陈国环:CEO要大胆用人,越是驾驭不住的人,越要敢用(中)
2017-08-18 10:57 团队管理

2陈国环:CEO要大胆用人,越是驾驭不住的人,越要敢用(中)

不拘一格降人才。

 导语

 

7月30日,创业黑马导师、前赶集网COO、前阿里高管陈国环在黑马高管营课上分享了从打造阿里中供铁军到扭转赶集命运的故事,同时现场拆解了管理之实战逻辑,浓缩成为“打造高效铁军的九条军令”。

8月14日,学霸君分享了九条军令中的第一条军令“团队选择”,今天继续解读2~6条军令:铸军魂、搭骨架、建立信任、简易、激情。

口述丨陈国环

整编丨陈雪娇

1.0


军令二:铸军魂

一个没有魂的军队是打不好胜仗的,所以铸军魂是第一步,而一个部队的军魂在于首任行政长官的思想。如果你是创业公司的CEO或联合创始人,那么团队的魂就在你身上。你应该把思想提炼出来,成为魂的核心。

如何提炼呢?你要了解公司创业的初心是什么。比如,马云的创业初心很简单,他融合了这些文化:

1)儒、释、道”三大宗教阿里的文化就是儒释道贯通,马云知道他自己想要什么,知道这个公司初心在哪里,要走向哪里。

你的公司也是一样,你的初心是什么?做这个事情对社会有什么意义?为用户解决什么痛点?你打算以激情的方式走过去?还是以沉静的方式走过去?虽然每个公司的道不同,但殊途同归。

2)中国共产党的文化。马云不光用儒释道三教打通经脉,而且还把三大宗教与党的文化融合,形成阿里巴巴独特的江湖文化,体现出来就是独孤九剑、六脉神剑。

我刚去赶集的时候,团队因屡次打败仗而处于崩溃边缘。后来,我利用被长期压制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激发士气,迅速做到了行业第一。

是如何做的?当时我定下了三大目标:招聘第一,收入第一,增速第一。将这三个环节打出去,用KPI的方式把士气激发出来。

我为什么这么做?因为当我接受这样的团队时,只能回归人性。长期被压制的人反抗能力都极为强大,我只需找到正确的点把它激发出来。所以,我将这三个目标灌输到整个团队,让整个公司围绕这三个目标走,当时很多不愿配合的部门也跟着协同起来。

军队打仗目标导向是第一的,十年的仗眼看就要输掉,这时你唯一想的就是翻身。我点了一把火,找了一个正确的通道,让他们绝地反击,打得酣畅淋漓因此,铸军魂就是使命(Mission)、愿景(Vision)、价值观(Values)。

为什么有些公司无法顺利融资?因为这些公司5个管理人员能说出了5个不同的愿景、使命,团队不能高度一致,执行力非常差;为什么当年赶集在短短一年内能轻松融资好几轮?因为投资人和赶集高管团队聊时发现所有人的理念、口径高度一致,于是噼里啪啦地投了。

当然,我们不能为了融资而创业,而是真正想要创业才去创业,真正的创业要回归本心,因兴趣而将这件事当作终身事业而奋斗,这样的创业成功率才更高。

而赶集与阿里铸造军魂的方式并不相同:阿里是马云通过打通所有经脉,提炼出独孤九剑和六脉神剑;而赶集则是激发人性最脆弱、也是最强的一面,我要超越,我要复仇。


军令三:搭骨架——选将

选将有很多讲究,有人说将是培养出来的,我并不认同,因为培养的前提是选择。

1.从招聘开始,而非从培养开始。

阿里选将是从招聘开始。比如面试时,面试官会对这个人做大体判断,如是否具备管理的潜质,未来会发展成什么样,然后在面试意见中写备注。如果是良将,将被列为长期关注对象。

因此,从招聘开始就要确定选哪些将,尤其是创业公司。来黑马的同学公司规模可能是100-200人,这样规模的创业公司应先去外面选将,等达到一定规模后,再谈培养。

2.用人的上中下原则。

我对团队有一个要求:每个人必须带出3个人。第1个人走了,第2个人立马可以接班,另外2人作为备选;如果第2个人突然生病了,第3个人可以接班。所以我们团队人才梯队是往下走的,越到外面,组织越丰满。

3.不拘一格降人才。

CEO要大胆用人,善于用人。一个公司只要CEO在,公司就不会死。所以用将时,不妨胆子大一点。如果觉得这个人可用就用,不要求全、求完美,否则下场常常是无人可用。

比如:我2004年进入阿里巴巴时,有一个人非常“野”,他的特点是狠、猛、速度快,能出结果;缺点是路子野,不走常规路线,常让人目瞪口呆。有人不太敢用这种人,但我后来发现他是带团队的一把好手,于是便用了他,还把他从阿里带到赶集,他把一个很低水平的团队带到了全国前三。

