熊猫星厨创始人李海鹏判断，2019年是共享厨房的分水岭，也是下半场的开始，整个市场未来不是在场地上竞争，而是在服务上竞争。
2018年以来，与共享单车、共享充电宝快速由盛而衰，身陷囹圄不同，共享厨房是一个另类的存在。
线下餐饮零售化的大趋势，加上外卖市场亟需优化供给，让餐饮商家和外卖平台间出现了一个缺口。谁能整合起海量中小餐饮商家供应链，并且高效率、标准化的输出，那么就有可能出现区别于美团、饿了么，以及一些头部餐饮企业的新一代平台型公司。
这条被创业者命名为共享厨房的赛道，除了想象空间巨大，也充满了争议。面对前端业务的极度的非标、松散和后端脏活累活重活，共享厨房该如何打磨好自身的效率，并且设定好业务的边界？关键的突破口在哪里？如何打造出每个品类的规模优势？
这些问题的答案，或许只有从共享厨房企业本身才可以找到。野草新消费最近接触的熊猫星厨，是这个领域最近首个获得C轮融资（5000万美元）的项目，不到三年的时间，几经转变与积累，2019年2月，它已经布局120 余家门店，吸引近千个品牌入驻。
面对市场空间与争议，如何在产业链中发挥“核心齿轮”的作用？熊猫星厨创始人李海鹏说，不止步于场地、设备租赁的空间经营，熊猫星厨更像是‘餐饮品牌孵化器’，最终目的是帮助餐饮品牌大规模扩张，实现餐饮零售化。
在野草的专访中，他第一次深度分享行业的核心判断，熊猫星厨的To B方法论，以及下半场的应对策略。
口述 | 李海鹏
整理 | 李凌纬
我在北大金融硕士毕业后之后，做了近三年投资，中间也看了很多项目。
做投资就是要投未来的企业，能判断清楚行业趋势，看准一个企业未来5到10年的样子，理清它不同阶段所要要搭建的能力，这在很大程度上加深了我对创业的认知。
而且我一直对企业如何从0到1，再到100的过程，非常感兴趣，因此希望自己去亲历这段路程，从0到100做到极致。
下面，我想主要谈谈，我们对共享厨房这条赛道的具体判断，熊猫星厨所扮演的行业角色，走到今天以及走向未来，它在做的一些事情。
做投资的时候，我参与过小南国、满记等品牌的投资，当时就对餐饮行业有比较深的感触：整个餐饮行业4万亿市场，上市公司却寥寥无几。
后来发现，导致这个现象的本质原因在于：单一餐饮品牌存在着生命周期，很难去规模化、复制化。
而最终能做大做出价值的，可能是上游供应链，也可能是下游服务商，还可能是多品牌战略的一些餐饮企业。
举几个例子。美菜、蜀海做的很大，因为他们做的是供应链，可标准化、规模化；呷哺呷哺、海底捞也做的很大，但他们能做起来可能不是因为产品多么精致，而是因为服务。香港的美心集团同样很有价值，但其价值核心在于管理能力，他们能同时管理上百个餐饮品牌。
由此，餐饮企业的核心价值一定不能依托于品牌，但可以依托于供应链或者服务。
为什么很多餐饮连锁企业，它一定不会只做一个品牌，而是管控好几个品牌，因为他们很清楚，餐饮品牌是有生命周期的，消费者不会一直喜爱一家店，总会厌倦。
但今天大家的思维被固化了，认为餐饮就是从家门口、街边的一些夫妻老婆店，发展到了一些连锁店，靠的就是品牌。
虽然做品牌没错，这是餐饮企业做大的基础，但靠口口相传的产品，做品牌成功的几率太小了。此时，做一个可规模化、可复制、长期持续的餐饮企业，才是最能实现价值的。
1、从食品安全厨房，到“餐饮品牌孵化器”
选择做共享厨房领域，存着一些机缘巧合，但更与趋势和价值相关。在2015年底、2016年初，饿了么刚崛起，很多人点外卖，当时我们就在思考，外卖市场是否还存在别的机会？
那时出现的食品安全问题特别多，消费者没法对每份到手的外卖放心食用。
针对这个痛点，我们就在思考，外卖市场有没有可能存在一个厨房，是有食品安全保障的，里面出来的东西，都是让顾客放心的。
我们找到了共享厨房这个切口，但在做第一次尝试的过程中，发现商户对我们的需求，远远不止食品安全这一方面。
因为对餐饮品牌来讲，整个产业链条存在着长且分散的特点，这导致他们对上下游的议价能力很差。而当时我们作为平台让商户入驻，恰好是将他们集中化了，这个时候，我们自己的议价能力也就出现了。
我们可以上游去对接供应链，下游去对接美团、饿了么等平台，包括租用大的场地提供给分散的商家使用，都能把价格谈得更有优势，并提供针对性的服务。我们的价值，不再局限于提供食品安全保障。
所以，对B端商户来说，我们更像是孵化器的角色，不仅帮他们把整个行业的门槛降低了，同时还能在上下游间为他们赋能。
2、在变动的格局中找最优解
当时整个行业有些异动，2016年年中往后，很多O2O企业倒闭了，大量O2O模式也被证实为伪命题。
