阿里变阵风云录
2018-11-29 10:20 阿里 阿里巴巴 马云 张勇 组织能力

阿里变阵风云录

在2018年这个关键的时间节点,组织能力对所有互联网公司都变得更加关乎生死,到底怎样才能在高空更换引擎?

文 | 周天 王复叶   来源|周天财经

1978 年,是改写中国历史的一年,这一年 12 月,召开了影响中国历史进程的「十一届三中全会」,重新让工作重点转移到社会主义现代化建设上来,制度变迁开始让中国释放出惊人的生产力。当年的 GDP 是 2400 亿,这是变革前夜的起始数据。

巧合的是,40 年后,2018 年的天猫双 11 成交额定格在 2135 亿,中国人民大学副校长吴晓求对此评价说,「相当于在这一天内,(消费者)把 1978 年全中国的货物都买光了。」

「数字只是最后的结果,它展现了数字经济时代社会化大协作共振的能量。」阿里巴巴 CEO 张勇如是说。

这句话的大背景是,三中全会后的 40 年里,中国商业的驱动力,从包括人口红利在内的诸多红利,转变为渗入产业「向技术要效率」。所谓「红利」即无需努力也能「一路躺赢」,如今,互联网红利均已消失,外延式增长到头,接下来「怎么办」成为无法回避的难题。

阿里用组织变革率先给出了解决方案,11 月 26 日,「逍遥子」张勇发布全员信,宣布进行新一轮组织调整,主要有三个重点——阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群、天猫升级为「大天猫」,形成天猫事业群、天猫超市事业群和天猫进出口事业部。

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至此,天猫、淘宝先后都经历了「一变三」的架构调整(2011 年淘宝一变三为淘宝、天猫、一淘,天猫由此而来),从大淘宝、大天猫再到如今的数字经济体,阿里的变化呈现出一种交错、有序的状态。

过去一年,淘宝在内容化、社区化、智能化取得了成功,直播、短视频、图文种草等新鲜灵活的表达形式,为年轻人的自主设计和原创品牌等提供了平台;天猫则作为全球品牌商业数字化转型升级主阵地,从供应链、消费者互动、新渠道、线上线下互通等四个方面全面赋能品牌。淘宝和天猫像是双子星,二者共同构成了商业操作系统的两大柱石。

组织调整在中国的商业语境下常被视作「人事调整」:「搞砸了」之后才进行人事换血是绝大多数公司的普遍规律,但这一规律对阿里并不适用,阿里的历次调整,更像是一种干大事前的组织动员,所谓「晴天修屋顶」。

「所有新经济公司里,只有阿里的组织能力过关」,11 月 27 日 36氪 WISE 大会上,美团点评联合创始人王慧文语出惊人,「其他公司我花了很长时间观察,都没做好,包括美团在内。」

用组织架构去适配战略调整,符合张勇一贯的管理哲学,这一次,已是他自 2015 年 5 月履新 CEO 以来的第三次重大组织变革。

要理解这一次的组织变革,就需要把前两次的大变革纳入进来通盘考虑。

而重新审视前两次架构调整,会发现,罗马不是一天建成的,今天现实商业世界中的大变迁,早已在几年前就埋下了伏笔。

2015 年中,马云带队阿里高管前往芬兰游戏公司 Supercell 参观,这家公司开发的《部落冲突》、《海岛奇兵》等风靡全球的移动游戏,总人数不过 200 多人但年利润接近 10 亿美元,创收效率惊人。

Supercell 高层向马云介绍,他们采用了一种「倒三角」式组织架构,一线员工提出的创新议案通过后,可以得到强大的后端开发和设计资源支持,确保创意迅速落地,也不会浪费开发资源,马云听后深受启发。

阿里的设想,是成为商业操作系统,推动各行各业的数字化。那么,首先阿里自身必须先成为一家流动在数字河流中的公司:阿里需要自己建立起供全公司调用的操作内核。

很快,同年年底的 12 月 7 日,张勇宣布阿里著名的「小前台,大中台」组织调整,成立集团中台事业群,由张建锋(行癫)担任总裁,希望全面整合阿里的产品技术能力以及运营数据能力,对前台业务形成强有力的支撑。

这几乎是一次深入骨髓的大手术。

彼时,不少人业内人士提出担忧,比如说中台部门业绩该如何考核,比如说中台支持前台业务的优先级怎么制定等,但三年过去,中台战略已经成为头部互联网公司的「显学」。

今年 9 月,小米进行了大规模组织架构调整,明确提到组建技术平台部、整合技术中台;9 月 30 日,腾讯进行历史上第三次组织架构调整,也不约而同的提到成立技术委员会,打造技术中台。

