竞争有时候就跟打游戏一样，到最后放大招，纯粹输血，我血比你多很多，你跟我比消耗，那就消耗。
下面的内容根据创业家&i黑马的采访录音整理，有删减。
口述 | 58到家创始人 陈小华
整理 | 创业家视频组
所有人感觉58到家（补贴）最凶猛，到处（可以）拿到券的时候，就是我们刚创立的2014年10月份到2015年的4月份。我们停止补贴的时间点在中国绝大O2O公司里是很早的。58到家2014年10月份才进去，11月份才做美甲，不到两个季度，我们就已经踩刹车了。过了2015年5月份，你发现，钟点工、美甲要想再拿补贴很难了。
为什么我们要停掉补贴，因为我们认为补贴没用。短期内，补贴得到的是订单而不是用户。20块钱就可以让（保洁阿姨在）你家打扫3-4个小时，谁不用？我给你补一年后，恢复30块/小时，你本来没有这个经济条件，你肯定不用。打车我给你补3个月后，你还会用。因为你去街上打车也得付钱。打车、外卖是你人生中本来就得支出的一笔钱。我们的标准是，你达到这个经济水平就是刚需，没到就不是。价格是识别用户非常好的办法。愿意付30块每小时用你的人，回头还来。为了领这个券的，后面不来，包括美甲也是。
绝大多数O2O创业公司为什么猝死？数学没学好，没一个好的财务，他永远没有把财务报表往后拉两个季度，他只知道补贴。
这个数学逻辑特别简单，比如今天你融了500万美金，每个月亏500万元，可以补贴10个月。假如说补贴更激进，一个月亏800万，订单就翻倍，10个月肯定活不了，最多6个月。你是不是还得维持一点增长？如果再增长50%，那只剩4个月了，4个月后规模更大，补贴没跟上，是不是活不了4个月，只活两个月了。这个时候，补贴敢停吗？昨天1万单，今天一停补贴怎么2000单了？投资人说，你怎么3-5个月没增长，我不投了。创业者自己挖一个坑把自己给埋了。
我们怎么做？我们在做所有补贴的时候，要算好。如果我补贴到这个地方，单量涨了，单均亏损必须降下来。比如我规模翻了10倍，每单的亏损必须降到原来五分之一，一天的亏损是原来的两倍，我还能承受。
创业公司拿的钱是我的三十分之一，几百万美金，大部分400万美金；它们的团队管理经验能力还很弱，结果它们比我补贴还激进，不死没天理。
很多创业公司没钱还想改变场景。原来用户去店的，它非得上门。大家都说滴滴不是改变了场景吗？你有滴滴那么多钱吗？一直补到（直接在）大街上都打不到车。大部分创业者寄托希望于TS（投资协议），以为拿到TS就拿到钱。
我们为什么不犯这种错误，因为我们在58同城经历那么多，早就已经对TS不感兴趣——钱不到账，根本不相信。特别感谢在58同城那10年苦逼的日子，使我们看任何事，该激进的时候毫不手软，背后又很理性。
我们当时刚进来，坦白讲对每个领域也没有经验。你怎么做我就怎么做，用你的方法把你干掉。就拿美甲来说，原来对手都在电影院摆摊，做1元、19元订单，搞大促，还拉1000人去鸟巢说要做1万单。我们团队问，这种方法好不好？我跟他们说，人家钱比我们少，人家敢这么做，我们有什么不敢做的？做吧。烧钱你都烧不赢它，执行力也太差了吧。
我们都是这样竞争过来的。竞争有时候就跟打游戏一样，到最后放大招，纯粹输血，我血比你多很多，你跟我比消耗，那就消耗。把钱同时都烧了，那不更好？速度更快。但是你稍微赢得竞争以后，你就要考虑长远了。
做长远有个前提，任何人不能挑战我的份额。之所以能成为长远，是因为短期我的份额绝对领先，如果你现在就要断掉（我的后路），我就不需要考虑未来，不惜一切代价也要拿下来。
当我们发现终于有一个（速运的）对手融2000万美金，要来挑战我们，它在上海补贴比我们激进的时候，我们内部就定了一个战略，无论在上海多么激进，永远跟进。
我们的规模更大，能让二三十个城市同时开。它主要补贴在华东几个城市，融了钱就想补贴。对手的补贴，我们内部叫局部激变。在没有竞争的地方，我们抓效率，去补贴，控成本。在我绝对领先的区域，它没进来我不理它。但在它进去的那些市场里，我们是极其激进。在它的上海大本营，我们倾下了所有的子弹，原来双方市场份额比例差不多1：1，一个月后打成了6：1。我们6。