所以CEO要敢用人,越是驾驭不住的人,越要敢用。很多创始人用人时怕功高盖主,但只有不拘一格降人才,公司才能成功。

 

军令四:建立信任 

当你选对了路、团队,团队灵魂统一,团队骨架也已搭建完成,这时就应该搭建信任体系,让骨架与骨架之间的连接更加顺畅,更加令人放心。

很多创业公司CEO与合伙人之间常怀有警戒之心,很难做到完全信任;后加入公司的管理者,建立信任会更难。但如果没有信任作为基础,想要建立一个十分强悍的团队也不太可能。只有信任团队,让其自我产能、自我驱动,团队才会非常高效。

若想团队高效,应该如何做?

2.0

1.尊重人、关爱人。

每个人的人格都是平等的,如果CEO尊重下属,“士为知己者死”,下属就会觉得CEO对我不错然后往前拼。其实这个世界因信任而简单和强大,当团队之间的信任建立起来后,就会无坚不摧,执行也会更简单。

当初,我是以联合创始人的身份加入赶集的,这时我与CEO快速建立信任关系至关重要。因为两人磨合起来难免擦枪走火,如果顶层没有信任,下面就会乱成一锅粥。我是如何跟老杨(创业黑马学院注:杨浩涌)建立信任的呢?

1)划清职责边界。没有信任就是因为没有划清边界,所以我和老杨达成共识:技术、产品不是我的强项,老杨负责;运营是我的强项,我负责。

2)丑话当先有什么事先说清楚,只要他违反了原则就要提出来,“你违反了哦,当时我们说定了呀,你的建议我会听,但决策还是我来做。”

3)做预算进程,交给CEO和董事会。如果董事会和高管通过就按预算走,不另外特批;如果额外需要,需单独和董事会过一遍。另外,不要将100%的预算全部交给董事会,要有所保留,这样你预算的进程才会完成。

4)从小目标切入,让CEO完全信服自己的能力和模型。千万别做太大,有的人一上来就做大事,结果越大越难掌控节奏和结局。你要在有感觉的细分领域切入,将事情一步步做成功。

2.把握契机,深入沟通。

我和老杨在一间办公室办公,他坐在桌子西边,我坐在东边,如此一来我们可以每天多次面对面交流,这也让我们快速在短时间内建立了信任。不过也带来了诸多不便,许多事都要在CEO眼皮子底下进行,打个盹他都能看见。但若想建立信任,你就应有所取舍

曾经,在赶集融资过程中,我报了3个目标:一开始是10亿,后来调到12亿,后又调到15亿,最后也达成了目标。为什么我在赶集仗打得这么快?因为我和老杨建立了信任,整个运营体系我说了算,而且部门与部门之间的目标导向一致,全部协同,因此整个公司重拳出击,十分高效。

不过,在建立信任的过程中需要花些心思。每个人都有义务去建立信任,而不是让CEO天然的信任你,90%以上的CEO要靠你去建立信任。

举个例子,我在阿里时曾被调到一个新部门,当时的领导不太了解我,认为我风格强悍,我们之间产生了隔阂。为了获得她的信任,我一有空就坐在她办公室唠嗑、谈业务,慢慢地冲掉了我们之间的障碍,让我们之间建立了信任。

 

军令五:简易

1.战略清晰。

对一家公司来说,清晰简单的战略至关重要,许多成功的公司都很聚焦,比如百度的搜索,阿里的电商,腾讯的游戏,联想的电脑等。

为什么赶集以前做得不太好?因为它的战略传导不清晰。“租房子、找工作、找房子,赶集咯”这句Slogan并不能让人们知道这家公司的核心业务是什么,战略不清晰,就很难传导给员工;员工不知道该做什么,就不能聚焦出击自己的能量。

2.决策流程清晰。

赶集打不过58是因为赶集决策流程太复杂。比如,以前赶集的销售促销费用需要一级一级批,整个流程批下来至少需要一周,但一周时间可能仗都打完了。所以,我们后来直接简化流程,下放权限。如此一来,原先需要一周的决策现在几分钟就可以搞定。

后来赶集为了摧毁58定义的“神奇日”,决定搞个“哭吧行动”,即在5月6日、7日开展大规模促销抢客行动,只要购买10万以上的客户直接奖励一台ipad。5月5日晚9点,我们发送了审批邮件,第二天早上就传达给了销售,中午ipad就已到位,晚上大家就可以签单子领ipad,十分高效。

就这样,58那年的“神奇日”变得不再神奇,业绩只有赶集的一半,因为两天时间我们就把客户抢光了!所以说,短的决策流程才能打好仗。

可能有人认为决策流程长是财务的事,抱怨财务,其实不是。因为财务的职责就是节省成本,把钱看紧。但财务可能不懂其中的战略意义,这就需要跟财务磨合。比如,我在赶集差不多一周三次主动到CFO办公室讨论财务问题,在我猛烈沟通下,CFO跟我的关系很好,有什么事会第一时间打电话给我。

