价值观、米粉和生态链: 小米的市场权力游戏(中)| 黑马案例
2018-07-17 17:23 小米 小米模式 雷军 权力的边界

价值观、米粉和生态链: 小米的市场权力游戏(中)| 黑马案例

同一个“互联网思维”下,做流量与做粉丝,做口碑与做营销,做“权力战略”做“竞争战略”,市场表现有着非常大的差别。

核心提示:

1.小米对于市场权力关系边界的布局,甚至还在小米手机产品问世之前。认知边界是让关系边界得以成立的基础,而关系边界则是让认知边界产生实际效果的保证。

2.同一个“互联网思维”下,做流量与做粉丝,做口碑与做营销,做“权力战略”做“竞争战略”,市场表现有着非常大的差别。

3.随着一家创业公司的不断成长,它的权力边界会越来越多地被原有市场的逻辑所影响,这是所有创业者的宿命。

 

案例提供|创业黑马学院案例中心

执笔人|九录

 

03

米粉:

基于关系的市场边界构建

当小米手机在市场上初获成功之时,正逢国内“双创”风潮兴起,曾有许多创业者如获至宝,奉“七字诀”为圭臬,纷纷要用“思维”颠覆各个行业。然而,如今其中的绝大多数已经黯然出局。

众多效仿者在学习“小米模式”时,往往忽视了一点:小米虽然以其独特的“思维”为世人所知,但是在认知的边界之外,小米的市场权力还有更多的支撑,其中有一些布局,甚至还在小米手机产品问世之前。

比如基于“米粉”的用户关系网络。

1.梦想赞助商

在做手机之前,小米已经做了一年的用户培育。

2010年底,一款名为"kik"的即时通讯软件在加拿大出现,并在短短15天里获得100万用户。国内最先做出反应的人就是雷军。他在kik发布仅一个月后,就上线了一款即时通讯工具——米聊。米聊比腾讯的同类产品“是了三个月”,关于米聊最后是如何败给微信的,是另一个案例,但至少它帮助小米团队真正找到了服务移动互联网用户的感觉。除此之外,在决心进入移动互联网之后,小米曾尝试过各种APP——小米司机、小米天气预报等等,都是在磨合团队,找感觉。

小米手机真正的起点是MIUI,一款受手机发烧友欢迎的Android ROM。

MIUI为小米汇聚了最忠实客户群——“米粉”。

最初的米粉是为了宣传推广的目的找到的。MIUI开发出来后,小米并没有准备市场推广的费用。小米合伙人之一黎万强不得不尝试免费推广的办法,他找到各大手机论坛上的刷机版主,建立了一个群,把有影响力的人拉进来,一开始拉了三千多人。接下来,这个群不断裂变,办了若干次线下见面会后,最后留下一百人组成一个核心人群。这一百人后来被称为小米的“梦想赞助商”。

MIUI有多个面向不同人群的版本,更新周期也不同。而这些“梦想赞助商”就是每天都“刷机”的人,这是小米的试验田,也是小米的关系网。很多新功能就是在这里进行尝试,即使出了问题,也不会有负面的影响。而被验证确实有效的新功能,则被推向更广大的人群。

“用户参与的互联网开发模式”,埃里克•莱斯在《精益创业》一书中推崇的快速迭代的开发模式,就这样在小米得以实现。

2010年8月16日,MIUI首个内测版推出,当年12月20日,小米完成B轮3100万美元融资。到小米手机正式上式时,MIUI已经有了几百万用户。随着时间的推移,小米的各个不同级别的用户群也都在不断的扩大,群成员本身也成为某种身份认同标志。

小米很快就发现,这些用户可以成为市场上的盟友。

当一个“米粉”看到了一个有价值的东西,又认为它对自己的朋友也有价值时,他会非常乐意把这条信息分享给别人,这就形成了病毒式传播,可以在极短时间内,使得数量巨大的人群卷入到讨论之中。

与此同时,这种作用也放大了个体行为影响力,聚合了个体行为能量。原本一些分散在各处、被社会忽略的少数人聚集起来,形成了小的群体,并有着不断增大的趋势,形成长尾效应。

