“1919”十年成长2500倍的秘密:用新门店模式打破销售边界
2018-10-12 09:30 酒类新零售

“1919”十年成长2500倍的秘密:用新门店模式打破销售边界

核心逻辑: ·从用户需求中挖掘价值,精准捕捉并深度嵌入用户使用场景,是1919成长的出发点。 ·门店是1919商业模式的基础,也是其在电商时代形成竞争优势的核心。 ·从商品销售到平台型公司,是1919继续扩张的关键门槛。

近日正在成都举行的2018年全国大众创业万众创新活动周上,有一家来自当地的互联网企业得到了广泛的关注,这就是黑马营二期学员杨陵江创立的“1919酒类直供”(以下简称1919)。

作为一家酒类新零售企业,2007年,1919创立后的第一年销售额仅为200万元,到了2017年,其全年线上线下商品交易规模超过50亿元,10年增长2500倍。

更重要的是,这些成绩是在整个酒类销售行业的“冬天”取得的。当传统企业近两年销售纷纷下滑,面对产业转型升级压力焦虑重重,寻找出路的时候,1919却走出四川,在全国不断扩展版图。特别是近两年,它们的新零售、新经销、新团购三类业务全面推进,销量和人气稳步攀升,成为酒类销售领域的领头羊企业。2014年8月,1919还登陆国内资本市场中的新三板,成为国内第一家受证监会监管的酒类销售行业的公众公司。   

那么,1919是如何从小到大,从一个毫不知名的地方小品牌,发展为一个全国酒类新零售巨头的?他们在发展中都做对了哪些事情?

创业黑马学院案例中心曾对1919进行过持续多年的观察与研究。细究其成功之道,会发现这是创新与坚守两种思路相互融合的产物:他们在零售店中最先开展连锁,在电商中最先开展线上线下整合,但与此同时,他们始终坚持其对用户需求的敏感性和财务上的平衡,从而确保企业没有变成厂商的渠道附庸或者资本的奴隶。而其成长轨迹,又暗合黑马学院创办人、创业黑马集团董事长牛文文所提倡的“重度垂直”,即通过有效地想象虚拟消费场景,设计产品,建体系、重运营,在细分领域和有限用户群体中实现了快速增长。

1、理性的冒险者

      抓住五次成长机遇    

正如我们在此前的《酒仙网案例》中看到的那样,在中国的酒类销售市场上,诞生于不同时期的多种体制并存:

首先是烟酒夫妻店。这种最古老的店铺也是中国酒类销售的主渠道,有60%的份额。其次是酒类行业连锁和超级大卖场,受制于房租高企、单店销售额不高的魔咒,这类渠道在2006-2008年左右的爆发之后,如今已面临萎缩。第三是酒类电商,多诞生于2010年代初,以酒仙网、也买酒等网站为代表,但是线上价格特别透明,普遍赚钱很难,发展也不易,目前总销售额只有行业的3.5%左右。第四就是近年刚刚兴起的酒类新零售企业。

1919是酒类新零售的领跑者。

杨陵江坦言,过去十几年中,通过5次机会的准确把握,让1919度过瓶颈,实现了一次又一次跨越。

“我们首先是抓住了连锁的机遇,2005年,1919打破了传统酒类经销模式,最早在国内开启专业酒类连锁零售店。”杨陵江说。

经过几年坚守与扩张,1919在2010年左右又抓住了电子商务的机遇。“互联网的兴起改变了人们的生活方式,不少人通过网上下单,2011年,1919开始做互联网,到今天,通过1919线上自有平台快喝APP订酒的客户,日均订单量达到了2万单以上,世界杯期间甚至突破了9万单。”

但是1919与其他跨界而来或“另起炉灶”的酒类电商不同,一直没有放弃线下,这就使其抓住了第三个机会,即线上线下结合的机会。杨陵江说,当时电子商务发展如日中天,很多人认为未来开线下门店没有出路,“但是我们没有盲目推崇互联网,不盲目跟风,坚信只有线上线下结合发展,才会有更好的未来,坚持线下门店的拓展与线上建设相结合。”结果,果然得到验证,没有线下门店支撑,很多酒类电商发展遇到瓶颈,遭受了挫折。

杨陵江认为,第四个机会,也是非常重要的一步,那就是“走出去”,从2013年至2014年,1919果断地决定走出四川,面向全国布局,从而打开了1919未来的发展空间,为1919迅速发展为一个全国品牌奠定了基础。

第五个机会,就是在双创最火热的2014、2015年,1919还抓住了融资的机会,1919上市后,成为公众公司,不仅发展资金充足了,而且给了公众和消费者信心,发展更加稳健。