再往后，百度外卖干不下去了，美团、点评合并之后融资情况还不太好，美团、饿了么两大巨头依然靠补贴争抢外卖市场。
那时市场有一个声音，“外卖会不会是一个伪命题？”
但很快这个时间就过去了，几个月后，美团、饿了么取消补贴，但外卖日单量还在一直增长，这其实就代表行业开始健康发展，外卖这个模式也被证实，是符合市场规律和需求的。
于是，大家养成了点外卖的消费习惯，消费场景也从之前的饭店，变成了家、公司。
消费场景的改变，会导致整个产业从上到下出现变革，市场也会在变革中，找到一个自己的“最优解”。
举个例子，从前买衣服得去商场买，但电商出现之后，我们买的衣服就不再来自商场，而是从仓库出来后，直接送到手里，这时仓库就是最优解。
原因在于，我们不需要看到实体店铺的装修，也不需要服务员来服务，所以商家就不需要再为商铺付租金，直接从仓库出货最合适。
外卖也是同样的道理，你在家吃外卖时，并没有享受到堂食带来的体验，那为什么餐还应该从堂食的地方出来呢？堂食出来的每一份餐，都要多支付一些成本。
这时，熊猫星厨就是最优解。我们希望把前期成本降到最低，不要装修，不要人流，确保每一份餐，只对应这份餐本身的价值。
2、实质上是要提供一种新供给
面对外卖市场的变化，从实质上来讲，我们所做的，是从以前产业链上的旧供给，到提供一种新的供给。
首先，在面对用户消费习惯和行为出现变化的时候，一旦新事物出现，我们会发现，原有的供给端是需要优化的。
还是拿电商来类比，电商出现后，大家都在家里上网购物，买东西的方式改变后，供给端也会随着变化。于是很多百货商场面临倒闭，而线上会出现更多的好品牌，这站在行业视角来看，需求端出现变化之后，供给端倒推出现的变化。
外卖也是同样的道理，消费者现在有更懒、更及时的需求，外卖走的就是高效率、高性价比的道路。商户们就要去思考，如何在有限的店铺面积下，运用有限的员工，去产生更多的单量，未来外卖的道路一定是把标准化程度做到更高。
而我们的出现，其实是在供给端，重新提供一个更优质的供给。换句话说，餐饮商户来我们这儿，我们把他的成本结构全部重构，甚至给了他一个新的模式去开店。
餐饮商户加入熊猫星厨之后，第一，收入端有了变化，因为做外卖，营收可能没有以前做堂食开大店那么高，但每天都会产生一定单量。
第二，成本端，门面租金成本、采购成本都大大降低，以前开个店成本非常高，如果做不下去，亏损至少上百万，加入我们后，不会出现这种现象。
第三，运营端成本也降低了，以前一个餐馆要有厨师、服务员、收银员等工作人员，现在到我们这儿，标准化的程度越来越高之后，只要放几个操作员就行了，店长都是我们提供，我们的店长，会帮助商户进行店铺管理、监督，并对接供应链等一系列工作。
今天的外卖行业，实际上还处在早期发展阶段。整个外卖行业还在线上扩张，并没有到线下来的势头。
而向线下布局是未来的大趋势，任何的餐饮品牌都不能没有线下店。
但是，你拿着商场店做外卖其实是不划算的一件事情，如果你的选址又想兼顾堂食，又想兼顾外卖，那租金成本一定很高。就像做电商旗舰店，你想把专卖店和仓库结合在一起，选址逻辑上一定是相悖的。
而目前餐饮行业首要任务是解决餐饮零售化的需求。什么叫餐饮零售化？就是在消费人群的推动下，餐饮企业要快速实现对外卖市场的拓张。
因此我们的重心是做外卖，而非堂食外卖相结合。所以我们在选址逻辑上面，更多地解决的是餐饮零售化问题，我们很多场地都没有什么堂食座位。
有的人说，这不是现在的新零售吗？我们看盒马鲜生，他们场地比较大大，要与社区进行配套，但他们大多也选择类似于商场的负一层的位置，不会选在特别贵的地方。
并且，今天盒马它的产品属性和我们不太一样，它们本身专注于生鲜，需要堂食增加消费体验，同时堂食也是他们毛利最高的地方。
但对于我们来说，我们要把餐饮零售化这个问题解决的更及时。你做外卖就纯做外卖，把仓这个事解决的更极致。
To B是今天非常热门的话题，像美团也在数据化、系统化上，帮助B端大幅度提升效率。
一方面，中国to C的行业经历过去几年的互联网改造之后，大家的效率、信息各方面都更透明。但to B行业的互联网化程度其实还比较低，他们需要数据化，需要跟B端商户做一个有效的沟通，去提升效率。
另一方面，今天to C行业被改造得更加高效之后，为了让B端能更好地适应新的C端，B端也必须进行改造。
1、核心业务线：场地+服务
而餐饮to B，具体业务上我们分为两块：
第一，场地。我们选址的策略是A类地段，C类位置，并加上AI大数据帮助优化，来挑选到低成本、稳定的商业场地。
