这两天滴滴可谓赚足了眼球，不管你称之为有预谋的PR曝光也好，抱稳巨头大腿后卖弄情怀也罢，滴滴用三年时间从创业公司成长为行业巨头，确实有值得推敲之处。
滴滴做了哪一件纽约现在才开始做的事？为什么做不好产品会被程维派去扫厕所？程维为什么要说那么多1850年英国交通法的事？当然还有你最好奇的，滴滴年会一等奖发了30万现金，是真的吗？
请看以下程维演讲内容，来自滴滴出行官方微信，i黑马有删减：
三年前，那个冬天跟今天的冬天一样寒冷。那个时候，如果我们要叫一辆出租车，我们只能去路边，在寒风，雾霾中等车开过来找你。我们说未来有没有可能，所有的人在屋里面可以叫好车，车到了再下楼。所以有了滴滴打车，所以有了快的打车。一年前，我们用手机只能叫到出租车，不管我们怎么努力，在高峰期只有40%的用户能够叫到车。
最早我们开始有这个想法的时候，我们想在中关村找一间房子开始创业，但是我们没有钱，我们甚至请不起中介，我们借了一辆车沿着四环往中关村，一个楼一个楼的找，最后找到了中关村E世界，一个卖场商家楼上的仓库，他愿意很便宜的价格把那个仓库租给我们使用。在第一天，我问身边所有的最聪明的人，打车软件靠不靠谱。他们都告诉我，说这条路走不下去，因为出租车司机没有智能手机，因为中国没有诚信环境，你叫到了车，车也不一定来，车来了你也未必等他。
三年半的时间，我已经记不得打了多少场硬仗了，记不得多少次动员大家，我们只有往前的道路，只有信念，没有退路。但是我看到身边的同学变得越来越像，我们在互相感染，我们希望大家都能够在公司里打开自己，和身边的同事们交心，打开自己才能理解。
中国是第一个做出租车市场的，到今天纽约出租车司机还在扫街
滴滴打车软件本身就是一个独立思考，在我们创业的时候，中国最主流的是易到这样的专车软件，国外也是一样。只有我们相信出租车是最好的切入点。我们走了一条全世界没有人走过的道路，到今天美国的纽约出租车司机还是在扫街。很多人都讲，补贴战役是一个营销战役，在我的心目中，它是一个独立思考的产品战役。当时中国的出租车并不相信在线支付，北京连市政交通一卡通都是不接受的，怎么办？为什么司机不愿意接受，是因为不方便。可不可以我们设计一个中间账户，让用户付款的那一秒钟，告诉司机钱已经到账，你可以立马提现出来，就这样的小小的改进，彻底的改变了在线支付的习惯。
整个滴滴的发展历程就是一个极致执行经典的案例。我们有太多不可能完成的任务被完成了。从早期的冷启动，我们想要在两个月内拉到1000个司机，无比的困难，我们拜访完了北京的100多家出租车企业，没有一家企业愿意跟我们合作，我们找不到用户使用打车软件，我们把同学派出去在各个写字楼的食堂发传单，还是没有起色。
这个时候我们依然不放弃，有了太多在西客站极致执行一个冬天拉一万个司机的案例。有太多在补贴大战的时候，两三个月的时间开一百个城市，我们的同学就像一把利刃一样进入到每个市场。极致执行，去年我跟柳青定下一个计划，希望在去年的春节前完成滴滴快的的合并，那个时候互联网并没有像今天这样，还没有移动互联网的企业，竞争对手能够走到一起，花了22天的谈判就解决所有的问题，解决了所有的法律条件，我们在春节前完成了合并。
说到战略和投资部门，我们希望在去年融一轮历史上没有人融过的钱。Steven说像这样的案子在传统投行起码需要30人，半年的时间，我说你有多少人，他说只有他一个人。但没有什么不可能，30天后我们融到了30亿美金，破了全世界所有未上市公司融资的记录。我们有太多七天七夜的故事，我听说大数据有一个同学，为了能够完成交易引擎的改造，已经有半年的时间无休，并不是因为太多的压力，太多的要求给到他，是他对于自己目标的执著。
那时只有一间办公室，我永远记得那7天7夜
专车部因为订单增长非常快速，系统需要重构，我们专车事业部的技术团队决定整个春节无休，连续作战。我永远记得七天七夜，那次在补贴大战的时候，整个系统在一两周的时间里翻了十几倍的流量，完全顶不住，买机器都买不过来。那个时候公司还在E世界，我们只有一间办公室，一间会议室，那个会议室还没有窗户，连续通宵人就会头晕。
我带着张博出去找3W咖啡，希望他们把楼上的办公室借给我们，我们找腾讯问能不能借给我们办公室，我们的同学回来告诉我原来别人家的办公室里还有那么多好吃的。所以我说我们希望未来能给大家提供越来越好的办公环境。
