陈国环:团队不能贪多,贪多嚼不烂(下)
2017-10-30 19:47 团队管理

2陈国环:团队不能贪多,贪多嚼不烂(下)

别总想一口吃个胖子。​​​

 导语

7月30日,创业黑马导师、前赶集网COO、前阿里高管陈国环在黑马高管营课上分享了从打造阿里中供铁军到扭转赶集命运的故事,同时现场拆解了管理的实战逻辑,浓缩成为“打造高效铁军的九条军令”,学霸君将文章分为上中下三篇。

今天与你分享7~9条军令:团队合作、专注、结果导向。

口述丨陈国环

整编丨陈雪娇

1.0

军令七:团队合作 

一家公司要发展,不能只靠个人,而要靠team合作。如果没有team合作,只能局部高效。那怎么做到让公司很厉害呢?答案就是让团队之间达成共识

比如:阿里每周会将技术、产品、营销团队召集起来开“共创会”,大家互相提建议,同时会分享好的东西,让团队彼此成长。

有很多创业公司一碰到问题,老板立马撸袖子告诉你应该怎么解决。而我的解决方法是:第一时间将问题扔到群里,问管理层谁来解决一下?结果有人直接跳出来解决,解决的思路可能跟我一样,甚至超过我。

所以,要善于利用团队的力量解决问题,而不是个人的能力解决问题。同时要明确两点: 

1.团队奖惩机制要公平。因为大家知道,一个人或团队受到表扬一定是因为达成了某个目标。所以老板要公开表扬,并让他分享自己的经验,让其它团队学习。

2.团队合作不追求公平。曾经有一个A轮公司要引进一家上海公司的高管,但新高管提出高股权(创业黑马学院注:比A轮公司联合创始人股权还高),否则不来。CEO认为这样分配不公平,于是迟迟下不了决心。

我问CEO,你非要这个人,是不是缺这个能力?如果没有这个人是否走不下去?如果是这样,你要跟联合创始人沟通,而不是达到分配平衡。

大家知道阿里巴巴很多空降兵的股权和薪酬比老员工高。外面很多人说阿里巴巴不待见老人,可我觉得马云这样做是对的。他没去追求公平和平均主义,而是把精力放在如何把公司做得伟大上,这是他的终极诉求。所以,马云的目标就是让阿里巴巴给中国创造更多的财富和更多的就业机会。

军令八:专注

很多人觉得团队中人越多越好,阿里巴巴最早期也是这样,但事实证明这个想法是错误的。

我2002年进入阿里,2014年2月离开,陪伴阿里从一家Pre-A的公司到一家4千亿美金的公司,在这个过程中,我见证了他的成长,同时也吸取了很多教训。

比如,阿里曾在企业服务领域做了一个SAAS系统,希望借助阿里的地推团队获取客户。所以,中供铁军除了做自己原来非常专注的产品之外,还做阿里软件。

但是,一年过去了,阿里软件没怎么发展起来,整个中供的业绩也在下降,因为两个模块没有一丁点关系。这样完全不相关的模块合在一起是非常不聚焦的,因此很难成功。

所以,团队不能贪多,因为贪多会嚼不烂,毕竟人的精力是有限的。作为互联网从业人员的leader,要学会的第一招是拒绝诱惑。明明看到一个地方很赚钱,但还要舍弃,这就考验你的胆识和战略。

很多创业公司认为,我这个领域已经做得很好了,我想到另外一个领域去赚钱。我的建议是:你能不能把壁垒做得更深,让别人进不来?

马云早期专注在上层领域打,他将支付宝从淘宝单独剥离,因为深谙专注这个道理。

军令九:结果导向

结果导向包括三方面:定目标、追过程、拿结果。三个字就是:定、追、拿。

1.定:定年度目标,然后将目标任务拆分到各个团队身上,回顾月度进程。

2.追:进程不是看目标怎么样,而是看达成的结果如何。

3.拿:当结果产生以后,我们还要反思产生这个结果的原因是什么,它的行为计划是什么,这个行为计划产生的结果能否弥补目前出现的问题。

在追过程的时候,早期阿里巴巴的做法是:

1)每晚开一个简短的电话会议,过一下这个月的目标完成情况。具体包括:哪个目标还没完成?没完成的原因在哪里?让优秀的个人分享他的经验。

2)越是完不成任务的员工越是直接电话追。如果员工老是不完成任务,你就单独和他面谈。不要想着做个老好人,而要做高效的管理者,把事情做到极致。

结果怎么拿呢?在2004年的时候,我刚刚做经理,带领一个全国倒数第一的区域向全国第一冲刺。当时有30名销售人员,我每半天过一次客户谈判进度,然后挨个电话辅导,下午再让他们杀回去。在这种高强度的管理下,自己的身体要好,否则撑不下去。后来这个团队在一年时间内从倒数第一往前前进了七名。