这些在如今很多创业者都已领悟的理念,那时还没有多少人尝试,小米占得了先机。

许多人把小米在网络上的声势归结为“水军”,其实,小米的新媒体团队并不大。据案例中心了解,在2014年下半年,小米负责社交媒体运营的团队大约只有50人左右,其中40%主要关注微博、20%关注微信,10%在QQ空间,其余的则散布于贴吧和美拍等等,他们的粉丝总数则有5000万左右。

小米选择每一个平台时,都要求“大号”,有足够的热度,而且必须用户可运营,因而曾拒绝一些电商平台的合作。这些团队会在不同的空间用不同的方式说话,也会带来不同的营销效果,比如QQ空间要比微博的用户年轻,收入也低,他们买“红米”的比例也相对较高。

早期的互联网并没有粉丝和社群的概念,海量的用户更多地是以一种被称为“流量”的形式存在;但在传统商业模式中,粉丝和社群一直存在,品牌的确立来自于粉丝的拥护,商户能够立足源于社群的需求。在中国,小米是最早一批将粉丝和社群迁移到网上,并直接将其作为战略市场的公司之一,也是在其中影响最大的。

到2018年一季度,拥有超过5个以上小米产品的用户数量超过140万,这些“米粉”既是客户,又是开发者和推广者,是在事实上帮助小米占领市场的人。他们构成了小米市场权力的关系边界。

认知边界是让关系边界得以成立的基础,而关系边界则是让认知边界产生实际效果的保证。

正是因为事先有了这些“发烧友”的支持,在小米手机问世之时,可以喊出“为发烧而生”的口号;也正是因为有了他们,在小米刚刚问世时,就有条件实行所谓的“饥饿营销”和预售。

而小米的每一代新产品出炉,也都承担着一个重要任务,那就是作为在网上“吸用户”的入口。比如小米四手机刚推出时,就专门做了一个“微信专场”,在微信平台上卖出五万台。一般的手机厂商并不会去做这样的事,因为实际上这些手机本来就不够卖,而微信平台当时尚属弱小,一般厂商的微信账号多由宣传人员或代理公司运营,没有调动产品的权限。这样做的结果就是,小米在微信平台增加了40多万粉丝。

汇聚了众多“发烧友”,加上明星硬件的有意引流,也让小米以比较小的实际市场占有率获得了高出数倍的互联网用户活跃度。

这是小米作为一家“互联网企业”与普通手机厂商的区别所在,小米的用户不只是产品的购买者,也是小米整个市场战略在互联网上的参与者,他们带来的互联网延伸服务不同于手机硬件,是低边际成本,高粘性,高利润率,可快速复制的。

2018年1-3月,小米互联网业务营收占比只有9.4%,但毛利占比达到了39.6%。从2016年起,小米互联网业务营收占比一直在9%上下徘徊,但毛利最高达到49.4%(2016年)。这是小米作为一家“互联网公司”的想象空间。

2.网络攻防战

创业公司初步取得成就,引起了业内公司的警觉,领先者开始打压,后来者开始抄袭,就像白菜豆腐、面包黄油一样常见。

小米销量快速突破百万、千万台的规模之时,这两种情况都开始出现了。

笔者亲眼所见:有一家巨型制造企业,仍从信息互联网时代的理解出发,把小米的成功理解为“会做互联网营销”,而网络信息恰好是没有护城河的。于是花钱买了很多自媒体的软文,对比小米提出的每一款产品、每一项设计,都很快组织文章进行攻击,并强调自己的产品比小米在这方面做得更好。

与此同时,那些掌握互联网流量的公司也不甘寂寞,从阿里云手机到360、百度、盛大手机等等,互联网公司纷纷按捺不住,抢滩智能手机行业。在2012年到2013年,他们是如此争先恐后,被当时媒体称之为对移动互联网的一次“集体大试水”。

然而,这些行为大多雷声大雨点小,并没有对小米的市场权力产生过真正的危胁。

实际上,小米的“互联网营销”与那些公司的“互联网营销”有着本质的区别。尽管米粉都来自网络,但他们既不同于传统互联网中的“流量”,也不同于营销概念中的“顾客”。如果打比喻,他们更像是以“小米”为名的市场组织的“编外员工”:

首先,小米把握住了建立用户关系的真正关键——参与感。

对于制造企业来说,他们的模式就是大规模制造无差别的标配产品,从中心分拨给普通消费者,互联网只是多了一个宣传渠道。当时的那些国内互联网企业也类似,他们只是急于推广现有的业务内容,手机只是他们的一个流量入口。

对于这两类公司来说,网络用户是信息受众和买家,不是朋友,不需要互动。他们虽然通过网络营销得到了市场声势,但由于缺乏互动和用户关系,无法形成真正的市场权力边界。没有清晰边界的市场声势,就像沙滩上的潮水,无法固化。

而小米则不一样,非常强调粉丝的参与感和参与行为。

一开始,小米的体量和知名度尚小,打的是“游击战”,MIUI跟各种论坛合作。随着用户的增长,他们就去找更大的通道。比如微博特别火的时候,小米社群运营人员重点关注了40个核心员工的微博,加总粉丝45万,加上雷军自己亲自管理的微博有1500万粉丝,他们经常在这一平台上与粉丝互动,并且只聊与业务相关的内容,形成了非常好的连接。

社交网络上的用户关系,不像传统传播体系的平面结构,是一个立体的结构,单纯平面输出花再多的钱也只是在网络上增加了一个热点,只有基于连接的关系才能真正形成边界。

其次,小米是先做用户忠诚度,然后才扩大知名度,与传统营销模式正好相反。

当别人以为小米在做市场营销的时候,其实小米做的是口碑。

只有口碑可以让用户变粉丝,口碑是一个品牌和用户心理做博弈的过程,是一种完全不同的关系模式。

在传统营销模式下,打造品牌,须先做知名度,随着销售的积累,再做用户忠诚度;而在一个粉丝体系下则正好相反,产品的品牌直接依赖于用户的口碑,打造品牌,须先做忠诚度,再做知名度。小米的价值观不是立足于自身销售目标,而是与用户做朋友。

小米实现用户思维的方法也很简单,就是专注、极致和快。在内部,小米的客服部门有另一个名字——信息管理中心,每一个高管都会经常过问用户的反馈。小米给所有服务部门的员工的指标只有一个——服务一个客户就做好一个,这一做法“没有KPI,但比完成KPI要难得多”。

与此同时,互联网的海量信息以及社交网络的互动因素,会带来新的对话方式与新的评价标准,这也与原有的公关模式不一样。

在这一轮网络攻防当中,几乎没有看到小米针对“友商”发布过什么消息,反而对用户的声音极为敏感。笔者的一位朋友,是小米的早期用户,某日在朋友圈转发了一篇关于小米电视的调侃文章,很快就收到了小米市场人员发来的沟通微信,让他慨叹:“那么大的一家公司,连这么一件小事都在乎,真是难以想象。”

同一个“互联网”上,致力于扩张“权力边界”的公司与致力于战胜对手的公司,表现就是如此的不同。

3.新零售

然而,与认知边界不同,创业公司市场权力的关系边界虽然也是无形的,但却由实体构成,它受制于市场中的物理资源。

2013年,小米成立第三年,全年销售了1870万台手机,收入是316亿。此时,小米开始面临着一个新的问题,在公司已经有了一百万、一千万,甚至数千万用户之后,更多的用户如何触达?可以成为“发烧友”的“手机粉”或者“移动互联网粉”不会是社会的大多数,更多的用户永远是路人。

小米想到了一个解决方案——双轨制,红米手机成为小米触达用户的另一条轨道。

“现在绝大多数消费者对手机本身并不懂,所以红米是有价值的,可以让消费者能更容易地了解和接受你的产品。”相对于强化“黑科技”的小米,红米手机价格更低,定位在守好千元机的大门,小米合伙人黎万强还给红米起了个新名字,“国民手机”。

2013年7月,红米手机问世,仅三年之后,就售出了1.1亿台,平均每秒1.21台。

数量的确上去了,但问题也随之而来。许多人认为“红米拉低了小米品牌,又占到了相当比例的出货量”。特别是一度“为了产品的品质和量产,产品设计没有做到很好”,红米让小米被扣上了“屌丝”的帽子,这直接伤害了“小米模式”的核心价值所在。在小米价值观中,高品质、高颜值的要求,甚至在高性价比之前。因为,让用户为拥有小米手机而自豪,是小米市场权力的重要来源。