我们在腾讯的办公室里拼了七天七夜没有人回家，最后一天我跟大家一起经历了最后一天。我记得那天晚上，整个公司的女同胞，都拎着牛奶，都拎着点心看望我们的技术哥哥们，那些疲惫不堪的技术哥哥们又焕发了活力。
大概在凌晨四五点钟，终于完成了系统的重构，我也在那里住了一晚上，第二天五六点钟就醒了。整个办公室的各个角落里散落着行军床，大家倒在各个角落里鼾声此起彼伏。
我记得一个工程师出来告诉我，说七天没有换隐型眼镜，所以要去医院才能把眼镜拿出来。我记得安全部门的负责人第七天出关的时候是他老婆的预产期，他直接去了产房。 外面觉得滴滴是一个奇迹，但我知道大家是怎么样一步一步极致的拼搏，克服了每一场硬仗。如果不能够坚守阵地就没有未来，我们一直是没有退路做到的今天。
2015年，我们打了这三场硬战
2015年，是整个滴滴高歌猛进的一年，这一年我们完成了3件重要的使命。
第一是滴滴，快的的融合。两家年轻的公司，两个价值观相近的公司，就像两个年轻人和两个价值观相近的人，一结婚就迅速地真正地在一起。还记得我们的口号吗？打则惊天动地，合则恩爱到底。这好像是很久以前的事情了，但实际就是去年的春节。今天，我们已经远远是一家人，一个公司，一个梦想。
第二件大事是在专车快车，我们打了一场硬仗。原来我们以为滴滴，快的之间就是决赛，后来我们意识到这只是亚洲区的小组赛，在中国最强大的团队走到一起后我们要完成后面的使命，就是迎接全球最后的挑战。不仅仅是我们，一代一代的中国互联网公司都面对过这样的挑战。
第三件事情，是在下半年，我们在控制住了专车、快车的市场份额后，开始完成了平台的梦想。在去年年会的时候我讲过，2015年公司的使命是从滴滴、快的打车变成滴滴、快的出行。去年下半年我们开始了高歌猛进的市场整合。出行一定是一个平台化的公司，就像携程和淘宝，早期都是垂直切入，最终用户只需要一个大的平台，用户告诉你需求，平台去帮助完成一切。所以我们在非常艰难的情况下孕育了顺风车，孕育了代驾，孕育了巴士，孕育了试驾。
如果不能提供好的产品，那就从最简单的扫厕所服务开始
我手机上有很多的司机和乘客的微信和联系方式。他们会不断的给我反馈各种各样的信息，告诉我规模很大但是企业细节做的不好。 大家看到了，我们举办了太阳花的比赛，那只是一个形式，最重要的事情是我们所有人的价值观，必须要把最重要的关注点放在这个地方。在2016年，我们的高管都是要求每个月必须要体验自己的产品，很多很多次。
我们的太阳花还会坚决的执行下去，所以输掉的团队真的去扫了厕所。扫厕所不丢人，我们也是服务者，那些阿姨也是服务者。如果不能提供给用户好的产品，那就从最简单的把厕所扫干净开始。今年第一个月服务最差的团队会裸奔。没有服务好用户，我们跑得再快就是在裸奔。我特别希望2016年夯实好我们技术的基础，为未来打造一个中国最领先，甚至全世界最领先的大数据团队打好根基。
我对滴滴最大的担心：很多员工我都不认识
最重要的修炼内功是我们的团队，无数人问我说滴滴还有你最大的担心是什么。我说只有一件事情，就是公司人越来越多，很多的人我不认识了，在两年前公司的年会只有200人，我们找一个餐厅就可以开，200人是最舒服的，因为每一个人我都认识。随着公司快速发展，我们的人越来越多，我特别担心是不是跟大家讲清楚了，来滴滴会面临一个什么样的挑战，我特别担心有没有人帮助大家融合落地，来到这样一家比较特殊的特别的公司。所以2015年在最后一个季度的时候，我说无论如何整个公司不能再超过5000人。去年底我们果然是4950人。
我说我们试一试，我们一起想办法不再靠增加人数去增长业绩，而是靠帮助每个人成长，提高我们的工作效率获得未来继续的增长，把我们的有限资源投入到已有的几千个同学身上，让大家不断的在工作中获得突破，获得成长。所以2016年我们依然会严格控制人员的快速扩张，而把所有的注意力放在管理者的培养上，放在整个内部机制的建设上。
在座的很多人第一天加入的时候，可能只有我相信他是可以的，张博第一天把振麟领到我这里的时候，他只开发过前端的IOS软件，他说愿意学习，他那个时候管理系统的后台端，我看到他的电脑上摆着一本书，一边学一边做。到今天他是整个滴滴公共产品事业部技术的负责人，中间完成了多少次公司快速发展和重构。罗文到我们身边的时候，他很腼腆的说他是89年的，但是如果没有他的快速的成长，整个滴滴不会有今天。所以最重要的事情是，公司发展再快但我们不成长这就没什么意义。希望大家给自己制定原来没有做过的一些目标，去挑战一些没有做过的一些事情，试一试独立思考，试一试极致执行，看看自己能不能变成那个更加强大的自己。
