电商培养出来的线上购物习惯正在逐渐打破家具行业和商业地产之间的联动效应，使得线上的突破和爆发成为可能。
文|
2017年家具类零售总额达2809亿元，近十年年均增长率超过20%。但这万亿蓝海却因为低频的消费特点，和重度的线下体验，一直是互联网的冷门领域。
随着中产阶级和城市白领的崛起，一方面消费端需求升级，正给市场带来一场生活美学的革命；另一方面线上线下融合成为趋势，电商培养出来的线上购物习惯正在逐渐打破家具行业和商业地产之间的联动效应，使得线上的突破和爆发成为可能。
但同时，对于高客单价、重决策的家具软装品类来说，线下环节又必不可少，线下体验成为新兴家具平台的普遍软肋。对线上线下的模式探索成为家具新零售行业的新风向，而开放老用户的家作为体验场景的模式便是诞生于此的新物种。
这一模式在「我在家」叫「生活家」，在「至家」被称为「体验家」，不论叫法如何，两家企业能相继摸索出类似的模式，说明这一模式确能在一定程度上解决行业问题，而这两家企业也相继在今年5月和7月获得融资。
但这种模式究竟如何解决供需双方的痛点？长期的演化路径和模式本身的问题又是什么？
近日，野草新消费专访了至家创始人侯天骄，围绕至家的模式和方法论，深度探讨了新市场下消费者决策链的变化、品牌商的痛点，以及如何打造系统化的竞争力等问题。
我从小就对生命的思考比较多，常常想：我为什么来到这个世界？这也是硅谷的创业公司经常讲的第一性原理，从那时候开始我就希望能够为这个世界做出一些改变。
在不同的时代，做法可能不一样。生在现在，我觉得就是商业，通过商业创造价值，来影响更多的人。所以从大学开始，我就定下了志向：未来要创业，后来所有的工作都是为了创业这个时间点服务的。
（1）垂直细分是趋势
小时候爷爷有个家具厂，家里的家具都是爷爷做的，所以我从小就对家具方面的东西特别感兴趣。也是因为自己喜欢，才在创业的时候选择了家具行业。做了行业分析之后，我发现现在中国的年轻人对家具产品的审美、品位、调性，都和上一辈人有明显的区别。
背后是人均GDP的变化，超过8000美金是一个重要的标志。欧美是1945年，后来诞生了宜家，日本在1978年，后来诞生了MUJI。中国是在2014年底，造作、梵几、木客等大批设计师品牌都是在那时候涌现的。
在这样的环境下，中产阶级、城市白领开始崛起，年轻人开始对“住”产生浓厚的兴趣。再加上像「好好住」、「搜狐焦点家居」这类公众号，开始了一波摧古拉朽的生活美学市场教育。年轻人的家居意识从那时开始觉醒：家具不仅要实用，更要好看。自然他们就会对宜家产生审美疲劳，取而代之的是一些精品买手店。
过去整个大家具市场，一直没有出现足够细分的领域。一个人要装修，首先想到的要么是找一个施工队，要么是找装修公司，他们处于整个价值链的最上游。
这里有一个甘蔗理论：从价值链的上游到下游，吃的链条越多赚的也就越多。很多用户都是单一需求，但施工队都是一条龙服务，后面给你设置很多增项，一旦被套进这个圈，业主只能任他摆布。这也就是为什么很多人装修后，跟施工队发生冲突的原因。
另一方面，家具领域如果不能足够细分，供给端就没有很好的设计理念，C端也没有为设计付费的意识。这样的话，上游的专业角色没有价格标的，行业也没有规定好坏的标准。
但在2014年到2015年，这个情况开始发生变化。“住范儿”出来干了一件挺有价值的事，他把上游最优质的主辅材和施工队集合到一起，为业主服务。其实年轻人并不需要太复杂的硬装，白墙、瓷砖，橱柜能用就行，剩下的全靠软装解决。