不仅如此,2014年年底,小米完成一轮11亿美金的融资之后,公司估值高达450亿美金。而此时的小米还是一家小公司的“草创”作派,管理相当原始,漏洞很大,比如有几百亿供货单的全部资料只有一页EXEL,如果电脑损坏就完全无从查找。

在这种情况下,许多统计数字也有可能是随意的,比如雷军曾说过同比增长速度不能超过150%,否则会风险很大,结果2014年上半年小米的营收增长就刚好停在了149%……许多迹象表明,小米的风险正在积聚。

实际上,这是“互联网中的小米”与“现实中的小米”的冲突。互联网中的小米模式要求不断地扩大市场边界,尽快让更多人成为用户,但现实中的小米却无法像互联网上一样,实现边际成本趋零,市场的扩大必须与组织的扩大相适应。接下来的两年,半是主动半是被动,小米开始降速。2015年小米全年营收780亿元人民币,与2014年基本持平。2016年甚至有所下滑。

市场不会等待任何一个人。在小米降速的两年,OPPO、vivo两个品牌的市场份额逐月上升,华为也在攻城略地。以出货量计算,小米在国内的排名从2014年的第一,滑落到第四、五名之后。

这也可以看作“思维中的小米”与“现实中的小米”调和的两年。过去,雷军一直强调“去掉一切中间环节”,因为无论是哪种中间商、代理商,都会在渠道上刮下利润,这与小米反对高毛利的理念相违背。但是OPPO、vivo等手机厂商在全国的门店和专柜的数量均是在20万家以上,这种毛细血管似的渠道密集程度,对小米而言简直是遥不可及。

而且,此时中国增加的主要移动互联网用户,恰恰集中在三四线城市,这些用户以前使用功能手机或低端智能机,这时正在转到更好的手机平台上来。尽管小米在电商领域依旧领先,但电商只占国内手机销售20%到30%的份额,“小米的核心问题是触碰不到剩下的70%到80%的消费者。”雷军发现。

“补课”让小米年营收突破1000亿人民币的日子推后了两年。

雷军的观点也悄然发生了变化,他意识到,连接海量用户,形成口碑的途径并不是只有互联网。小米的市场权力,不但要在线上形成,更要走向线下。于是,小米的“铁人三项”全产业链商业模式,悄然由“软件+硬件+服务”,变成了“硬件+新零售+互联网服务”。以MIUI为代表的软件的独立地位,已经被新零售所取代。

小米开始与运营商开展国代合作,各地的小米之家也在不断开业,不可避免地,小米的商业模式也开始变得更“重”。在2014年的时候,小米员工总共有7000人,其中小米网就占了4000人。此后两年之间,小米的人员增长了三倍。尽管如此,雷军仍然坚持小米之家一定是自营,虽然成本高、模式重,但是可控性高。无论何时,小米都要与用户站在了一起,既然新增的用户在网下,那么小米就来到网下。

2017年,小米年营收增加了67.5%,达到1146亿元,其中电商和新零售平台收入占63.7%。

雷军在最近的公开信中说:尽管硬件是我们重要的用户入口,但我们并不期望它成为我们利润的主要来源。我们把设计精良、性能品质出众的产品紧贴硬件成本定价,通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付到用户手中,然后持续为用户提供丰富的互联网服务。这就是关于“铁人三项”的新的解读。

归根到底,赋与一家创业公司市场权力的,还是这个市场中的用户。小米如果通过互联网接触不到更多的用户,它的一切市场权力都无从谈起。随着一家创业公司的不断成长,它的权力边界会越来越多地被原有市场的逻辑所影响,这是所有创业者的宿命。

【参考资料

[1]小米黎万强、洪锋、高自光等合伙人及高管在创业黑马学院的授课笔记。

[2]小米内部营销手册《参与感》,以及经验集《小米生态链战地笔记》

[3]凯特琳•穆夫、托马斯•迪利克等,《造福世界的管理教育》

[4]顺为资本周航,天图资本冯卫东,三个爸爸创始人戴赛鹰等在创业黑马学院的授课笔记。

[5]各大媒体公开报道。

【更多阅读,参见一三条

价值观、米粉和生态链:小米的市场权力游戏(上)

价值观、米粉和生态链:小米的市场权力游戏(下)

 

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