客观来看，虚实两派都是屁股决定脑袋，只站在自己的角度去思考问题，自弹自唱。
本文系华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）授权i黑马发布 作者彭剑锋。
去年企业界比较大的一个争论，是马云提出了所谓的“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”的“五新”模式，但是很多实业企业家对此很不认同。娃哈哈董事长宗庆后就认为“五新”之中，除了新技术，其他都是胡说八道，认为虚拟经济把实体经济搞得乱七八糟。
董明珠大姐接茬说：我完全认同宗老的话，我觉得现在90后开网店，这破坏了实体经济。李东生说：我打个圆场吧，除了新技术我比较认同外，其他几个新，我都看不大明白。对此，马云又反击了，说不是实体经济不行，是你的实体经济不行，不是技术让你淘汰，是落后思想让你淘汰，是不愿意学习、自以为是让你淘汰。
按照马云的说法，虚拟经济更贴近消费者，所以未来一定是虚拟+实体，就是互联网+，而不是+互联网。未来实体经济必须跟着虚拟经济玩。但是从实体经济的角度，认为所谓的消费方式驱动产品、技术变化是个伪命题。为什么呢？因为消费者需求的变化，最终还是来自技术与产品创新的驱动，本质上还是由技术驱动消费者消费方式的改变。客观来看，虚实两派都是屁股决定脑袋，只站在自己的角度去思考问题，自弹自唱。
01 未来的整个产业，到底是由实体去牵引，还是由虚拟牵引？
我个人认为，现在实体经济、虚拟经济主要有两大问题。
第一，实体企业发展到今天，面临虚拟经济前所未有的挑战，虚拟经济在某些领域如零售领域的攻城掠地，让实体零售及实体企业遍体鳞伤，措手不及。我们不得不承认，在互联网时代，确实很多传统企业离消费者越来越远，单一的技术与产品思维，使得现在很多实体企业忽视了消费者需求的变化，及其引发的产品模式和客户价值创造方式的变化。在某种意义上，实体经济要从产品导向，真正走向客户需求导向。
随着客户需求层次的提高，客户需求变化的加速，客户对产品参与度的提高，要求实体经济要更贴近消费者，关注消费者需求的变化所带来的生产模式与客户价值创造方式的变化。
所以，实体经济要主动拥抱互联网，要对未来生产模式、经营模式、客户价值创造方式的变化有足够的重视，不要轻视互联网和智能化所带来的全新变化，要用互联网思维、互联网技术改造内部运营，提高对市场、对客户的价值创造与价值重构能力，不要轻视和拒绝马云提出的五新模式，要认真研究和对待马云提出的新思维，同时要坚信，光靠新模式解决不了产品品质问题，解决不了假冒伪劣、不安全、不环保问题，更解决不了技术创新问题。整个社会百分之六七十还是要靠实体经济，虚拟经济永远替代不了实体经济。
第二，以阿里为代表的虚拟经济企业现在面临的问题是什么？我认为他们离消费者虽然貌似很近，但是离消费者真正需要的高品质产品和技术创新又太远，他们成长速度太快，发展太顺利、来钱太容易，还没过组织化与科学管理这道坎，同时，对传统企业赢的道理太陌生，对实业在数百年来所积淀的优秀经营管理成果及规律缺乏应有的尊重。虚拟企业要懂实业并真正实现虚实融为一体满足消费者需求的变化，还要谦虚向实业企业学习。阿里、百度等虚拟企业的管理水平要达到华为、娃哈哈等企业的科学管理水平，还有很多科学管理的A B C的基本知识与技能要补课。
中国企业在实体经济和虚拟经济融合的过程中，双方要互相走近，学会相互欣赏和尊重，而不是互相轻视与排斥，否则都会吃大亏。
产业互联网未来的主宰者一定是实体经济，但是作为实体经济，要主动用互联网的思维技术去改造内部运营，提升效率，这是一条必由之路。
第一就是做好产品。传统企业不变的是产品与技术的创新、人才驱动、高品质产品与服务，在实体经济以及未来实体经济、虚拟经济完全融为一体时，仍然要靠产品服务为客户创造价值，这是一个不变的真理。