最后给大家讲一个结果导向运用到极致的精彩案例。

在58、赶集刚刚合并时,老赶集团队与58团队谁来带团队是一个问题。我当时选了一名从阿里带过来的悍将,结果原来的赶集高管不服气,跳槽到中华英才网并直接带走了790多名核心管理层。

一般人在792名高管全部抽走、面临业绩必须上涨的压力的情况下,都会放弃了,但我们在一周时间内,迅速做出一个布局方案:

1.不拘一格降人才。我相信每个人天生都是管理者,所以我们在两天时间里从全国各地提拔了700多名管理干部。

2.结果导向做到极致。这700多名干部全部采用结果导向制,每人、每天、每周按照业务分解的情况,随时汇报进程。

一个人突然空降带着一帮兵,这帮兵里面所有的骨干都被抽走,留下的全是新兵,中间有文化、理念的冲突,我们就在这种情况下实现了业绩连续上涨。回想起来,那段时间确实非常熬人,我们每天盯结果盯到凌晨3点钟,但结果下来还是非常好的,所有人都心服口服。

在整个互联网公司合并案例中,业绩多是倒退,唯独我们业绩持续爆发,这就是结果导向的效果。

所以,我讲的高效团队九条军规最主要是希望你们具有高效的思想,让团队更高效。高效思想的核心是保持沟通的一致性,如果你有一个想法要去实施,就一定要改变团队里面所有千奇百怪的想法,让大家聚焦一致。然后把这个一致变得更加简单和容易执行。

大家都看过电视剧《亮剑》,李云龙跟下面的团队沟通非常频繁,跟下面的小兵和医院护士都很熟,他要把自己的想法告诉所有人,让所有人都认同他,所以我们要让整个团队保持高度的一致,只有形成拳头的力量,才会非常高效。

黑马问答

学员1:有人说阿里招人时,会招苦大仇深的人。但是随着90、95后的迭代,苦大的人少了,仇深的人倒是更多了。怎么针对90后的特点,让团队在文化共识方面更有凝聚力?

陈国环永远不要相信PR,因为PR是有水分的。你觉得我像苦大仇深的人吗?包括我的手下,他家在杭州西湖边上就有两套房子,你觉得他苦大仇深吗?

我觉得创业公司要招适合你们公司阶段的人,也就是适合创业的人。如果你招很高素质的人,公司不适合他,他也待不住。所以要找与你最相匹配的人,同时不要想这个人在公司待一辈子,只要他在的时候对公司做出贡献就已足够。所以要抱着开放的心态去拥抱人才的变革。

学员2:阿里巴巴从招聘、面试,就会建立人才档案,会长期关注重点骨干。在这个过程中,部门负责人、HR等角色怎么分配?

陈国环:这是一个面试机制的问题。大家知道谷歌有5轮面试,而阿里高管也要经过5轮面试。基层员工、销售要经过3轮面试。先是HR面试,然后经理面试,最后你的上级领导复试,复试很关键,考察的是理念是否一致,如果面试者不符合公司理念,就会被pass掉。

但如果你的部门就一个人说了算,初试、复试都合在一起,就一定会出问题。因为每个人招的角色不一样,所以一个人招的人才未必是你想要统一战线的人才。因此,你在招聘流程上要有设置,创业公司不能少于两环。

学员4:你提到创业团队应该划清边界,这样才能增加信任,但很多团队的边界是模糊不清的。那么什么时候应该划清边界,什么时候不划清边界呢?

您把一个能人带到赶集网,但是别人不敢用,那在这个过程中你是怎么管控风险,建立跟他之间的信任和边界的呢?

陈国环:我说的建立边界是CEO跟COO之间建立边界,而不是你所有团队跟其他团队都要建立边界。顶级边界就是两个人之间的事情.其实和野蛮人的沟通比较频繁。吃饭是最好谈心的机会,所以我跟他基本上每周都会吃几次饭,你们之间相互了解,一个眼神就知道他想干什么。你也会告诉他怎么做,他的做法是不是对的,符不符合你的要求,这些他都是知道的。

所以要在团队上下级之间建立信任,我跟他之间我会知道他明天干哪几件事情,第二天他就真的干这几件事情。所以你要跟团队达到这样的默契,团队才会是高效的。

学员5:刚才提到定目标的问题,比如说好几百个城市的直销管理,因为各个城市的状况不太一样,您是怎么合理的给每个城市定下目标的呢?