腾讯联合创始人张志东曾不无遗憾地表示:「在 ABC 时代,因为数据中台建设的缺课蛮多,除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象,在大数据的应用上也带来很重的数据墙和组织墙的问题。」

至此,「中台」作为一个由阿里首次提出的话术,已经被新经济企业广泛接纳,而在中台搭建上,阿里整整「领跑」了三年。

阿里的几乎每一次组织变革,都顺应了社会变迁和行业变化,只不过每次的背景略有不同。

如果说 2013 年的「all in 无线」还是一次被动迎接移动互联网浪潮,那么自此之后的每一次架构调整,更像是一种积极响应商业形势的主动出击。

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双11,北京三里屯

2014 年,在零售业迎来移动互联网的第二年,国内实体连锁业用工总量和经营面积首次出现了负增长。

那电商呢?到了 2015 年,线上零售的增长速度大大快于传统零售业,但也开始面临天花板,进入相对平缓期。

这一年,全国网上零售额 38773 亿元,同比增长 33.3%,增速比此前五年年均增速放缓了 17.3 个百分点。其中,实物商品网上零售额 32424 亿元,占社会消费品零售总额的比重已经达到了 10.8%。

超过 10%,说明线上零售已经成为国民经济中不容忽视的部分;增速在放缓,说明一味线上做「轻连接」,而没有涉足实体产业「重改造」,效率势必面临瓶颈。与此同时,线下各类指标出现负增长,则显示出线下更大的困境。

因此,在 2015 年,中国零售走到了「下一阶段何去何从」的大变局分水岭。

客观地说,到这个时间点,阿里仍然没有摆脱所谓「电子商务冲击线下实体零售」的非议。阿里也面临着关键选择:是无视线下零售业的转变节点,继续带着线上电商业一路狂奔;还是搭建好商业操作系统,帮助传统产业实现数字化,促进线上线下融合。

前者需要做的,是短期内提高货币化率,加快榨干红利,赚一波快钱,财务数字会更加好看,更符合华尔街的期待,而后者,则需要大量基础设施投入,做大笔收购,养成周期也更久。

后来的结果,我们也都看到了:到了 2017-2018 年,所谓阿里冲击实体经济的论调,就几乎从坊间消失。关于阿里,人们的印象也从单一的电商公司,越来越变成综合商业体。

阿里重新定义了科技公司与实体经济之间的关系。对于数字化尚不完善的产业,科技公司先让自己拥有「产业的自觉」,将自己的未来与产业捆绑。

如果要发掘这种历史变迁的发端,2016 年云栖大会开幕式是一个关键性节点,当时,马云首次提出新零售、新制造、新金融、新技术、新能源的「五新」战略。但五新并非为了制造话题而制造话题,「五新」实际上是阿里在面对线上线下同时陷入困境时,和盘托出的整体解决方案。

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战略变化直接带来组织变化,2017 年 1 月,阿里再次调整组织结构,张勇在公开信中写道:「激动人心的战略,必须有强大的阿里巴巴文化,不断升级的高效组织和强大的执行力,才能一步步变成现实。」

在这次组织升级中有一点值得注意,「行癫」张建锋继续担任阿里巴巴集团 CTO 的同时,还兼任了阿里云事业群 CTO,几次架构调整中,行癫的职权范围不断扩大,几乎将包括蚂蚁金服在内全集团的技术精兵划入麾下,阿里巴巴继续扩建中台,「向数据要未来」的决心尽显。

按照企业发展三段论,企业有三个阶段驱动:市场驱动、领导力驱动、创新驱动。但是野蛮生长的时代已经结束,市场驱动的红利没有了,「向外求」的机会减少,一个企业要更多「向内求」了,精细化运营、精细化创新变得尤为重要。此时,就需要求助于领导力驱动,而领导力驱动的另一种说法,就是组织驱动。

创新驱动,其实也离不开利益关系的重新梳理和分工协作的再次划分,归根结底,同样离不开组织驱动。

组织能力,已经成为互联网巨头跑完后半程的必要条件。

但「跑完后半程」并不是阿里的最终目的,让一家无所作为的企业活 102 年,也不是马云和逍遥子的志趣。

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在新近的这一次阿里变阵中,阿里又一次调整战斗队形,张勇和管理层交出了他们目前的最优方案:开放中台技术能力、用「大天猫」策动更加深入的新零售商业实践。

这一次的变阵,并非迫于环境恶化,而是阿里感受到了未来趋势对当下企业的要求,因此再次调整组织架构,来为「打造阿里商业操作系统」添一把火。这是基于未来战略,所倒推出来的组织战略。

未来的商业操作系统应该具有哪些特点?一是作为底层基础服务,它应该无处不在,二是复用能力强大、可以兼容并包各行各业,其三是能够不断升级并且足够智能。这些特点,阿里都在组织战略层面一一予以侧重。

