相比这轮资本寒冬，O2O的寒冬应该比这刮的更早。也难怪，新美大都开始抱团取暖了，携程去哪儿又紧随其后。免费模式硬生生被玩成了倒贴模式，谁又知道这场厮杀何日算是个了结。
今年4月份的时候，各大科技媒体报道了很多O2O行业里的死亡名单，从那个时候起，O2O在未来的不确定性貌似越发明显了。相比这轮资本寒冬，O2O的寒冬应该比这刮的更早。也难怪，新美大都开始抱团取暖了，携程去哪儿又紧随其后。免费模式硬生生被玩成了倒贴模式，谁又知道这场厮杀何日算是个了结。这可让O2O门槛上的人们如何是好。
莫要唱衰O2O
试着从互联网的本质分析下。最一开始，互联网连着的是信息和人，但慢慢的，这个连接开始向外拓展，它延伸到企业的各个环节，而这个变化也导致了企业本身产生价值的方式。从经典的管理学来看，如果能减少企业价值链上的环节，缩短流程，那么就能够给企业带来更多的价值。互联网提供了连接，不管是从原来的渠道还是供应链中上下游的角色，有了互联网这种形式的工具存在，必然会减少中间的若干环节，提高效率，降低成本。因此互联网技术的出现，为企业提高营销效率以及运营效率都起到了显著的作用，而这同样适用到线上线下的融合与改进。
再说整体的消费趋势。近几年，从境外游到海淘，人们开始不为产品的物美价廉而买单了，人们开始追求情怀，最求体验。消费升级带给第三产业更多的红利，那么O2O肯定也包含在这其中。人们会为品牌，或者是说为商品的额外价值，去满足非本质的朴素诉求，而这些商品恰恰就集中在一些高档餐厅，奢侈品，吃穿住行的服务领域，可以更好的彰显人们的生活品质。
结合以上两方面会发现，在现在大的创业环境下，O2O整体的前景还是非常大的。即便有所谓的资本寒冬，如果企业真的能够提供非常有价值的产品，也许会更容易异军突起。
大众点评在O2O领域经历了12年，虽然也在这次寒冬里与老对手美团联手，但比较其他O2O领域的企业，有三方面可以总结为大家借鉴的经验。
1、核心商业模式是用户价值和市场距离的最终平衡
O2O也就是online to offline，连接的是用户端和商家端，或者说连接的是线上和线下。互联网产品强调什么呢？用户价值，也就是说用户在使用产品当中能够获得的价值。反过来说，商家在这个过程中，能够获得的是什么呢？获利。这可以被概括为市场距离，也就代表了获利的难易程度。O2O产品难逃的就是一头是用户的利益，一头是商户的利益。因而O2O的核心商业模式，肯定是要达到这两者最终平衡的。
大众点评在创建的时候，是以信息提供来作为自己的主要模式的，它会提供一些商户的名单，在这些名单上面会有一些评价，那它要提供的是什么呢？就是帮助用户去做决策，用户来看哪一家餐厅可以去吃，哪一家餐厅的菜更好吃。随着团购模式的介入，点评在09、10年也加入到了千团大战。从单纯的内容模式过渡到交易模式。
在交易的模式下，大家更注重的是什么呢？我们来看淘宝，其实淘宝本身也是在做的交易，但事实上它不同的是，会把用户的一些行为属性，一些动作记录下来。能够在这个过程中，再转换一种形式，通过广告的模式去盈利，所以在单纯的交易的基础之上，通过获取数据形成后续的流量模式。
那点评是怎样进行这样的一个转化的？从它的产品进程来看。从团购到发展会员卡产品，预约预定产品，以及到现在大家非常熟知的闪惠这样一个产品，点评从交易开始转向服务。
为什么呢？原本的交易模式存在一个问题，用户价值端和市场距离端的不平衡。对于用户而言，得到的优惠已经是显而易见的了，原本花一百块钱才能吃到的这样的一个餐厅，花八十块钱就能够吃到，已经是非常实惠了。
但从商家端来看，这并非是商家想要的。以餐饮为例，如果说一家新店，在新开的时候想吸引新用户自然而然的就会选择团购这样一种方式，但极有可能每单的减免加上自身的管理费用会造成整体的亏本。虽然最开始可以给商家带来一定的流量，但当越来越多的用商家在做团购这项业务的时候，商家会被绑架。隔壁的餐馆都参与了团购优惠的活动，如果你没有，以及在基于现在线下这么同质化的服务下，用户就不会选择来你的餐厅用餐。在距离市场距离这么遥远的商家，不但要花一定的运营费用，一定的补贴费用，去运作整体的经营，还会在这个过程当中不断的受团购商品的绑架。
再看闪惠，虽然沿用了原来交易模式下的付费。那一旦有了交易就会产生什么呢？数据。那在数据的基础之上又会有什么？用户分析。把原来只基于内容的广告，基于用户分析做提升，就会发现广告效果变的非常好。说回刚才的淘宝，它的盈利也是来自广告，为什么能做到这一点？就是因为在交易过程中记录了交易数据，通过这些数据，对用户，对购买做精准的分析，分析了之后，再反向的去做推送。