所以,公司出现任何问题都是你的问题,你代表下面那几千名或者几百名员工,有责任把问题解决掉,而不是等着别人帮你解决。

3.团队沟通简易。

我经常与下属沟通,而且我不喜欢坐办公室,喜欢串门,属于“走动式管理”,把下级变成了我的老板。我所有的直线下属都是我的老板,我服务于他们,这样我的团队才能保持流畅的沟通。所以,下属一旦有什么风吹草动,我都能第一时间了解到。

除此之外,也要多组织跨部门的沟通交流,沟通得多了事情就比较好解决。我这样做的核心目的是为了让事情更简单,因为越简单的东西越能打透,越复杂的东西越难形成合力。

 

军令六:激情

每个人做事情久了都会疲,所以激发每个人的激情是管理者的重要课程之一。有激情的前提是土壤要好,土壤就是你的理念、方向,只有健康的土壤才能让激情的种子生根发芽。

1.给员工成长空间。

阿里巴巴现今人员只有3.5万,但阿里巴巴的工号已经排到快13万人,流传到社会上的已经有8.5万-9万人了。马云就是开放型心态,他希望优秀的人离开阿里,从而创造一个独立自主的社会,他的胸怀是很伟大的。

不要以为给员工很多钱就行了,每个人去一家公司都不可能一辈子在这个公司,也不会一辈子只做个管理层,他们或许也想自己创业,也想做出更大的成就。所以,成长空间是保持员工源动力的重点,管理者要鼓励员工超越你,这样他在公司才能拥有持续的激情。

所以,管理者平时走访员工时,不要每天只问他做了多少业绩,而是要多关心他的成长与收获,问的问题要倾向员工内心所想。

比如:这段时间有什么困难?成长怎么样?学到了什么?跟前段时间相比感觉如何?员工听完这些问题后,内心就会涌出一股暖流,鼻涕一把眼泪一把地感激老板,然后你就可以顺带着说,这个指标还没有完成,然后他自己就会说出原因,需要什么帮助,还需在哪些方面努力等等。

2.建立股权激励体系。 

阿里巴巴为什么会这么强悍?我认为有几点原因:

  • 关注员工成长和文化;

  • 推行以公司目标为导向的股权激励计划;

  • 制度对所有人公开。

因此,阿里巴巴让所有员工都享受到公司成长带来的收益。

前一段时间,我听徐小平在黑马的演讲——“士为‘自己’者死”(学霸君注:徐小平在黑马营13期结业模块演讲主题)中提到,很多员工没有股权,他拿的是工资和提成,所以没有对公司进行长期效忠的准备。

因此,员工供职于一家公司,他需要3样东西:个人成长、现金流、未来的财富(即股权)。像创业黑马上市,合伙人就可以得到股权(财富)。因为你不能让他只挣现在的钱,还要用利益把他的未来绑在一起,否则员工是不会为你卖命的。

3.用人性PK对赌管理。

做管理、带团队要懂人性,但人性天生就有竞争意识,管理者要把这种竞争意识发挥到极致,塑造日常的流程和管理规范。比如,团队与团队之间的PK机制、激励机制,或者对赌机制。

2007年阿里巴巴为了冲上市对业绩要求特别高,我就做了一个“大转盘计划”。每个人报目标然后下注,以四周为节点,如果周任务未完成就要再往里面压注,最后整个钱多到100多万,赢者会分这100多万的钱,当时非常疯狂。

后来公司总部知道了,说你们把赌博的游戏带到了营销体系中。但后来也不了了之,因为大家都知道——赌性是人性内心深处的东西。我无非是把人性当中的赌性发挥到了极致。因此大家都不服输,都愿意扔筹码,当筹码越来越多的时候,人性就被激发到了极致。

我到赶集后也做了两件事:推行全员股权激励计划,把股权拿出来几千万股;设定目标导向的股权激励机制,大家凭本事拿股份,所以我们的业绩直线上升。

把这两点做透,整个团队就被带动起来,而且每个月都比上个月销售额高,平常大家认为的销售淡季(创业黑马学院注:每年的2月份、5月份、10月份)照样旺,旺季则更加旺。

所以,时间是公平的,管理的关键就是如何把人性的潜能发挥到极限,让他自己完成目标。

明天,学霸君将继续与你分享打造高效铁军的九条军令「下篇」,为您介绍最后三条军令,欢迎持续关注~

*本文来自陈国环在创业黑马学院·黑马高管营课上分享,陈雪娇整理,转载请在后台(ID:heima_ying)留言未经授权转载必究。