在这个背景下，诞生了一大批优秀的设计师工作室、硬装团队以及软装品牌。至家在跟他们合作的时候，物业都会说，你们装修的整个过程都是最标准的，而且质量比其他的好很多。
其实你可以发现，未来所有大装饰公司的流量，都会被这些小的精品工作室蚕食掉。这是一个从大到小，从集中到分散的过程。其实有点像快消品零售行业，都是从一个非常大的零售业态，比如说沃尔玛、家乐福发展成一个个小的精品店。
所以我判断，家具零售行业里非常大的前店后厂式的家具卖场，比如说红星美凯龙、居然之家，未来一定会走向打散的模式，走向垂直细分。
（2）用快消的思维做家具
2008年金融危机之后，美国的住房市场一直萎靡，很多做外贸的中国家具工厂接不到订单，就被迫从出口转向内销。开始几年，他们还用做出口的思路来做内销，单次采购量低于200万的都不接。但这些工厂的产能过剩非常严重，需要很强大的内销市场才能消耗掉。
经过几年的沉淀，这些工厂逐渐被教育。到了2015年下半年，我们再去问同样的工厂，发现他们已经开始用做零售的思维来做批发了，即使是一单也生产。这对设计师品牌来说，是一个非常好的机会，因为入行的门槛大大降低了。
这些条件，都为家具行业的快速发展创造了很多机会。
再来说中下游的渠道和品牌，比如红星美凯龙、居然之家，都是二房东的逻辑：先圈地盖楼，然后招商。从品牌商到渠道经销商再到各级分销商代理，中间会不断加价。但这样做，既没有释放家具行业的效率，也没有降低家具行业的交易成本，他们充当了我们常说的价值链掠夺者。
如何重塑定价标准？我认为得靠市场这只“无形的手”。前期品牌商需要适当的毛利率和净利率才能活下去，但只要把后期的产品管起来，继续生产就可以了，没必要抱着“三年不开张，开张吃三年”的逻辑，而应该用快消品行业的思路去做家具产品。
虽然快消品行业的客单价不高，但是周转非常快，销售转化效率高，这样其实就可以把现金流滚起来。
现在很多淘宝上跟我们合作的品牌商也都是这么玩的。自然而然的，在85后这帮年轻人的市场里，到今年或明年就会分出几个比较明显的层级，比如高端家具的净利润率是多少，中端是多少，低端是多少。
现在做一个产品，从研发设计、原料采购、打样、标准化生产，到最终投放市场，整个过程很漫长。今天中国的年轻人对一个东西会迅速地产生审美疲劳，比如MUJI已经没那么火了，2年前去MUJI买东西还是挺时尚的一件事。
人类未来学家雷·库兹韦尔讲加速回报定律，人类的科技发展是加速的，更新迭代会越来越迅速。软装的流行趋势和审美的也是一样，过去要10年才会审美疲劳的东西，现在可能只要5年，未来可能是2年甚至半年。
现在，我们处在一个“快时尚”的时代，有喜欢工业风的，有喜欢地中海风格的，也有喜欢北欧风格的。假如我创立了一个产品品牌，做新中式家具，大家对我有了深刻的认知之后，我就很难再去做别的。
但自己去做一个垂直领域的品牌商，对我来说没有太大意义。中国不缺一个好的家具品牌，中国后端的供应链产能严重过剩。非常多央美学家具设计的学生或者从建筑行业转型过来的好设计师在涌入这个行业，他们都想做一个自己家具品牌。
一是我做品牌并没有什么优势，二是做一个垂直品牌就没办法紧跟潮流，但是一个家具软装平台可以。在某种风格崛起的时候迅速把握住，找到相应的品牌商入驻，这样平台就可以非常快速、机动地随着市场变化。
所以我觉得中国不缺匠人，而是缺一个资本家，帮匠人把他们的产品卖出去，把整个行业的成本降低，用一个平台化的打法，提高整个行业的交易效率，帮助品牌商做线下展示，做品牌营销和获客。
1、 “体验家”模式
