不止简单地改变仪表盘上的交互界面，他们可能会修正汽车的重大功能，包括停驻、加速以及操控性能等。
其次，和传统汽车完全不同，与其等一年去发布S型的年度升级版本，还不如在装配流水线上按照季度连续改进产品。在2012年和今年之间，Tesla并没有年度新型车的区别。（上一次汽车产业这种情况发生在福特T型车上）
A d o b e 数十年来，Adob e都在贩卖他们的新版产品Photoshop、Illustrator等，现在他们已经把所有这些产品都放在了云端并且将其命名为AdobeCreative Cloud。从财务或华尔街的角度来看，这似乎是一个很明智的改变。
连续开发/发布—消费者视角 但是这种转变对用户带来一些意外，并非全都是好的。
Adobe 通过高端用户创造可预期的收入来源时，Adobe制造了两个麻烦。
第一，并非所有的Adobe用户都相信Adobe新的订阅式商业模式是一种服务上的改进。如果用户停止支付每月的订阅费用，他们不仅无法使用Adobe服务套件去完成新工作，甚至可能连过去已经完成的工作都无法访问了。
第二，他们无意识地高估了学生、小企业以及偶然用户的需求，迫使他们改用一些“差不多”的产品来代替PhotoShop和Illustrator。
短期内抛弃低效益用户、优化收入和利润的后果是Adobe冒着给未来竞争对手机会的风险。事实上，这种收入模型感觉上和美国综合钢铁集团抛弃掉他们的低效益业务转向小型钢铁厂时非常相近。
Tesla 随着时间推进使一辆车越来越好，这有什么错呢？
第一，未经用户同意，Tesla单方面去除用户已经付费的功能，对于和云端连接的耐用品而言是一个麻烦；
第二，没有了年度新款，但受益于硬件和软件的连续开发，Tesla激进的市场行为将用户预期提升到一个非理性的高点。有人认为自己会拥有每一项新功能，即使这些功能（例如，快速充电，新型倒车雷达）在他们买车的时候并不具备。每年发布新款会给用户设定一个明确的预期范围，没有这种范围则会导致一些用户预期受挫。
启示
1.连续发布、开发是一项重要的工程进步。
2.它造就了新的商业模式。
3.用户并不关心你的商业模式，只关心结果。
4.尽管非理性、低效益且不合逻辑，但人们的确喜欢光鲜闪耀的新玩具。
5.订阅年金模式VS新的购买需要教育用户。
6.如果你的订阅年金模式“炒掉”了一部分用户，可能会制造新的竞争者。
7.企业需要明确传达用户对于未来功能的权益。
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