首先是中台业务的深化延伸,阿里云事业群升级为阿里云智能事业群,并且原阿里云总裁胡晓明(孙权)将另有任用,张建锋在阿里云智能的事务也将直接向张勇汇报——中台范围继续扩大,架构层级更加扁平。另外,成立新零售技术事业群,将由原天猫技术部负责人吴泽明(花名:范禹)出任该事业群总裁,整合阿里 B2B、淘宝、天猫的技术力量。至此,阿里将集团技术力量悉数整合。

今年是天猫双 11 的第十个年头,往年在零点刚过时短暂的流量爆仓也已被阿里技术团队妥善解决,数据显示,双 11 当天实时计算处理峰值达到每秒 17.18 亿条。全世界绝无仅有的数据洪流淬炼了阿里的技术力量,而中台能力未来一旦向全社会开放,将成为助推中国商业「脱虚向实」转型的核心燃料。

这次的架构调整,从本质上,其实是在强化阿里商业基础设施面向新零售业态的承载力和兼容度,从而承载更多的线下业态加入其中,这并非是以垄断一切的姿态成为主角、便于收割一切,而是以一种低调的姿态,以互联网公司擅长的方式,经过自行试错、承担风险,提供模块化的解决方案,为新零售的进化创造条件,从而实现产业升级,带来更多行业机会。

今年双 11 期间,阿里新零售释放线下消费潜力的势头已十分明显,特别是在二三线城市,浙江台州温岭通过阿里体系配送的新零售订单量较上年同期同比增长 110%,下单用户数同比增长 102%,两项增速均超杭州。陕西宝鸡新零售订单量较上一年同比增长 13 倍,下单用户数同比增长 14 倍,是西安两项增速的约 9 倍、10 倍。新零售不止打通了线上线下壁垒,还通过数字技术重塑了「小城人民」的消费体验,点燃了原本没有被充分关注的消费热情。

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温岭银泰,双11人头攒动

线上线下关系被修复,菜鸟驿站和饿了么配送体系也提供了一个视角。菜鸟驿站这种发动小商超、夫妻老婆店为用户收快递的模式,既解决了用户因害怕快递来了自己不在家而产生的购买顾虑,提高交易成功率,其实也为线下小商超实现了导流——拿快递的用户心想「来都来了」,很难不顺便在超市里再买点东西。

针对小店有小店的解决方案,而针对品牌商的零售端,以及大中型商超,也有类似的解决方案,线下不同业态都能被阿里构建的商业体囊括其中。用不同的 APP 前端,面对着不同层面的用户,但背后调用的系统和基础设施是一样,这其实也是大中台体系的一个反映。

如果用户宁肯守在家里等快递,就是不到店怎么办?饿了么则为这些线下零售提供线上端口和配送能力,同样扩大了夫妻老婆店的辐射半径,过去只有 800 米内的住户前来买东西,现在半径 3 公里外的用户,同样也能光临这家店铺。

所谓线上抢夺线下生意的情况不复存在,反而是,线下借线上拓展服务半径的情形变得越来越多,让二者得以互为补充、相互助益。

大润发的变化是另一个观察阿里新零售业态联动的切口。因为有了饿了么和口碑的本地配送能力,大润发的配送半径扩大了;因为有了淘宝心选入驻,大润发有了更符合年轻人口味的选品能力和场地布置;更重要的是,在接入集团的技术中台后,一切变得数字化,可以反向指导线上的「千人千面」,提升给用户推送的精准度。阿里体系的数据可以指导大润发的选品备货。大润发也可以把线下客户往线上倒,让他们接入更多的阿里服务。在银泰,类似的变化,同样也在发生。

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据淘宝总裁蒋凡透露,今年双 11 来自智能推荐的流量已经超过了来自用户搜索流量。这一改变的重要意义甚至高于当年移动端超过 PC 流量的一刻,因为这意味着,以往零售电商「人找货」的模式已经被基于智能技术的「货找人」所取代,商业逻辑发生了根本改变。

回顾过去一年,淘宝已经不是单纯的「万能的淘宝」,它实际上重新定义了人群和内容、购买之间的关系。淘宝头条推出、短视频、社区化、智能推荐的千人千面,88VIP 会员……这背后,一方面是三年前阿里「大中台小前台」调整给阿里所有业务带来了强大的技术和数据底盘,能让一整个生态的力量来赋能各个业务;另一方面,能看出淘宝也在思考「流量」之外,吸引用户来淘宝、逛淘宝的途径。

面对市场环境瞬息万变和传统产业根深蒂固的难题,阿里的做法是:拥抱变化,甚至创造变化。更确切地说,阿里着眼于未来的战略,让自己保持主动出态、甚至是敢于设定标准、创立模式乃至创造出全新行业的状态。