上一辈人买家具都是去逛宜家、红星美凯龙或者居然之家，这种前店后厂的集合式家具卖场。有合适的就买，没合适的就接着逛。其实，他们是希望穷尽所有他可能喜欢的产品，然后开始关心材质、涂装、价格、交货周期。
但现在消费者行为已经变了，年轻人要买一件家具，可能会去淘宝先看一看有什么款式，最近有什么流行的风格。比如我买一个沙发，上淘宝可以迅速锁定1-2个比较有逼格、调性的沙发，然后咨询店家，这个沙发能不能让我看一看。
为什么家具行业线上的渗透率特别低？就是因为没有真正打通线上线下体验的环节。新型品牌商基本都诞生在线上，从林氏木业到美乐乐，都诞生在天猫崛起的时代，但他们没有线下环节。家具行业是一个客单价很高的行业，很难直接在线上下单。这是这些品牌商最主要的痛点。
当时我就想，既然是线上选品，线下只要能够给消费者一个真实的体验就可以了。所以完全可以摆脱这种空间的束缚，把家具铺到任何地方，比如街上、咖啡馆、酒店、客户家等等任何地方。
体验家的逻辑是什么呢？体验家和我们线上的整个供应商体系形成了一个系统：线上我们做优质软装产品的中心化聚合平台，线下做去中心化的体验家模式。客户可以在线上多快好省的找到符合审美、品位、调性的产品，线下可以就近体验。
买家具都是由点及面的展开，先买一件，在围绕它往外延伸。比如沙发买完了，我就知道沙发前要铺一个什么样的地毯，地毯上要放一个什么样的茶几。体验家扮演的也是这样一个启发者的角色。这样的商业模式正好迎合我刚才说的整个消费者决策链条。
2、系统竞争力意味着每一个环节都要做到极致
我觉得今天做企业已经不能单纯地谈核心竞争力了，而应该谈系统的竞争力，这需要把每个环节都做到极致。从2016年年底到现在，不断有公司冒出来做“体验家”，但这些公司做两天就死了。
因为做好「体验家」模式，公司需要理解体验家的需求，有牛逼的软装服务，专业的设计方案等等。背后牵扯到大量的问题，对接什么样的供应链和品牌商，返点是多少，公司的账能不能算过来；另外，还牵扯到在核心区域能不能拿到好的体验价，能不能铺出足够大的密度，让大家有足够多的地方可以体验。
最后，还有“体验家”的带看流程，是否有效率，预约是否足够好用，怎么透过一个单区系统真正转化，转化完了之后货怎么交付，交付后怎么保证售后等等，这些都是一个系统化的事，需要逐个精心打磨从而形成公司的竞争力。
对于至家而言，从供应链选品到装修，到“体验家”线上线下模式的打通，比如预约系统、后续分单、催单等等，这一整套模式造就了至家的竞争力。
用户需求一开始是没有标准的，但是后期可以通过大量的数据来验证，比如可以通过行为统计、数据分析发现，现在是黄腾卖的好，还是拉丝不锈钢的工艺开始火了，早期其实完全是靠经验，靠你自己的市场判断，另外就是你自己的品位决定。
为什么宜家在用户需求上没有做好呢？有一本书叫《创新者的窘境》，那本书里说要在3个点上做到极致，就可以把对手干掉：第一，用户体验上的创新；第二，商业模式上的创新；第三，突破性的科技创新。
一个商业机构存在于一个生态链当中，它会跟周围的价值网络深度绑定。比如eBay来了中国之后，淘宝怎么竞争？淘宝首先降低准入门槛，让商家来我的平台。eBay核心的商业逻辑是收中间的交易费，淘宝就不赚，不管今后我怎么赚钱，反正现在不去赚交易费；eBay不允许卖买双方沟通，淘宝为了让双方更好地沟通，还做了淘宝旺旺。
所以如果在用户体验上有颠覆式的创新，在商业模式上战胜对手，不挣对手挣的钱，对手就很难战胜你。其实商业格局的演变都是这么来的，新的东西刚出来的时候，绝大多数人会觉得这个市场非常不起眼，看不太明白。