第二，要拥抱变化，关注消费者需求所带来的客户价值模式的创新。客户价值模式、商业模式在变化，要通过商业模式创新，去创新客户价值、重构客户价值，为客户提供一体化的客户价值体验。
这几年经济形势不好，但仍然可以看到像华为、OPPO等这些传统企业能够逆势保持高速有效成长。我认为它们都有一个共同的特点，就是一方面基于产品与技术创新，不断夯实内在的核心竞争能力，同时又能够用互联网的思维和技术去改造内部的运营，提升内部效率并创新客户价值模式。坚守传统企业赢的道理（好人、好产品、好管理），主动拥抱互联网，去“＋互联网”，这是传统企业未来发展的必由之路。
02 案例：华为、O\V企业为何逆势成长
华为的不变与变：打造内在核心竞争力优势和外在生态优势
2016年的华为销售收入已经达到5216亿，即使规模做到这么大，还始终保持百分之三四十的高速成长，2017年华为的新目标应该是做到8000亿。为什么华为能够保持这种持续的成长？
一个是战略方向上，华为始终在构建自己的核心竞争能力，最近提出要构建华为两大优势：内在核心竞争力优势和外在生态优势。
内在核心竞争力优势是基于产品创新的价值驱动，始终围绕客户价值，实现价值创造、价值评价、价值分配三位一体的良性循环。华为始终坚持实业赢的道理：加大对研发的投入，技术驱动，产品领先。
97年我们写《华为基本法》的时候，规定每年投入10%搞研发，现在华为基本上每年都是15%以上的研发投入，近十年华为的技术创新、管理创新，所投入费用超过3330个亿，从95年到现在，管理咨询费总额超过300亿，全球33个咨询公司为华为提供全方位的管理创新服务。这种真金白银高技术投入的创新精神，在中国企业中是绝无仅有的。持续投入创新是它能够保持这么多年持续强劲成长的首要原因。
同时，华为加大对生态的投入，致力打造企业员工、企业与合作伙伴、企业与消费者之间的互联平台，为组织的灵活可变提供了保障。以华为社交网络来看，包括花粉俱乐部、华为开发者社区、华为开发者联盟、华为企业互动社区和心声社区，搭建了外部社交网络、伙伴社交网络和内部社交网络。华为真正打造了能够基于消费者需求变化的、可变的组织体系，能够对内部员工技术创新、外部合作及终端消费者的灵活互动性快速响应。
企业不能变的，是对技术产品的投入，必须要应时而变的，是组织模式、生产模式。华为的做法是搭建起一个三维可变组织架构体系，真正基于客户、产品，使得整个组织体系不断适应消费者的变化，快速响应消费者需求。
企业做大之后，会不断面对四大毒瘤（山头、官僚、腐败和惰怠），面对六大成长瓶颈（战略、人才、组织、运营、机制、文化），需要持续不断的管理变革，去净化和激活整个组织。华为的做法是：坚守传统、提升持续增长的内在动能、内在“血洗力”并重：
第一，不断传递危机意识，不断净化组织。从95年到现在，任正非不断传递危机意识，谈到“无人区的探索”和企业发展的“黑天鹅”，也不断做净化组织的事。2016年规定了干部八条和十六条军规。互联网时代，常见的是强调员工的自主性，更强调自我驱动，华为却反其道而行之，召开干部工作作风宣誓大会，建立严密的监控与监管系统。
第二是持续激活，提倡艰苦奋斗。去年，华为“炸开研发金字塔”，2000名有15年到20年研发经验的高级专家出征一线，这是很体面的下岗、转岗，根本上是优化、激活整个组织，使组织充满压力和活力。
第三是血洗（学习）能力和自我批判。作为领先企业，华为去年一直强调向美军学习，学习美军的指挥系统、扁平化的组织体系和执行能力；向OPPO学习，向阿里的云栖大会学习开放的、谦虚的心态。
概而言之，华为能够持续发展，一是顺应大势，看清未来，主动变革，二是坚守自己该坚守的东西，不为风口所忽悠，同时又关注变化，拥抱变化。