陈国环:你的问题涉及另外一门课,叫局。局就是根据市场的容量倒推这个市场应该布多少人,倒推每个人的产能是多少,倒推这个人能给我带来多少结果,也就是以终为始的布局方式。

这是我在阿里的另一堂课,大概的逻辑就是从市场的容量倒推这个市场需要让几个战斗人员,这些战斗人员中的每个人能给我带来多少的战斗量,每天带来多少结果,按照这个逻辑去设计,每个地区都不太一样。

如果你已经具备这个大局思维,你就可以做CEO了,因为它是属于大局观。

学员6:对创业公司来说,阶段性的选将是很难的问题。您会更愿意用一些成熟业务的人,还是倾向于从内部提拔呢?如果您从阿里带来的人恰巧在当下那个节点不在,就是如果没有这个人的话,你会怎么选择?

陈国环:我纠正一下,我没有说一定要有成熟行业背景的人。我崇尚跨越,倾向于选择对这个领域不太熟悉的人。如果他的潜能是可以的,我就会用这个人。而对行业有很深背景的人,我是不会用的,因为这样的人往往会被惯性所束缚。

赶集是一个快速仗,我没有时间磨合,因为我总共才打了8个月就结束战斗了,所以我必须用一个现成的人。

但是在渠道体系里,我都是自己在筹划。我找了一个执行力很强的人,但是他的布局能力一般。他把我的战略意图100%彻底执行。所以选将还是那个逻辑:

第一,你要不拘一格降人才,大胆的用人才。但是你用了他之后,不能随时依赖他,你要自己手上有两三个备选,以应付突发危机。

第二,要有决断力。CEO的决断要快,如果你发现这个人很难支撑公司的发展,就要立马换一个人上去。这是跟CEO的决断力有关系的。

不拘一格降人才的前提是手上有备旗,备旗的前提是因为自己有决断力,做人要有人情,但做事要决绝。用马云的话说,心是软的,刀子要快。不管多大的元老,叫你走就走了,就是这样。

学员7:我们现在是创业公司,我的一个下属很善于发现团队问题,之后他会直接在群里说出来,而不去解决。同时他也会在群里面散发负能量的信息。如果您遇到这种情况会怎么解决?

陈国环:这是你的问题,你应该把那个人收为己用。如果我有这么一个人,我每天黏着他,让他为我所用。他怎么会给你发负面的东西呢?因为他了解你的意图,而且没有得到你的认可和信任,没有得到荣誉感。因此还是你团队文化建设的问题,你可以和他一起吃饭,边吃饭,边把思想过渡给他,慢慢的洗脑。

学员8:在创业初期,选将方面有哪些标准?

陈国环:我这个人特别喜欢读书,我爱看中国传统的经典著作《孙子兵法》,所以在选将时,我用《孙子兵法》的理论:

一个是,即这个人要聪明,要有智慧。

一个是,即这个人的品质要好。

一个是,即带团队的时候起表率作用。

对于大公司来说,德为先,能为次。如果德不好,人的能力越高,摧毁公司的可能性就越大;但创业公司不一样,倒过来,能为先,德为次。公司先活下去,从行业冲出去才是关键,人只要不违法违纪就行。

学员9:我是来自香水行业的,我们在招聘的时候会招懂品牌懂调性的人。但这种人往往贪图享受,同时还提出一些我达不到的要求。如果自己培养人才,调性又达不到国外欧美品牌方的高要求。请问老师有什么高招吗?

陈国环:你这个问题比较难。我只能给你一个建议,你的盘子不够大,招的人不够多。10个人里选1个人是挺难的,所以你要放宽筛子,这就是漏斗理论。你如果招10个人面试不够,你就招100人、1000人,肯定能找到适合的人。

漏斗理论对所有行业都通用,原理是只有你的漏斗足够大,才能找到你真正想要的人,阿里巴巴运用的也是漏斗理论。 

香水这个行业要找对香水有嗅觉和感觉的人,这种人其实不局限在行业里面,你要找到天生有特殊味觉和感觉的人,这个圈子就太大了,你也可以从学生里面找呀,如果找到非常廉价的苗子,你的价值就大了。

中国800万的高校大学生够你招了,还是以前马老板的那句话,中国有14亿人,我就不相信招不到一两万人。

*本文来自陈国环在创业黑马学院·黑马高管营课上分享,陈雪娇整理,转载请在后台(ID:heima_ying)留言未经授权转载必究。

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