所以点评也是沿用了相同的逻辑，或者相同的玩法，把付费的环节进行记录。记录了之后，再往效果广告这个方向走。这便在保证了用户端轻产品的情况下，给商户端也带来了利益。
究其根本，大众点评在商业模式的转换中，特别的在意商户端，这可能是很多O2O行业的从业人员所忽视的一个问题。
2、让场景痛点决定商业模式下的产品形态
大众点评的发展过程中有几个关键的时间点。
点评是2003年建立的，2005年的时候它推出过一款产品，叫做实体会员卡，但事实这个产品并不好，卡片的使用比例非常低，低到可能只有1%的活跃会员在使用。具体的原因，其实很容易理解，这种产品形态其实改变了人们在那个场景下的付费习惯。而且不论是对用户而言还是对进行收费操作的商家而言。所以在这个场景下会发现，用户的通点并没有被非常好的解决，不但是去改变了用户本身，以及商家的一些消费习惯，同时让付费的过程变得更复杂了。
接下来是电子优惠券产品，相比实体会员卡，这个产品要成功很多。但那还是PC的时代，大家需要去上网，把电子券下载下来再使用。但无疑在消费场景中它还是做了优化的。
随着智能手机的爆发，包括团购的疯起，点评在2009、2010年的时候冲入到大家视野里。移动互联时代之下，场景对大家影响的更多，数据显示80%甚至以上的团购券都是在APP上购买后直接消费的。这个过程远比之前那些，更符合用户的场景。
产品在不断的演化，用户端的体验也在不断的改进，根本的触发点是什么呢？场景。围绕着用户以及商户端在使用过程中的场景，以及他们遇到的问题，在不断的升级不断的变化，最终到现在被大家称为O2O2.0的闪惠产品。只要在手机上输入相关的购买金额就可以直接优惠付款。
再把场景这个词放大一层来说，大众点评的产品是在做什么呢？到店。而现在更多的O2O产品是在做到家。那到店跟到家本质上有什么区别呢？到店还多连接了一层门店。所以从交易模式转流量模式跟到店或者到家的这种产品形态也是有一定的关系的。
到店和到家除了在场景上有一些不同之外，本身提供的产品也会有不同。在到家领域里边，大家最熟悉的应该是美业这一类产品。到家的服务里边，非标准性，以及频次跟到店存在差别。到店尤其是在餐饮领域，属于相对高频的，而到家则是更非标准化，频次更低，但是利润会更相对较高。
所以两种产品的演进过程就会有所不同。大众点评的产品演进是针对某一个核心领域，某一类用户在优惠以及商家在流量上的问题持续不断的，根据场景调整。再看河狸家则是向着相邻的行业进行拓展，比方说从最开始的美甲切入到美发再到按摩，它是针对了同样的一拨人，一拨爱美的白领，有钱享受生活的一群人，进行产品线的扩充。为什么呢？就是因为到家的产品非标且相对低频。运营过程中会花费更多的运营成本，所以它必须要通过增加品类的方式去摊薄整体的成本。
所以场景的变换是在不同品类间的切换，而并不是针对某一个垂直领域做变换。
3、别让地面部队成为产品运营的生死劫
涉及到了服务业，涉及到了第三产业，涉及到了地下，涉及到了非标的一些活动，会发现它这其中的角色，运营环节，比单纯的线上产品复杂的多。
O2O领域中的企业有两类，一类就是像大众点评，美团这样一系列的互联网企业。它们的特点就是互联网基因根正苗红。它们的产品，以及管理方式，都非常的互联网化，它们的弱点往往在线下的运作。另一类企业，则是从传统行业转向O2O的，这类企业对原本的线下管理有一定经验。但是他们在管理中也会遇到问题。传统的管理理论中，适合的管理半径为8-10人，就是如果有1000个地面人员，就需要100个人员进行管理，那这个队伍会非常的庞大，即便有一些经验的总结，或者是说人员的积累，但事实上，在整体往下铺开的过程中，也会遇到问题。
那如果遇到了问题怎么办呢？首先说对于互联网企业，要补齐的是最传统的地下人员的管理方式和手段。众所周知美团在市场占有率上是远超大众点评的，但当阿里系出身的吕广渝加入大众点评后，双方的成绩便不相上下。
这说明什么问题呢？超过千人的线下队伍是需要有标准化的动作的，阿里系以此优势为美团、点评、百度输出了众多管理者。只有标准才能快速复制，在城市和城市之间才能快速被学习。同时相应的赏罚制度，团队的纪律，文化感，也都会起到非常重要的作用。这个跟互联网公司崇尚的自由，目标导向的管理方式还是不太一致的。
对于传统企业这方面要怎么提升呢？那就是学会通过互联网工具对地面人员进行支持。比方一些后台的管理工具，一些能够让销售随身带走的AP等，这些都会优化工作效率，包括时间管理，客户管理等一系列方面。
总而言之，平衡商户价值与用户价值之间的关系，不断的在用户场景通点之下进行产品形态的演化，优化地面部队的工作，在这个寒冬，O2O领域仍大有可为。
匿名用户
