保持独立思考，尝试更开放的思想，把更多的精力放在创造具有内生力的智慧支撑平台上。
本文由腾讯大学（微信ID: tencent_university）授权i黑马发布。
透明、真实、自组织，这些移动产品上的关键词，是否可以也作为高科技企业的组织文化理念？腾讯联合创始人、前CTO、腾讯学院荣誉院长张志东(Tony)，在2017腾讯HR内部年会中分享到：保持独立思考，尝试更开放的思想，把更多的精力放在创造具有内生力的智慧支撑平台上。
十／百倍速时代,传统层级沟通跟不上
十年前，白领们通常只是在午饭的时候，相互说一下团队和企业的八卦消息，但大家并不会在邮件、博客里谈论这些话题，信息发酵变形的速度正比于口耳相传的速度。而如今，企业的信息，很容易被添油加醋成小道消息，再迅速发酵变形成各种八卦。每位白领一个低头的瞬间，可能就是一个信息的再次传播、再次加工，这个速度和十年前完全不一样，尚未看过精确的社会学统计，我想姑且可以先用十倍／百倍这样的字眼来形容。
对任何大型企业和团队来说，移动互联网都是一把极为锋利的双刃剑。一方面，它可以帮助企业和团队，极大提升工作效率，极大地提升沟通的效率和扩大沟通半径。另一方面，也带来了信息的发酵和变形。各种移动匿名社区的出现，让信息的发酵和变形的速度也随之放大十倍／百倍。
移动大潮来得如此之快，让所有的企业和组织有点来不及反应，传统的层级沟通就已经失去了有效性。越是大型的企业，受到的影响会越大。
几个案例案例1:腾讯学院的课程生产
我在腾讯学院不时听到一些资深同事，经常挂在口边的一句话是：为业务战略保驾护航。我听了之后总觉得有点别扭，这里先打一个问号，稍后再谈。
公平的说，腾讯学院在业界算是非常棒的，我们有比较完整的培养体系和愿意分享的文化。学院的同事们已经很努力，很勤奋，但我们还是1.0的勤奋。为什么这么说呢？腾讯学院的同事们很辛苦，举办一期又一期的A培养计划、B培养计划、C培养计划；学院组织资深同事开发一门又一门的课程1、课程2、课程3、课程3.1、课程3.2、3.3。而参加培训的Q哥Q妹们，都要花上蛮大的时间成本，才能去参与一门课程。
学院也开发了E-Learning的系统，有不少课程有录下来的现场Video给同事们去学习。但实际的体验，让人去看长长的现场录像，时间颗粒度依然太笨重和太大颗粒。2个小时一次性的录下来，本质上还是很传统的1.0的课室宣讲。虽然E-Learning也有评论和课程反馈之类的互动，但因为产品形态的缺陷，未能给到读者足够的参与感。这种发行方式和组织方式，我感觉还是很线性的生产方式，尚未能体现出移动时代的产品魅力。
案例2:TED的演变
这里讲一个我比较欣赏的例子，TED(www.ted.com)，这是我离任管理层三年来每周必看的网站，一个非常有趣的平台，1984年就成立了，成立的前十多年里悄无声息，或者说还只是少数精英的分享平台。
它的改变是从2006年开始，他们的第一个演讲视频在2006年放在了互联网上面。2012年的时候，这些视频的播放已经超过了10亿次。期间也是得益于宽带互联网的发展，以及YouTube的推波助澜。这是一个很精彩的改变，TED从一个小众的精英社区，变成一个全球的思想者平台。
TED的开放平等的精神，后来又有了一些很有趣的演进和延伸。如 TED Prize, TED Fellows, TED Ed, TED Translators, TED Books, TED Institute，以及更开放的 TedX。比如，TED Translators，是爱好者通过自组织的形态，把演讲翻译成很多国家的语言。爱好者是义务参与、自组织(译者可以自由选择自己感兴趣的演讲去翻译)，没有薪酬，但翻译的质量却非常高。我的英文不太好，看完一个演讲之后，我经常再看一遍中文翻译稿，我觉得其翻译的质量非常高，比付费的商业翻译更好。可以感受的到，因为译者本人就是对演讲者的主题有很大的兴趣，这就让TED Translators成为一个双赢的愉悦的工作。
TED演讲有一个很强硬的规定，就是18分钟的时间。这是一个非常优美的产品设计，这个机制充分尊重听众的注意力和珍惜听众的时间，它促使所有演讲者精炼再精炼，去掉所有空话和套话。如果换成60分钟，也许它就不会成为这样一个具有全球影响力的平台。
TED鼓励演讲者真诚的讲述自己的思想，而不是来炫耀、做秀、或者做广告游说。无论你是500强的CEO，世界的首富，还是有故事的医生，或者是任何一个普通的人，在TED里都是平等的18分钟。每一个观看者，可以自由搜索自己感兴趣的演讲，人人可以进行轻松的观看、点赞、点评。每一个观看、点赞和评论，都是一个读者意愿的累加，也成为最佳的内容筛选器。这样的筛选具有平等化精神，借助了带宽互联网和视频的力量，TED变成了一个影响世界的思想平台。