除了处理资本和巨头，我们还要面对最严厉的政策监管
跟大家讲一下政策，我们是少有的在所有的领域都面临着最艰难挑战的创业公司，除了市场上最激烈的竞争，除了要处理最复杂的资本和巨头的局面，我们还要面对最严厉的政策监管。改革是不容易的，我现在深深记得在这一届政府当选的时候总理讲了一番话，最难改的就是改革，看看我们身边最近十年发生了哪些改革，户籍改得了吗，医疗改得了吗，出租车改得了吗，能改的都改了，不能改的背后都有盘根错节的利益和挑战。如果没有我们不断的努力，我们的未来可能跟和过去一样的。
改革是很不容易的，1820年英国出现了第一辆蒸汽汽车。1850年英国才颁发了第一部交通运输法令，那是全球第一部交通法令。
那个法令限制了汽车的发展，它要求所有的汽车在城市里开不能超过2迈速度，那个法令叫红旗法，要求汽车前面10米的地方有一个人拿着红旗告诉路人危险，要求汽车在马车100米处要停车，目送马车以后才能走。那时候英国交通最大的问题就是怎么样处理街上的马粪，花了30年，他们最终的法令依然还是这样子，但是没有什么能改变得了趋势。
今天，滴滴所引领的是第二次的汽车革命，我们改变的是用车的方式，是因为汽车的发展已经到了一个瓶颈点，中国只有10%的人拥有汽车，但是整个城市的格局已经使得整个城市被堵住，不可能所有人像之前那样每个人买一辆车。
但是，单纯的靠限号，单纯的靠摇号，拍卖，堵不解决问题。必须要把现有的车辆整理好，提供好的、便宜便捷的第三方的出行服务，让大家有一个出口。在有限的车的情况下，人还在增加，路不会再增加了，所以车的总量就会被控制了，在有限的车的情况下提高每辆车的效率，做好顺风车，做好拼车，做好巴士，能够让我们的城市可持续的发展，让我们的城市的效率变得更高。
去年，我还跟随国家的主席去了中美互联网论坛，参加了乌镇的大会，一共只选了7家中国的企业，有一家是滴滴，我们有机会向习大大汇报。我们没有看到过哪个国家领导人像重视互联网一样的重视别的行业，没有参加除了互联网以外的其它的行业的论坛，所以我们一定要相信未来十年依然还是属于科技，属于互联网，属于信息产业。
去敬畏我们的司机，我们还没有真正的改变这样的群体的命运和社会地位。去敬畏我们的员工，那些跟着我们的同事，他有没有变得更好，我们有没有给他们未来，去敬畏资本，我们还不赚钱，我们不赚钱怎么能够长久发展，我们不赚钱怎么能够让我们的同事，我们的家人过上比别人更好的生活。所以滴滴的道路还长，永远怀着这颗敬畏之心，我们继续向前。
说一下年终奖和今天的奖品
说一下年终奖和今天的奖品。我们发了很多红包，也一定不会对自己的员工吝啬，2015年大家做的很棒，所以我们会把所有人的年终奖的基数定在四个月。去年2015年我们是按照大锅饭，今年我们希望拿一半在过年前直接发给大家，只要你工作满一年，起码是两个月，就是普天同庆了，剩下的我们会在年后启动绩效考评，绩效是希望未来的团队有更强大的战斗力。
希望大家能够记住，薪水是奖励苦劳的，奖金是奖励功劳的，期权是奖励主人翁精神，奖励突出贡献和奖励那些有潜力的，有未来的同学。所以，今年我们是一个过渡的年份，我们会把一半的年终奖直接发掉，剩下的一半会作为绩效，平均最少是两个月，最多的同学在年后还可以再拿到十个月的奖金。财务告诉我可能要准备5亿在年前年后发给大家，我说5亿就5亿。
去年参加年会的同学们抽奖嗨吗？他们问我今年抽什么，我说我们调研一下所有的互联网公司，我们必须是第一名的。我们的年度优秀员工，公司会在三亚买一套别墅，因为税和很多奖励，法律的问题，我们会把一年的使用权奖励给这个员工，也就是他自己或者是家属，或者是团队随他愿意，在三亚最好的海边，我们会买一栋别墅，这一年随便他住，远离北京的雾霾。
今年的一等奖，我们准备了30万的现金。
向2015年致敬，我们快速的发展，展望2016年，2016年我们一起加油！
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