科锐国际董事长高勇:产业龙头创新,如何高效组建团队
2018-12-17 12:27 VUCA化 科锐国际 科锐国际高勇 黑马社群大会

商业模式是天天在变的,外部市场也是天天在变的,但一个牢固的组织文化、一个坚实的企业组织是不变的。

创业家&i黑马讯(记者李夜)12月16日消息,由创业黑马&i黑马主办,旗下产业媒体数字观察承办的“2018企业服务产业独角兽峰会”在京举行,科锐国际董事长高勇出席活动并发表主题演讲。

高勇在演讲中表示:

当前,外部商业环境VUCA化成为常态,特别是V代表的Volatility 在字面上代表易变、挥发、发散,运用在商业场景则可以看到创新在发散,业务边界在发散,但是企业的文化和领导力却必须要牢固。

很多大的科技类公司,包括传统向数字化转型的公司,遇到的最大挑战就是用什么组织结构来布局人才,人才背后需要匹配什么样的薪酬水平,雇佣形式。头部大公司经常会针对市场的新技术、新模式变化做相关领域人才地图。因此要紧密关注外部人才市场,这种关注不亚于对产品、客户、资本的关注。

在“跨”的趋势下,企业进入一个新的领域、一个新的市场,首先要看人。这没错,但前期可以采用专家、顾问等各种灵活形式,不是马上就招一个CTO、COO或上一个全职高配团队。新的领域面临很大不确定性,会给企业带来潜在的风险,弹性的引才策略在数字化和共享经济时代会更加重要。

很多科技公司虽然产品科技含量高,但招聘和人才管理却很传统,不要整天只谈技术,也需要将技术快速运用到持续的人才规划和管理中。

雇主品牌和人才体验对于人才获取非常重要。虽然初创企业不一定都有专人来做雇主品牌,但在移动互联时代,充分调动自己的员工、客户、合作伙伴把企业的理念、文化、优势传播出去,是管理者应具备的意识。

以下为经创业家&i黑马编辑过的演讲节选:

今天在现场有点小激动,大家的热情让我想到了22年前科锐刚创业的时候;大家年轻的面孔,让我想到了年轻时的自己。

简单介绍一下科锐国际,科锐国际是一家以技术驱动的整体人才解决方案服务商。从猎头服务起步,一开始为欧美世界500强服务而后服务中国500强,从GE年代到现在的BAT,为3000余家头部客户提供整体人才解决方案。目前我们也通过SaaS技术应用及标准化产品将服务延伸至更多独角兽、双创及快速成长企业。

组委会要求我给大家讲一讲,这些大的科技类公司是如何看待人才,配置人才的?能不能给准独角兽企业、独角兽企业一些建议?

外部环境:“VUCA”是常态

商业环境,我不多说了。“VUCA”,是我能想到的,描述当前商业前景的一个词。“VUCA”中的“V”指的是“Volatility”,更多阐述为易变的。在我的理解里,它是个物理词,是“挥发、发散”的意思。

创业时,大家的想法在发散;跨界融合,创新在发散,产业整合在发散。但也伴随着很多跟人相关的发散。我看到很多企业在快速成长过程中,人才也发散了,结构也挥发了,大家之间没有任何协同,内部管理制度形同虚设。

商业模式是天天在变的,外部市场也是天天在变的,但一个牢固的组织文化、一个坚实的企业组织是不变的。

人才获取困境:跨、变、难

当前环境下人才获取方面常常会遇到一些问题。大体上有以下几点:

第一,跨:包括跨区域,业务原来在一线城市,现在要渠道下沉至三、四线城市甚至走向国际市场。跨产业,以前是线上业务的,但现在我要往线下走,这是一个线上和线下的跨;以前在一个500强企业上班,现在到了一个初创公司里,企业不同的生命周期也在跨。跨看似简单,但对企业和人才都有巨大的压力和挑战。这个压力,可能来自文化的压力、管理的开放度、制度的安排等,同时意味着企业要在全新的地域、领域来实施人才获取,之前无论是人才画像、人才供需情况、薪资法律、招聘渠道都是缺乏积累的。

第二,变:很多新的业务,是跟随市场战略不断调整的,对于组织能力和人员要求也在不断调整,所以在人员的配置过程中很难一步到位。

第三,难: 我们在服务500强企业的过程中,经历了明显的3个七年。第一个七年,我们为客户找的是跟生产供应链有关的高管;第二个七年,我们找的是营销高管;最近的七年,我们接触的最多的是研发技术类的高管。在目前传统企业向数字化转型的过程中,技术高管是极其稀缺的,找到人不难,难的是如何吸引。

作为快速成长的公司,我们的反应速度应该比大企业更快,但我们更习惯于快速地寻找客户,习惯于快速地找资本,却还没有完全适应快速地找人才。

四个建议

下面,与大家分享几个小建议,它们也是科技类的大公司常用的。

第一个建议,人才市场盘点。这里的盘点不仅是说企业内部的盘点,更重要的是外部人才市场的盘点。很多大的科技公司,会定期做人才市场盘点,了解别人在干什么?别人用什么结构干这件事?这个结构下,需要什么样的人才?这个人才,需要什么样的薪酬、形式来干这件事?3-6个月,这个结构有没有什么变化?这个变化背后的逻辑是什么?如果把这个了解清楚了,快速成长公司的反应要比那些大科技公司要快。所以, 要关注外部人才市场。这种关注,要不亚于你对产品、客户、资本的关注。

第二个建议,保持弹性。大家都知道,当前企业的经营成本是比较高的,特别是用人的成本,而在多变的商业环境下,通过灵活用工保持弹性是非常好的策略,也是现在很多大型企业在做的。就像40年前,我们国家基础较为薄弱,很多好项目、好技术、好产品都是用柔性生产的方式才出现的,“不为我所有,但为我所用”。

今天,我们看到了很多企业,拿到风投后,马上来找全职的CTO、COO高配人才团队。其实新的领域面临很大不确定性,会给企业带来潜在的风险。科锐的大客户是这样做的,他们进入到一个新的领域,有时会先采用智库、咨询顾问等灵活方式先了解人才,双方磨合。弹性的引才策略在数字化和共享经济时代会更加重要。

第三个建议,充分运用技术。我看到很多科技公司虽然产品科技含量高,但招聘和人才管理却很传统,不要整天只谈技术,应该将技术思维和产品也快速运用到持续的人才规划和管理中。

第四个建议,人才体验和雇主品牌。虽然还不能像大公司建立一个雇主品牌团队,但我觉得依然有很多办法。举个例子,昨天我刚从重庆飞回来。在重庆的直播会议上,我提到了一个客户,称赞了他们的领先做法,不到2分钟,他的全球雇主品牌老大通过微信加我好友,说看到了我对他们公司的评价,表示感谢,点赞。我们有这么多朋友,他们可以为你的公司点赞。我们有这么多员工,他们可以为公司点赞。从某种程度上来讲,雇主品牌营销、营销产品、营销客户是一个道理。

我觉得创业者的伙伴们、CEO们要多多关注内部的文化建设、组织建设、人才建设,在移动互联时代,充分调动自己的员工、客户、合作伙伴把企业的理念、文化、优势传播出去,是管理者应具备的意识。

总结一下,大家可能更多关注了客户资本,但还有两个资本,大家可能看不到,它们是人才资本和组织能力资本。所以我希望大家,在关注客户和产品的时候,能够花更多的时间关注一下自己的组织和人才,这是企业持续发展壮大的源动力。