案例3:校园招聘和内部人才流动
HR团队经常盘点资源是不是放在重点业务上，这些很累的工作固然必不可少，也会有一定的作用。但本质上，HR是很难去判定哪个业务是哪个优先级，也许我们可以换另一个角度，是不是可以做一个更好的人才2.0的市场？
我比较欣赏公司的校园招聘，这个产品做得不错，有些2.0的味道。有师兄、师姐回到校园里为学子们介绍和分享，学生们也可以选择先去实习，感受企业的风格是否适合自己。鹅厂的校招并不是为哪项业务保驾护航，而是一个可持续的效应，每一次好的改进都可以持续的应用。
公司过去几年倡导内部员工流动，有个“活水计划”，在基层员工的流动上，取得了很好的成果。但在资深同事层面的流动上，还是挺无趣的1.0的体验，还是通过邮件或者宣讲，说这个业务有多么的重要，描述那个岗位有啥要求，请有兴趣的同事们来报名。同事们没有办法像看一个TED一样，用几分钟了解这个团队、了解他们的愿景和团队文化、团队里有哪些大牛可共事、团队领导人风格如何，是否靠谱，也无法点赞、点踩，整个过程仍然是一个很传统的1.0的机制。宣传、宣讲等这样的术语，我个人觉得并不太能适配移动时代。
案例4:乐问
下面再看一下公司内部的“乐问”的案例。大家都知道，“乐问”是公司的内部交流问答社区，在2013年8月份的时候上线。开始一段时间，开发团队是很迷茫的，他们犹豫这样的东西能不能在一个大型企业里发展。他们经过了一段的挣扎和磨炼，每两周迭代一个版本。
到上个月，我向乐问要了一些数据，现在每月大概有2000个提问，1.2万个回答，6000多个评论，参与问答的人超过5000人，一个月读过的同事大概有2.5万人，它成为了在腾讯内部一个很有生命力的双向互动的平台。
乐问这个产品的背后是有一些思想。它的第一个特点是移动碎片化。如果没有智能手机，我感觉乐问不可能有这样的发展。因为不少问题是需要产品负责人和部门负责人来回答的，这些人都很忙，如果只能让他们回到PC上回答，他们的反应会极为迟钝。但是移动互联网提供了这个机会，让他们可以在出差的路上、在坐车的间隙去回答别人疑问和挑战。
第二个特点，是可以匿名提问，但必须要实名回答。当年团队在制定这个规则的时候相当犹豫，怕允许匿名提问会让一些部门和团队不愉快。我当时还在管理层任内，鼓励他们把这条规则坚持下来。这是一个比较重要的产品设计，目的是在于鼓励真实的问题浮现，以及负责任的回答。
第三是平等化，每个人都可以提问、回答，也可以推荐相关人回答。人人既是提问者，也是回答者。所有的热点、关注点都是背后一个个真实的意愿的累加。
因为腾讯人年轻而富有朝气，企业文化具有较高的开放度，这个产品设计，能够起到鼓励人说真话的作用。真实、自组织，在适合的产品机制上，可以焕发出内生的力量。
下一代支撑平台的关键词
再回到那句话，我觉得HR对业务进行“保驾护航”是很难做好的，或者说你怎么做都会吃力不讨好，企业会有决策错误的时候，业务战略会有成功，也自然会有失败。
如果用大学来比喻，全球最优秀的大学最根本的使命，就是培养独立人格和独立思考的毕业生。一个优秀的HR体系，其使命也许就是为企业，为社会培养独立思考的职业人。
任何一个大型企业或大型组织，都会有很多毛病的，越大的组织越是这样，会有很多bug。我们会有很多忙而无效的东东。比如，我们很多时间和精力，可能会被各种形式化和心血来潮所浪费，很多PPT、很多文案，可能是没啥意义的，我们也可能浪费他人干了很多没用的活，折腾了很多无效的模型。
如何看待企业和组织的bug？也许大家可以看开一点，更坦诚和真实的面对。如果要给一点建议的话，我建议大家不要去美化公司。招聘的时候不要把公司夸得像一朵花一样，也不要神话领导人，我们不需要红毯迎送，上司是来接受大家挑战的，不是来给大家剪彩宣讲的。
公司近年致力于发展平台开放生态的业务模式，过程中必然会有各种各样的内部组织的矛盾和问题，会有很多阵痛。这种组织蜕变中的阵痛，对公司的支撑体系来说，既是困扰的难题，也许也是创新的机会。每一个阵痛，也许背后都蕴藏着一个创新的机会。支撑体系的同学们，如果大量精力奔波于各种只是一次性的保驾护航、奉陪很多精力于不可复用的“组织存在感”，这样的效率，估计是追不上当今这个移动时代的。
今天的分享，是我一些不成熟的思考，比较散乱，案例之间也不是很有逻辑连贯性。透明、真实、自组织，这些移动产品上的关键词，在高新科技企业界内有多少的适用范围，我也并没有大的把握，目前看到的成功案例还比较少。这里是希望小伙伴们保持独立思考，尝试更开放的思想，把更多的精力放在创造具有内生力的智慧支撑平台上。
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