上市公司或者巨头很难在市场萌芽阶段就转型投资，因为它们会觉得这是一个很小的市场，而且这个市场还不一定能长出来，因为不愿意花钱砸这么小的市场，所以很多时候就放弃了。
1、供应链自动化
品类上，我们前期的标准就三个字：无垢材。以这个选品为基点，把无垢材的品牌商引流到我们平台上来。在以后我们会扩品类，发展更加多元化的风格，但都是偏年轻化的。
供应链整合、云供应链之类的我们短期内不会做，因为投入太大。但是我们会设想， 如果设计师有一个好的设计，他只要把料单以及设计图发给我们，用户下单之后，订单就自动流转到原料采购商，采购后自动发到工厂，最后产品再直接发给客户。设计师不需要经手产品，供应链全都我们帮忙做，实现高度的自动化，这也是我们的目标与理想。
所以我们希望至家扮演服务的角色。至家要去理解年轻人喜欢的东西，从而明白线上该如何选品，这些品类该怎么对接到上游供应链。要把最好的产品放到初始漏斗里，再通过服务最终转化成为客户。所以怎么做销售培训，跟什么设计师合作等等方面，都会决定至家是否能把货卖出去，真正帮企业家赚到钱。
我觉得至家毕竟是一个用技术、互联网模式来解构传统行业的企业，本质上来讲，整个行业的供应链已经存在，我们要做的就是把技术渗入到供应链，把效率提升起来，实现自动化。
2、线上与线下融合
我们接下来的一个重点投入方向是线上与线下的融合。流量只是第一阶段，是让用户产生黏性和品牌认知的阶段，在一个城市铺“体验家”之前，就建立起这样一个流量池。等到我们铺过去的时候，粉丝就可以立刻享受到“体验家”的服务，运营效率也会更高。
至于未来的线下扩张计划，宜家所在的19个城市，我们都会优先铺。我们研究过，宜家铺城市的策略具有很大的借鉴意义，它是把当地的人群特征都研究透了，才会做出这个策略。我们也进行过针对性的研究，确实这19个城市，无论是消费力还是对于家具的追求，都远高于其他城市。
我们打算在北京至少扩400-500个体验家，一方面把像民宿这样的线下店铺得更加密集一点；另一方面通过各种玩法，比如微信生态圈裂变、线下推广（包括业主帮我们推广），把线上流量也做起来。
3、尝试社交电商
我们接下来需要去思考的是，怎么把“体验家”、电商品牌、内容运营串起来？怎么在小程序里呈现？来增加传播属性。未来我们会有几款小程序，首先就是针对“体验家”的小程序，它会偏内容一些，比如说“体验家”业主分享家具的经验，视频、图文都会在里面体现，它的作用就是让更多的家庭转化成“体验家”；
另外会有一个电商小程序，我们要让这里面的商品有一些社交属性和传播属性，而且在这个小程序里一个商品价格有两个，比如一个是100块，一个是1000块，大家会发现100块钱是“体验家”价格，也会反向增加体验家的数量。
对于至家而言，“信”的意义非常重要，它有两层意思：
第一，对于个人而言「信」就是诚信、可信、信赖，就是让别人信得过我，我们也要互相信得过队友，这是第一个关乎个人的层面。
第二是信念。我接触的绝大多数的牛人都有非常强大的信念。信念对于一个人来说是比较本质的东西。没有信念，人会很无节操，而且也没什么理想，目标感不强。
其实每个创业者都处于一个境地，那就是不断地焦虑，不断地解决问题。创业一开始，我也经常焦虑。但我后来想通了，焦虑、颓废都没用，我看了很多的人物传记，发现这点事在那些真正经历过大风大浪的人眼里都不叫事。
在真正跌到谷底后，还能保持能量做事情，才是最牛逼的企业家精神。
匿名用户