从最早的担保交易,到线下扫码支付、基于大数据风控的金融科技,再到新生的新零售行业,无不缘起于阿里的制度设计。而在物流、生鲜、云服务、企业服务等领域,通行行业标准也都由阿里设置。

看得见的,是前端推陈出新的模式与技术应用;看不见的,是在后端,阿里快速响应的组织调整,确保了阿里总是跟得上马云和逍遥子的「天马行空」,能率先发生变化。

特别是到了 2018 年这个特殊的时间点,组织能力对所有互联网公司都变得更加关乎生死。

「当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面,当业务飞速增长,大家以为自己很 NB,加薪、上市。其实组织建设非常落后,我用稍微客观的眼光看待今天中国互联网的组织能力建设的话,我认为除了阿里巴巴,其他都是不过关的。」

虽然,美团在业务层面和阿里有竞争关系,但美团联合创始人王慧文说出这样的一席话,还是让我颇感意外。某种程度上,也从侧面证明了阿里的组织能力。

王慧文描述的情形,我深有感触,我和一位风口上的独角兽创始人聊过,他曾说:「当企业飞速增长的时候,一切都不是问题,增长本身可以掩盖一切问题。」后来,市场环境出现变化,这家企业的市值开始跌落,企业家自己挪用资金赌博也东窗事发,高调转型的新业务不顺,出现大面积关店、裁员,其他股东纷纷抛售该公司股票。

这是一位「拜增长教」的投机主义者的终局。没有改造现实世界的「发心」,他唯一的发心就是出人头地,敲一次钟。风口也许会临幸他一次,但时过境迁,风口并不总是降临在他身上。

真正值得尊敬的,是设定风口议程的人。

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到了 2018 年,中国的互联网公司,无论是腾讯还是阿里,都到了必须在高速行驶中,更换引擎的时候了。

但得益于这些年的预先准备,阿里相比其他巨头拥有更大的腾挪空间,有机会不断突破天花板:双 11GMV 的持续增长并未到头,其本身就处在零售行业的巨大赛道里,再加上创新业务履带式发展、相继成熟,套用此前潘乱系列文章「XX 没有 XX」的标题,在周天财经看来,「阿里没有天花板」并不是一句妄言。

并无业绩紧迫感的阿里,为何还要持续进行组织架构调整呢?

一句话来概括,就是阿里有贯穿始终的使命,那就是:改造基础设施,重构价值链条,提高(商品、信息的)流通效率。它的本质是为商业活动提供模块化的数字时代解决方案,成为一种商业操作系统。企业愿景是组织变革的原因所在。

马云在 2014 年出席杭州市与阿里巴巴战略合作联席会议时表示:「我们不是普通的民营企业,也不是国有企业,我们把自己定位为中国的『国家企业』」。

互联网评论人骆轶航也认为,「国家企业」需要具备一些基本要素,比如得对于一个国家的经济民生发展有相当程度的影响力,需要成为一个国家在全球经济、贸易和竞争力的商业标签等,综合来看,阿里巴巴是中国为数不多的「国家企业」之一。

周天财经认为,阿里也足以被称之为「时代企业」。阿里的组织哲学,已经影响了整整一代中国互联网公司的管理方法论,另起炉灶的阿里子弟兵,更是在将这种管理哲学开枝散叶,从而成为真正的「中国创造」与「中国管理」。

承担国家企业这么大的使命,不断去改进商业环境中的低效环节,并为自己找到新的增长点,本质上是组织能力和企业愿景二者兼备,同时在发生化学反应。

「企业能做新业务本质上是组织能力的溢出」,王慧文分析,组织能力溢出的原因多种多样,有可能因为人才的培养,也有可能因为公司中台体系建得好,从而导致能力溢出。中台建得好的话,同样做一个新业务时,无需从头开始造轮子,而是直接借助已有的资源,投入产出比就会比别人高很多。

没有什么评价,比来自于竞争对手的评价更为客观精准的了。

对于阿里来说,王慧文提到的两点皆已有之,除了中台战略,还有组织溢出中的「人才溢出」:从 36 位合伙人到中层,从 70 后到 85 后,不同梯度管理的人才队伍已经成型,阿里普通的「P 几」更是人才市场的硬通货。也在侧面证明了阿里人才的「溢出能力」。

这一切都使得,过去高喊着「拥抱变化」的阿里,如今却在奋力积极「创造变化」。

正如 20 世纪最伟大的传记作家茨威格在《人类群星闪耀时》中写到:「一个真正的具有世界历史意义的时刻,一个人类群星闪耀时刻出现以前,必然会有漫长的岁月无谓地流逝而去。到了这种关键的时刻,那些平时慢慢悠悠顺序发生和并列发生的事,都压缩在这样一个决定一切的短暂时刻表现出来。」

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