陈春花:创始人请做好 “共生”的准备
2018-09-25 09:48 共生型组织 陈春花

陈春花:创始人请做好 “共生”的准备

在个体价值崛起,组织边界模糊的今天,连接比拥有更重要,协同比分享更有价值。开放边界、共生成长是领先企业的核心特征。面向未来,“共生”将成为企业组织的进化路径。

今天,企业没有大与小之说,只有快与慢的区别。

如果你只知道谁是你的对手,你不会赢。

所有人都可以成为CEO,因为这可能就是你需要的组织。

企业在发展过程当中遇到最大的两个瓶颈是组织和文化。

作为未来组织的领导者,需要成为一个“无我”的领导。

忠诚的顾客越来越少。

对于未来这些组织的变化,你准备好了吗?

互联网技术应用日新月异,不仅改变了人们的生活,也同样改变了人们的思维方式,挑战着以往人们对一切事物的认知。回顾一下组织理论诞生之初至今的七大学派(见下图),你会发现每个阶段的组织都需要解决当时历史环境下面临的问题。而且就个体而言,如果没有跟组织建立良好合作关系的能力,就会被组织淘汰。

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组织思想自诞生以来的7个学派

直到2012年,互联网技术的快速发展带来了一个巨大变化:“强个体”出现。(强个体并非指ta的能力强,而是指其自我认知强)。面对强个体的出现,互联网技术对组织提出了什么样的挑战?组织自己到底要变成什么样子?什么样的组织才可以面对互联网技术,面对未来?

以下内容,来自9月19日陈春花教授在《共生:未来企业组织进化路径》新书发布会的现场分享。

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时代的三个巨变,赋予我们全新挑战

互联网时代带来了新的变化和挑战,强个体的出现使得组织与个体的关系发生变化。所以,从2012年开始陈春花教授开始持续不断地研究互联网背景下的新兴组织形态。

在解决了如何“激活个体”和“激活组织”这两个问题之后,就出现了一个更大的问题:组织自己到底要变成什么样子?

单从组织这个维度看,会发现时代的三个巨变:

1.深度关联而又表面无序的市场

“在与众多企业家交流过程中,我发现大家目前遇到的最大难题不是‘焦虑’,而是‘不知道’。‘焦虑’这个词描述不了大家现在的心情。人在未知之下是很恐慌的,而我们正处于这样一个状态。”

2.核心竞争力无法形成壁垒

企业的核心能力已经不再是组织基业长青的根本,组织原有的长期获得竞争优势的能力,已经无法经受起考验。我们以往所有经验都不会产生意义。

“在今天,企业没有大小之说,只有快慢之分。如果你今天还在谈论自己企业的规模,那肯定是要被淘汰的。8年前,不会有人想到小米会成为市值如此高的企业,按传统的意义来讲,如此高市值企业的成长时间可能需要50年。2年前也没有人知道OfO或者摩拜,因为在我们的概念当中,品牌打造要一百年,而今天只需要2年。”

3.无法预知的新挑战  

我们无法预知未来什么不变,这意味着你没有办法预知挑战在哪里。“我们以前遇到的挑战是:竞争对手是谁,产业上会有哪些机会?未来三四年的产业变化是什么…… 但是今天你会发现,所有这些问题都跟你的产业没有关系,因为所有的产业都在重新定义。”

当组织面对这三个根本性的问题,就势必需要一个新的组织形态来回答。无论是组织理论中最具代表性的马克思·韦伯的科层理论,还是层级制的管理方式,彼得·圣吉的学习型组织,都已经无法回答今天时代的问题了。基于此,陈春花教授提出了「共生型组织」的概念。

 

“共生型组织”是一种基于顾客价值的高效的、跨领域的价值网络,它使组织获得更高的效率。

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共生型组织的四个特征

共生型组织有四个非常重要的特征。

互为主体性:如果想做共生,就不能有主客体,不能认为只有你是主体,必须把所有人都看成彼此是主体。

整体多利性:做“共生型组织”的时候是要让更多人都获取利益,而不是一部分人有利益,一部分人被伤害。

柔韧灵活性:如果把边界都打开, “共生型组织”就类似于水的概念。我们可以不断的接受、包容、接纳各种挑战和变化。

效率协同性。

这四个特征使共生型组织与以往所有的组织形态都不太一样,于是,这就这要求我们在认知上要有两个突破。

1.像水一样的组织,要打破两个边界:

①员工边界:让员工能够自然地流动。

“对海尔的深度研究让我很感慨。海尔做了两件非常重要的事情,第一,‘人单合一’的创客平台使得海尔不需要人力资源部了,它说,世界的人才就是我的人才;第二,海尔里面的所有人都可以当CEO,因为这就是你的组织。”

②顾客边界

“有段时间,大家都不太看好家居行业。如果你们去过那些大型的家居卖场,无论是居然之家还是红星美凯龙,都没有以前那么大的客流量了。但是,我们如果把家居的顾客边界重新定义在新的智能环境下新生活业态的时候,你会发现融合演变的这个期间所带来的行业的空间是巨大的。”

2.慢就是快,要让自己“不可替代”。

“今天真正的“快”是你对顾客价值的深度开发和聚焦的价值创造,你的不可被替代性。所以,我用了一个词叫做“慢就是快”。其实这也是雷军自己总结过去八年,他能够走到今天,把小米手机做出来之后所得到的真正的部分。”

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共生型组织的四重境界

“共生型组织”的实现,需要做四件最重要的事,即四重境界。只有思维方式做调整,甚至境界上做调整,才能做出共生型的组织。

第一重境界:共生信仰 

共生信仰意指拥有确信的力量,笃定商业文明及驱动人类进步的价值。如果没有共生信仰,实际上是没有办法谈“共生型组织”的。所谓“共生信仰”,包含以下三个最重要的要求。

自我约束。你可不可以约束你自己,你可不可以知道你的局限性,知道你在这个组织当中只是一个构成的成分,知道彼此贡献价值的时候你才有存在的意义,这是很重要的要求。

能不能真正地中和利他,这是传统文化当中最重要的一个价值观,我是非常非常推崇的。

愿不愿意致力生长,即不断地一起成长。

第二重境界:顾客主义

在不确定的环境下,“确定”唯一真实可靠的是顾客。

“比如说读书,今天因为技术使得阅读变得非常多元、非常便捷,你可以通过声音阅读,可以通过图像阅读,可以通过画面阅读,甚至可以通过虚拟的各种东西来阅读,阅读的技术形式改变了很多。但是,有一点没变,就是内容。你可以提供各种便捷的东西给顾客,但是如果顾客的价值部分不提供,这些技术都是没有意义的。所以,这个就是你唯一一个确定的东西。” 

但是,顾客今天也在发生变化:不会有忠诚的顾客、顾客需要参与价值创造、顾客越来越年轻、顾客需要极致体验。这就要求所有的组织,一定要沿着顾客的角度去思考所有问题。

第三重境界:技术穿透

技术总会在不经意间改变一切。“今天来看,共生最大的一个平台应该就是阿里巴巴提供的,上面开那么多家淘宝店,那些店其实都是独立的,但是我们共生在一个大的技术平台上,然后给数以亿计的消费者提供便捷的购买服务。这其中就是一个技术在穿透,如果我们讲这些淘宝店不接受阿里巴巴这套技术的逻辑,他应该就开不了,我们消费者不在这套逻辑下,也买不到东西。所以,我们会发现形成共生的第三个要求,就是你必须有技术穿透的能力。有了技术穿透能力的时候,我们就可以重构这个组织。”

第四重境界:“无我”领导

当组织变得互为主体的时候,领导者必须要“无我”,首先不能只看你的利益,同时不能只看你这个企业的利益,必须要看所有人能不能够共同成长。所以,牵引陪伴、协同管理、协助赋能,是共生型组织对领导者提出的新的内涵要求。

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共生型组织对未来员工提出了哪些新要求?

未来,不止领导者,领导力将成为所有职场人都要具备的能力。用海尔的那句话来说,就是“人人都是CEO”;用华为的话说,就是“班长也可以当将军”。

在面对未来组织形态如此重大调整的时候,个人应该怎么做,才能够在生存下来,并实现更好的发展呢? 

学习力。对今天任何一个人来讲,学习力是要排在第一位的。“不被替代的在什么地方?其实就是你的创造力,你的价值,你持续的学习力。所以,我给的第一个建议,就是你应该要学习。”

要跨界去学。除了第一个学习力之外,如果想在共生组织当中做好,就要学会开放合作。能跨界合作的时候,机会就会非常多。

要找到自己能够贡献价值的部分。因为任何组织需要的都是价值创造者,而不是一个来做分享结果的人。

“最后,我自己觉得,如果你比较年轻,其实不用担心,无论组织还是市场,都需要年轻人;如果你年纪比较大,就像我一样,尽可能逆生长。”

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