8月29日,1919公布的2018年半年报显示,商品交易规模(GMV)达24.5亿元,营业收入20.4亿元,毛利额2.58亿元,合并净利润755.7万元。在适度放缓扩张步伐的情况下,营收保持了19.90%的较高增速。

2、零售就要以用户为中心

哪怕被巨头误解

杨陵江从1998年开始在酒类市场做销售,他很早就断定,未来酒类渠道的关键环节在零售,直面消费者将成为酒类经销屹立不倒的法则。所以,创立之初,1919 给自己的定位就是“门店+会员”的零售商。   

从用户中挖掘价值,精准捕捉并深度嵌入用户使用场景,这是重度垂直理论的核心所在,也是1919的商业模式设计的主要出发点。

“ 1919创业过程中,最重要的一点是学会了做零售”。谈及企业的核心竞争力时,杨陵江表示,“零售不是去卖你想卖的产品,而是先卖消费者想买的产品,而且能卖得非常好,然后再去推荐自己想卖的产品。”其实,很多专卖店,很多专营店,甚至是很多传统厂家并没有意识到,消费者真正的需求是什么。

但是,从卖“厂商想卖的产品”转向卖“用户想要的产品”并不容易,传统力量的反击是很强大的。

2012年 9月,郎酒集团发布声明,对1919所销售的郎酒不作质量保证,不提供售后服务,公开与1919“决裂”。一波未平一波又起. 2013年初茅台、五粮液对低价供货给1919的经销商进行处罚。大厂家的封杀背后的实质其实是价格之争。究其原因,酒业“黄金十年”,大企业所认可的模式是以上游、中游为主,主要依靠团购和经销商批发出货,而下游零售终端则被人们忽视。但是,1919却与众不同,销售却是99%来至个人会员销售,仅仅1%来源于团购业务。

当时,1919不得不与传统力量对抗,多方寻求支持。

好在,政府站在用户一边。不久之后,茅台、五粮液被发改委以“垄断经营”为由,处以2个多亿的罚款。随着时间的推移,巨头们的观点也在改变。如今,郎酒已经成为1919的长期合作伙伴。

1919逆市而行,直接靠零售打响“价格战”,无疑成为了当时的“搅局者”。

虽然两次事件一度将1919置于风口浪尖,但是却并没有阻碍1919的发展。不仅如此,2014年43家老店(开店满1年以上的店)仍有40%—70%的增长,这种境遇与众多经销商为了库存发愁,可谓是冰火两重天。

互联网新零售以及重度运营的本质,正是让用户及用户关系回归商业的核心地位。

那么,1919降价之后怎么赚钱呢?这其实取决于1919的零售战略和产品布局。除了茅台、五粮液等一线产品,1919还有不少向上游定制的产品,这部分产品有足够的利润空间。还赚取原本属于第三方物流公司的物流配送费用,及1919拥有的强大数据带来的收入。  

1919的产品结构非常合理:50%为知名流量产品,平均毛利率8%,这些最具价格竞争力的产品,带来了庞大稳定的客流量;40%是开放平台产品,毛利率约20%,10%为定制专销产品,毛利率约40%,这部分产品能让1919稳定轻松地赚钱。完整合理的销售结构保证了长期稳定的销售赢利,总毛利率保证在16%左右。

3、拥抱线上不弃线下

新零售模式的真正开创者

实际上,在中国电商行业中,1919还是线上线下一体的新零售模式的鼻祖。  

早期的互联网时代,商业逻辑是不计代价快速获取“流量”并变现。但是正是在这一潮流中,牛文文和许多黑马学员们倡导的“重度垂直”,模式,反而强调不和互联网巨头们去拼流量,而是在其忽视或看不上的细分领域去“撕”开一道口子,找到自己的商业模式和盈利模式。    

在黑马学院学习的过程中,杨陵江也多次和大家探讨重度垂直的发展前景,尤其是反向操作的可能性。杨陵江认识到,“那么多电商在线上鏖战,却苦于不知如何打通线上线下的闭环,1919的线下资源一旦形成势力,必然实现成倍增长”。

所以,1919做了线上的扩张,但他们把线上平台当成集聚消费者、合作者等平台参与者的工具。1919要赚的是当“免费”模式集聚了足够多用户后,产生的“流量”效益。

线上零售经过十多年的发展迅猛真的令人侧目,但是和庞大的线下零售比起来还不在一个量级上。所谓重度垂直,说的更简单点就是吸取各家经验长处,撬动产业IT化,学会适应技术革命所引领的流量红利,同时借助传统产业的线下积累,找到适合自己发展的方法。