OPPO、vivo：赢在产品和终端深度营销
两个品牌都是来自于广东的步步高，最早的大股东都是段永平，现在是两个独立的公司，在市场上既有竞争，又有协同。2016年华为的手机出货量是1.39亿部，但是O\V两大阵营加起来做到1.55亿台。更重要的是，华为手机基本上不赚钱；而OPPO连续几年的利润率达到15%。销售和利润率都超过华为，O\V成为中国智能手机最大的赢家，就是因为盈利能力强。这是华为放下身段向OPPO学习的原因。
OPPO的成功之道，第一，战略上高度聚焦，目标客户群的定位非常简单、非常精准，不盲目。首先，段永平的“道”就是Do right things，不断选择做正确的事，降低失败的概率。对的事情继续坚持，不对的事情不管付出多大代价都叫停。是非不应该给利益让路，对消费者需求理解深刻，从而在激烈竞争的商战中以“大道至简”获取竞争优势。其次，OPPO、vivo的目标客户群定位清晰聚焦，主要针对80后、90后年轻打工族、学生，尤其针对年轻女性。这一细分市场在三四线以下城市有巨大的市场潜能，也是智能手机市场需求的高增长点。这一人群普遍喜欢看综艺、爱八卦，从众心理很强，有独特的情感和简单时尚的产品诉求。
第二，深刻理解消费者需求，把产品做到简单极致。OPPO的产品设计不是技术创新导向，而是彻头彻尾的用户需求导向。比如抓住消费者快速充电的需求，“充5分钟，通话2小时”，解决了消费者痛点。华为手机，拍照越清楚越好，OPPO不是，针对年轻女孩子要美颜，不是照得越清楚越好，是越美越好，主打强大的美颜自拍功能，满足了人内在的价值诉求。这个消费群体既追求时尚，同时要求性价比高，所以OPPO整个外观完全追随苹果，但是价格又比华为、三星低很多，而且O/V的产品线单一，每一款产品都做爆款，做到足够规模，实现单一产品的规模成本优势，从而提升了盈利能力和盈利水平。
第三，OPPO最有特色的是把传统的深度分销做到极致，我们叫蓝绿海洋漫灌洗脑，打造强大的终端网络竞争力。OPPO完全渗透到三四线城市，甚至五六线市场，目前OPPO所掌控的门店有25万家。
第四，利益共享机制形成良性渠道组织生态，实现渠道有效管控和成本领先优势。这25万家门店都不是OPPO投资的，而是采用合伙制，相互参股，又在OPPO统一的信息化体系中实行统一的标准化管理、标准化现场促销、标准化供应链系统。这种合伙制形成利益共享机制，形成良性的渠道组织生态。在某种意义上，OPPO通过合伙机制链接25万门店，实现了轻资产；同时通过信息化体系实现对25万家门店的管控。这种深度分销模式是借助互联网思维与技术进行改造，把传统做到极致。
当然，OPPO的成功，最后还是归结为简单极致的高绩效文化竞争力。跟华为一样，OPPO的文化也很简单务实，就是四条：第一，本份；第二，用户导向；第三，追求极致；第四，结果导向。
尊重传统，同时要拥抱变化，这是未来中国企业持续发展之道。OPPO的成功其实也是建立在尊重传统、拥抱变化的基础上。所谓尊重传统，就是把中国传统的深度分销做到极致；所谓拥抱变化，首先就是用互联网的思维去打造整个运营体系，用互联网技术去改造内部运营，构建基于互联网的平台，实现平台化集约管理，分布式生产作业。其次就是合伙，集聚产业生态，集聚资源，很多东西不一定要自己拥有，而是通过链接实现资源的整合，去重构客户价值、创新客户价值，这也是传统＋现代模式的一种成功。
我认为，未来中国传统企业真正要赢，还是回归到两条：首先，老老实实做好产品；同时，用互联网的思维、互联网的技术去改造企业的运营，创新价值创造方式，创新生产模式，创新组织模式，使得组织贴近消费者需求，真正为社会提供高品质的产品和服务，这才是正道。
03 问与答
施炜（华夏基石首席专家）：请彭老师谈谈未来企业人力资源管理最重要的几个要点。