我们的技术就超过300人，建立了一套体系，就怕别人不（跟）我打大战。我觉得我们最大的战略是没有带任何侥幸。包括投资人，为什么第一时间（我们）能融3亿美金，大家都认这个逻辑。这是一场大仗，必须要用最好的资源、人、技术你才能赢。如果你今天投了两三千万美金打这个东西，那你最好就别投了。你进这个领域，注定就是一场10年没有结束的战争。
我们融资那么多钱，一是为了快速取得优势，第二个最重要的是，我们能按照未来战争的需要，现在就搭建我们的能力体系。当然还有一个，你非常知道，打决战需要什么能力？首先有一个判断，我一定能出现在决赛赛场。我也会主动发起一些战役，让别人照我的节奏打，不能跟着别人节奏来。
时间点也很重要。我们为什么在那个点出来做？这时对手最多也就比我快6个月、8个月。
为什么做汽车就难一点？其实他（瓜子二手车创始人杨浩涌）决心比我们还大，打的广告比我们多。但是优信拍已经做了两三年了，（人人车创始人）李健已经做了一年，已经融上亿美金，优信拍都已经烧到3亿美金了。优信拍的管理团队、组织能力都挺好的，也为这场阵地战准备好了，它已经跟车易拍铺天盖地打过一轮了。
很多人问我，为什么你第一天就要开30个城市？我说，开一个城市，我跟对手打有什么优势？你在某个城市跑，它也跟得动。我要是对手，我就all in某个城市， 比如北京，赢了后，我就会融钱。但我们的对手，有一个最大的误判：58到家是“富二代”，它开我也开，它补我也补，反正58同城很快就不会支持它们了。很多对手就跟进，一跟进就到了我的能力范围。
刷单就像误差，消灭不了
在O2O，有补贴，就一定有刷单。刷单就像误差一样，可不停地把它减到最低，但永远无法消除，因为有一种它完全可以仿真。比如你一会要开车回去，我下个单你接了，然后真的跟着你走了，这个刷单就不可能识别。它跟真的一模一样。我们最后要从商业模式上解决刷单，没有补贴就没有刷单。像我们有一些类别，抽佣大于补贴。
我不是2VC模式，没有动机刷单。去年我出来创业，就跟母公司谈好了，预算1.5亿美金，我不需要做订单给谁看。我融资这么多钱，短期也没有融资的压力。投我们的都是PE级别的机构，他们才不信你这些概念。一定是看你的数字、财务、管理，访谈非常细，得跑一二十个城市，还请第三方公司，要访谈劳动者、访谈用户。
刷单对我们来讲，有个最大的坏处：把我的阿姨、司机的心态搞坏了，劣币驱逐良币。一个货车司机天天在这里做，另一个不做拿的钱更多，这很快一传十十传百，所有人都不干活，都在刷单。
我去年过年回家，有人说，你们58到家什么都好，就是刷单你们管得太严。他说，我们在别的地方，躺在床上一个月挣一两万，挺好刷的，滴滴也能刷，为什么你这刷不了。我就问了他一个问题：你们在我这刷不了单，真实帮我干活，在它那里每天刷单，你觉得是它死还是我死？
很多创业公司的CTO，还没我们反作弊技术负责人的资历强。我们有专门的数据部，负责人原来负责整个新浪微博的数据挖掘和推荐团队。
防刷单，最重要是抽佣提成方式。哪个地方刷单强，我们就停掉刷单，提高抽佣。我们经常为了判断有没有刷单，就把补贴先去掉，看有多少单，那个单就是真实的。我们每天客服再抽查。刷单不是防不了，关键就是你的公司有没有决心，我们是真有决心。
我原来在58同城管下面员工的时候，突然一个偶然事件，流量涨了，有人签了个500万大单，跟我说，你看我这个业绩完成了，你得给我绩效打500%。我说，行啊，下个月增长50%。本来这个月考核他100万，下个月120万。既然这个月他要奖金，业绩是600万，下个月业绩要做720万。我要保证我的增长率，这个没用。我还不如告诉他，这500万业绩，我单算，给发奖励，真实业绩只算了100万，下个月业绩还是120万，大家都开心。
如果对手在某个地方拼命刷单，我们的打法是什么？实行免单。我们就大规模打，局部形成巨大压力，把你逼的，你刷那个东西都影响不了。这样我们团队就不要天天纠结说，对方又刷单。当团队天天在谈对手的时候，其实对你后面的影响很好。浩涌和我、老姚都总结，有人威胁到你的时候，你花再大的代价也要把它灭掉。否则你留着它，长远看，是效率最低的方式。世界上最差的创始人就是留一个跟你差不多的对手，千万不要学袁绍。如果第一天你跟人家的资源是一样的，你当然就没有资格谈这个了。浩涌为什么做瓜子去了？因为他的经历，资源调动的能力，团队能力不一样。