“线上与线下结合是酒业的生命力,把创新与传统结合在一起才有‘钱途’。”杨陵江认为,未来,电子商务会成为每个企业的标配。一些行业可能会消失,比如门店订机票——因为票据可以通过信息化手段替代纸质传递,但任何物质的商品都不可能变成”数据化的商品“,物流等线下价值是不能被取代的,这类行业没有电商与非电商之分。  

“虽然一度酒企和电商之间的争论不少,但从趋势上来看二者并不是非此即彼的。传统渠道和电商渠道,酒企和电商之间,完全可以寻找到一种共生共融的生存模式。”早在2012年,杨陵江就得出了这一结论。

移动互联网时代,线上与线下结合的主要工具无疑是信息化。早在2014年,1919就通过运营信息系统化矩阵,打通了最后一公里。

如在成都,任何人随时可以给1919打电话定酒,保证19分钟送货上门(19分钟送不到可以要求免单)——你坐在餐桌上打个电话定酒,然后叫服务员点菜,可能菜都没到酒就到了。19分钟的承诺,意味着要向“最后一公里”迈出至关重要的一步。   

“互联网不应该只给你带来焦虑,更应该成为你的工具。”2011年开始,1919就投入巨资启动运营信息系统化矩阵,完成了包括采购、仓储、物流、呼叫中心、电子商务、CRE会员管理等现代化信息管理系统,即4M品管系统:溯源管理,空间管理、销售行程管理、产品密保管理。在1919每一瓶酒都有不同的二维码,下个订单马上有一个二维码,可以知道这瓶酒是来自哪个厂家,哪个库房,哪个人负责送货。

不仅如此,基于这个基础,所有的价格也是自动生成的。1919的会员有13个等级,CRE会员登记系统自动根据顾客到这儿购买频率和金额形成等级,由此产生每件商品具体的价格都不一样,如你的等级茅台是970元,而他可能950元。这样一来,会员不需要和员工讨价还价。员工接待客户很简单,用条码一扫,自动定价,下单,送货,节约了大量时间。

接下来,1919建立了线下门店、线上商城、移动终端、呼叫中心等4大核心战略平台。而1919的模式不是一成不变的,在发展的过程是不断的修正与调整的。

这是一个成本和利润的天平,杨陵江以四川人特有的精明算了一笔账:一般来说,1919订单来自线上60%,线下40%。从企业来讲,线上的成本比线下高。传统的电商,仅仅物流成本就是10%,还不包括流量的成本,同样他们还有庞大的后台。但是,由于1919有实体店,当线上的订单到线下时,1919只需要给实体店增加1%的增量成本。而在线下来说,如果一家店线下房租、人员工资、税金、电费的成本为60万——一般60万的实体店1919一年销售能卖一千万,6%的成本在线下可以通过零售消化掉了,再增加1%不过是达到7%。反之,线上订单给客户带了很好的体验,这就意味着,原来线上要花10%的成本带来的体验,在线下以7%总成本就可以得到,还加上了线下的销售,是绝对盈利的。

所以,1919做了一个大胆的改变,欢迎消费者去线上购买。网上仅仅是1919引流,相当于前台,相当于入口,仅仅1%的成本增加就可以解决订单到消费者的过程——而这9%是1919相对电商最大的竞争优势。

值得注意的是,杨陵江是在“新零售”理念尚未大行其道的6、7年以前悟到这一关键的,这使其在市场中占得了先机。

在他看来,酒类市场将是大众消费者的市场,未来酒类企业竞争不会是产品的差价,也不会是品牌,而是物流运输和产品设计。这些观点在如今已经得到了更多的认可,体现出杨陵江非凡的预见性。

  4、  “麦当劳+假日酒店+海澜之家”      

从门店到平台

当然,仅有前瞻性的理念并不会促进一个企业的成长,更重要的是对企业的精细化管理能力。

最初,1919曾先后采取过加盟、合资的模式——这意味着1919要牺牲对门店的管控力,以换取速度。但是,最后发现,速度虽然上去了,却产生了很多问题。例如,加盟商如果按照自己的逻辑设计门店、在店里卖山寨酒、员工工资给得很低,甚至平时舍不得开灯……大到经营理念,小至各种琐碎细节,价值观不同的双方可能斗争得筋疲力尽。例1919最后不得不放弃了加盟与合资的途径。        

后来,1919新开的门店都是“直管店”,杨陵江称这是借鉴了“麦当劳+假日酒店+海澜之家”模式,合作者(以前是加盟商)当老板,1919当掌柜。“直管店”模式下,1919获得了新门店的管理权,扩张速度也不比加盟模式慢。在确定这一模式,并宣布进军全国的一年之间,1919就在15个省、36个城市拥有近200家直营、直管实体店。  