彭剑锋：第一点，确定经营人才的理念，实现人才的价值增值。互联网时代最重要的是从简单的管理人才走向经营人才，要真正基于人才的需求，为人才提供人力资源的产品服务，提升人才的价值理念，实现人才的价值增值。
一个企业最大的财富，在某种意义上是人才的价值。人才的价值体现在知识的价值和知识产权的价值。未来，在一个企业中，真正拿不走的是这个企业所拥有的智慧、知识资源和知识产权。人才一定是流动的，唯一能够留下来的是知识和所拥有的知识产权。所以，除了人才领先战略以外，还要确定知识管理与知识产权战略。
第二点，把知识管理、知识的增值以及知识产权作为企业的战略要素看待。
第三点，企业家的自我超越与企业领导团队。互联网时代，企业最大的障碍是企业家自己，即企业家峰顶理论，一个企业能够做多大，取决于这个企业家的追求、胸怀、境界。
一是目标追求。没有目标，企业做不大。二是胸怀，互联网时代需要各种人才，胸怀不够，就不能包容。面对聪明人，老板要装糊涂、装傻，这叫灰度，懂得妥协。聪明人就愿意装在你的筐子里。如果你比聪明人显得聪明，聪明人就会跟你直接对着干。这就是任正非所讲的，面对聪明人，有洁癖的人不能当领袖。三是境界，企业家的境界是懂得分钱，舍得分钱。懂得分钱是要有评价机制，核心是评价。
第四点，就是不求人才所有，但求人才所用。人才不再是企业所有制，要用互联网思维、互联网技术，比如通过合伙机制去整合人才，用人才去连接资源。OPPO的25万个门店，某种意义上是用合伙机制连接了25万个有才华的人。所有权归你，企业的知识产权归你，但是，管理体系归我，你进入到我的系统里，用合伙机制整合人才。
现在我们对合伙机制提出八个字：共识、共担、共创、共享。大家一起合伙抱团打天下，首先要有共识，要认同共同的目标和归属。接下来是共担，共担最核心的是共担风险，出钱出力才叫合伙制，光出力不出钱不是合伙制，因为没有担风险。然后是共创，最后才是共享。
华为最新提出人才布局，这是一个新词，通过连接人才来连接资源、要素，最后形成企业的核心竞争力。这是华为新提出的所谓新战略的核心驱动力之一。我认为，现在要用合伙机制链接，形成人才生态，人才生态带来产业生态。
第五点，人力资源要打造三个链条。一是人才供应链，选拔有共识的、符合企业未来战略发展所需要的人才，就要打造人才供应链，选人比培养人更重要。二是打造能力发展链，企业内部的人才发展链。三是员工个性化服务链，现在的人才都有需求，要基于员工的需求提供人力资源产品服务。这是人力资源要打造的三个链条。
施炜：企业在转型过程中，最关键的要素是什么？最核心的问题是什么？
彭剑锋：转型的关键点，我觉得还是要回归到管理学的三个基本命题，一是战略，二是组织，三是人。
首先是战略思维要转型，在变革时期，最重要的是企业家和高管团队对未来的战略发展思维要进行创新，战略创新包括发展模式的创新。
其次是组织创新。我认为组织创新是最难的。消费方式发生了变化以后，倒逼生产模式、组织模式变化。现在，理念上都提客户导向的组织，问题是到了操作的层面上，又是产品导向和生产导向，而不是消费者导向，这是一个难点。我们都在批判金字塔，问题是新的组织模式是什么，现在用的概念是自组织、网络式组织、生态式组织……都很难概括。理论上我们也在探讨，但是没有探讨清楚，未来的组织形态从科特式组织向什么演化？到底是生态组织还是网络组织？是自组织还是社交化的组织？谁也说不清楚，理论上说不清楚，实践上也不知道怎么办，互联网企业没有搞清楚，传统的企业也没有搞清楚，各说各话。这是组织变革的一个难点。
第三是人，传统企业+互联网，两类人才在一起，如何变革人才机制、选人标准、评价体系？机制体系不一样，如何建立分层又能进行文化融合的开放、包容的人力资源系统？这是一个瓶颈。
我认为，变革还是回归到战略、组织、人这三个基点上。
匿名用户