创业不宜速成
我们内部真实运营两个品牌：第一个58到家；第二个58速运。58到家包含搬家业务在里面，但58速运是单独的体系。58速运跟滴滴一样，服务、供给标准，频次高，刚需，每天、每周都有，用户留存也很好，资金在那里效果明显，但对技术算法要求更高。不同季节、不同地区，什么时候加价、减价？什么时候该补？什么时候不该补？58速运更偏线上，因为它地面很简单。司机可以自动申请，只需培训司机开通、认证。美甲、钟点工、家政，它们更像地面服务，要招募、培训，然后提供服务，差别还是蛮大。
货运市场比出行市场要复杂得多。出行市场都是一类车，货车有7类，有四轮车、大卡车，还有冷链，分同城、干线、跨区域（从北京到廊坊等），还分专线。
58速运是标准的滴滴货车，同城货车随机的A点到随机的B点。至于后面进不进别的，我们再看，我现在不着急。我们进一个地方，先拿到足够多的份额再说。
我们原来做搬家，2C，我们就想养运力，跟当初易到（用车）做商务出行一样。最后发现，无论2C还是2B，车都是一类，运力调度系统也一样，2B的第一名就是2C的第一名。
搬家的市场也很大，但要教育2C，频次太低，成本太高了。我们想先去抓2B，把运力全建起来。2015年下半年，这个规模就迅速起来。这是出乎我的意料的。甚至也不排除58速运未来独立融资，大牌的PE机构找我说，要不要把58速运拆来，我再给你投笔钱。
但我觉得，融钱本身就是要做这些事。目前来讲，在成本上面我还能承受，还没有把它分开的想法。
我们的哲学是，凡事只看本质，不关心模式。哪条路能够让用户体验最好，效率最高，复制性最强，我们就走哪条路。比如我们投的呱呱洗车，我说，你们永远不要证明，自己是一个上门洗车公司，尽管现在上门很好。为什么不能是一个最大的上门洗车公司加一个线下的到店保养公司？你跟人家的区别是，有源源不断的客户，门店开在北六环都忙不过来，那就是好模式。你的生意比它好，每个工位的产值高。你比别人多了一个几千人的地推团队，可以通过洗车帮你建立数据库。什么都不像，就是自己的模式了。
投资就是控制IP
无论58同城、58到家逻辑都一样，在我刚才说的那些主战场，比如美甲、保洁、家政或者货运领域，我肯定以并购为主。其他的，我们都是以投资为主，绝大多数所投企业（占股比例）都在20（%）左右，还是要保留团队的积极性。
我们做投资很重要的原因是，所投企业跟我有业务上的协同。它能长期保证我这个平台稳固的体验，为什么别人做就很难？因为这些领域前两三名，都在我们体系里。用流行的话其实也叫控制IP。
现在“生态”这个词，真不知道是好词还是坏词。说是好词的，就是说布局很完美，有想象力。但说是坏词就是不专注。没有说人要做生态最后做成生态的。
从平台到生态那当然最好，我们在往那个地方进军，但并不是说，我们今年就要做成。我们今天把绝大多数资源，还是投到我们三个自营业务上，可能占了我们资金投入量的85-90%。
我为什么投的主要是天使和A轮企业，而且是关键的高频业务，因为要保证我的平台有接入。从战术层面，它是否导致我的APP，我从微信导入的流量转化率更高？我并没有刻意地说，我非得扶持谁，非得找谁。58到家的交易量没到几百亿、上千亿，我都不会考虑真正做生态，这至少要3年后才能实现。
我这次创业肯定不是比快慢，虽然58同城已经够慢了。我希望我们上市比58同城还慢。因为真正成功的公司，一定是比较慢上市的公司，今天美团为什么不着急上市就是这个道理。
我们的目标是想做一家数百亿美金估值甚至更高的公司，上市那20亿美金、30亿美金有什么意义？如果要真比上市速度，也许我们三年内就有这个能力。
我们平台里涉及业务多，成熟周期不一样，有些业务第一天就有毛利，甚至很快还有利润；有些业务，用户量巨大，但变现需要时间。如果为了证明你上市快，找利润高的业务拼命做就行了。
你看中国概念股，过去这么多年，真正能跑长跑的没多少，绝大多数公司上市就是人生顶峰。我没有套现的动力，做58到家，我准备的时间至少10年以上。当然员工有，阿里是我们股东，这一点我们会向阿里学习。如果公司的估值真的好，内部给他们一些流动性。
匿名用户