门店选址、资金投入、人员管理、日常运营……线下门店其实就是一件又“重”又“笨”的活,1919是如何解决这些难题的?仔细研究下会发现,1919直管店的成功来源于三个关键词。                                

首先就是“权责切分”,1+1大于2。合作者只负责找门店,承担房租、税金等成本。因为装修、设备、货架、货品都是1919的成本,1919可以完全按照自己的思路来设计、运营门店。店员也由1919的管理公司派到门店上班,人员管理和调配也与门店没有关系。然而,合作者并没有就此成为“甩手老板”。因为,他们本来就是有资源、有市场的当地经销商,现在门店里有现成商品,供货价比传统渠道还便宜,继续做团购成了他们的不二选择。如此一来,1919把自己变成了配送工具和仓库,每新开1家门店,就装进一家当地的团购资源,市场被不断地放大。     

其次是“固定费用”,投入回报合理。1919不参与门店销售额或者利润的提成,合作者只交一笔固定管理费,利润100%归合作者所有。这帮助1919快速俘获了一大批传统白酒经销商。在传统模式里,经销商本来就要拿团购的钱倒贴门店,所以不少人是抱着挣回房租就算胜利的态度与1919合作,但当每个月超过50万元的销售数据摆在面前时,他们才真正了解了1919。   

第三是“零差价供货”,资源共享。为了让大家相信,供货价即进货价。1919建了一个合作者微信群,把供货价全部公开透明,并承诺“如果发现比从1919进价更便宜的酒,退还差价给你,同时还可以从你那里进货”。这样一来,合作者之间还可以相互对接资源,将不同品类的各种低价渠道整合到平台里来。

其实,在一次网上酒类交易活动中,70%的时间都花在送货上。1919的门店模式最终目的是“消灭仓库”——连锁门店本身就相当于仓储配送站。杨陵江的理解是,大型仓储都建在郊外,最后一公里变成了最后十公里,如果物流运输再依赖第三方快递公司,这个死结就永远无法打通。所以,1919把销售、仓储、送货都掌握在自己手中,是一个类似于京东的酒类直供平台。

“消灭仓库”大力发展起来的直管店,成了1919商业模式的基础和核心环节,也成了其最好的配送和物流中心。

不论是传统的白酒经销商,还是新兴的白酒电商,从来没有过像1919这样离消费者如此之近。这种近,让1919有了走出第三条路的可能。  

一方面,1919打通了从厂家直达消费者的环节,可以用低价、品质来集聚和放大用户效应。一个门店,四五名员工就能实现千万级的销售——这是依靠厂商划分销售区域和价格差来赚钱的传统经销商做不到的。

另一方面,白酒本来就是标准产品,与其让产品流动,不如让信息流动起来,1919把大量的跨区域消费拆分成了一个个本地化购物。当其他B2C电商的包裹还在第三方物流的仓库中跨省周转时,1919的店员已经骑着电瓶车,把酒送到了消费者手中。不需要专门的仓储,也不需要额外的包装、物流。在同样“电商式”低价的情况下,1919把运营环节和成本压到了最低,赚的就是省下来的这部分钱。     

门店不是1919的全部,却是商业模式的基础。当积累了足够的实力后,今年上半年,1919正式开启平台化转型,定位调整为“以酒饮为先导,快消服务解决方案和运营平台”,将业务整合为新零售、新经销、新团购三类商业模式,通过电子商务、连锁管理、供应链、仓到店物流、数据营销、信息技术等六条业务开展自营及第三方业务。

这一决策有一个背景,目前1919的互联网订单,80%都是在现有门店服务范围之外,需要由第三方物流送出去,由于有了物流、包装等费用,这部分订单其实是亏本的。因此,1919开始加速平台化转型,力图与更多的伙伴共同努力。

1919在半年报中公布了最新的门店数,其管理的零售终端已经达到1130家,其中直营门店306 家、直管门店719家。引人注目的是,今年春糖刚刚开启招商的1919隔壁仓库店数量达到了105家。

与1919直营直管店不同,隔壁仓库店直接定位为批零结合的新经销模式,面向酒类及快消品从业者,以加盟的形式开设线下实体店,1919将提供连锁管理、供应链管理、仓到店物流和信息技术服务,同时来自线上的订单也将直接推送到就近的隔壁仓库店。

据了解,今年上半年,1919最大的变化就是进行了组织架构调整,重新梳理了核心业务条线,从一家以商品销售为主的公司转型为一家平台型公司,电子商务、连锁管理、供应链、仓到店物流、数据营销、信息技术等基本成型,公司又进入了一个新的发展阶段。

杨娇
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