第二，服务。对于入驻的商家，我们会提供一套包含收入端、效率端、供应链等几个方面的服务。
收入端主要是通过渠道扩展、品牌重塑等方式，为商户增加收入，这也是最直接、最容易被B端接受的方式。效率端以线上线下代运营的服务形式，帮助商户加速标准化和规模化。供应链则是帮助商户对接高效、优质的供应链。
2、深扎B to C，不做to C的事情
今天有人问我，已经到了一定规模，为什么不去做to C端的事情？我们对自己的定位比较清晰，就是B to C，直接to C对我们来说做不好，也做不到。
我们不会变成流量入口，站在商业的角度，今天我们不应该跟美团、饿了么去抢流量。一个是搞不过，另一个是你的体量还太小，不适合去干这件事。
还有人现在在利用美团饿了么，进行用户回流，二次转化，其实都不太现实，站在美团、饿了么的角度，不久后会将用户数据、电话号码全都封锁。目前饿了么没做，但美团已经在做了：一是维护用户隐私安全；二是防止有人薅羊毛。
很多餐饮品牌想着自己做一个小平台，就不用美团、饿了么扣点了，但实际上这不明智，你薅的这个流量，其实成本也比较高，
第一，今天用户已经养成了在美团、饿了么上点餐的习惯，消费习惯一旦养成，就很难改变。
第二，人天生就喜欢就爱尝鲜，天天吃一家餐厅，肯定受不了。
我们的做法是做一些跟美团、饿了么不冲突的事情，比如说我提供场地，对接供应链，做现场点餐，做代运营等等。
共享厨房的本质是线下连锁的事情。因此，除了最大化的降低场地成本，在供应链以及各类基础服务的搭建上，我们必须做出差异化，这是我们的核心壁垒。
1、向后端突破，深耕供应链
在供应链方面，大多餐饮商家小而分散，信息高度不对称。我们通过集合更多的餐饮商户，来对接更多、更好的供应链，形成更强的议价能力。
现在我们主要还是以撮合为主，下一步则会往上游突破，把供应链做的更深。我们也会考虑，在供应链端提供更多的服务，甚至说自己做一个中央厨房，都是有可能的。
因为我们本身专注于整个生产过程，所以要做的事情，就是如何在未来5年内，把整个生产过程搭建得越来越深。
2、向前端赋能，落实食品安全
随着熊猫星厨规模逐渐扩大，自身产生影响力时，我们也希望在前端更好地赋能商户。
在消费端，我们上线了“熊猫诚品”项目，来保证食品安全。比如，我们的厨房有ISO9001认证的同时，也有国际认证标准HACCP的认证，对厨房管理更加严格。
而“熊猫诚品”会为完全按照安全生产标准的外卖商家，提供认证标志。并且我们为每个入驻的品牌买了保险，出了食品安全问题，我们都能先赔付，最高单笔理赔达到100万元。
3、线上线下代运营，加速零售化
对于餐饮品牌，都知道怎么把菜炒好，但对很多线上规则就比较陌生。
因为我们要做的是“餐饮品牌孵化器”，所以不管你是连锁餐饮品牌还是新创餐饮品牌，只要你带着进入线上的想法，那我们就承担起做品牌孵化、资源对接、数据链搭建等服务。
在线下，餐饮品牌一是在运营、管理上特别费劲，二是想开拓新市场，如上海、南京等区域，成本太高。
今天我们的供应链体系能解决这个问题。商户只需要管理好自己的品牌，当品牌一输入到新城市，我们就能够迅速帮你生产产品，售卖，实现全城的覆盖，这就是餐饮零售化的典型表现。
今天的餐饮品牌，十分乐意有人去帮他解决这些事情，但需要生产过程极高的标准化，这也对我们提出了很高要求。
4、选择品牌化、标准化高的商家，加速扩张
我们选择商家，基于一个大的逻辑：一家餐饮店，品牌化其实是零售化和标准化的基础。
站在我们的角度，思考的是未来的外卖格局，所以要不断地筛选能长期顺应外卖市场发展的商户，看重它的产品能否零售化、标准化程度是否较高？条件都满足的餐饮品牌，才更有机会实现全国性的拓张。
我们不太会选择夫妻老婆店，因为它也不太可能依托我们这套体系，实现更大的网络效应，甚至实现自己的品牌覆盖。
我们更多的还是在思考，餐饮商户到底能不能依托于我们，加速成长。
一方面，针对于大的连锁餐饮品牌，我们通过自身服务体系，帮助它更容易地实现更快速的拓张。
另一方面，针对于小的创新品牌，我们会帮助它重新做设计和品牌定位，使它在线上有一个更好的露出，把线上运营做得更好。
1、巨头会入局吗？
经常有人会问我，美团、饿了么在外卖市场做得这么大，如果它们入局，你不担忧吗？ 我倒觉得没有必要。
第一，我们做的是线下基础设施，非常重，很多活是脏活、苦活、累活，刚开始增长也比较缓慢。
而美团、饿了么要的是指数性增长。说白了，美团在这上面投的资源，还不如投到其他的能迅速增长的领域，比如说新零售，因为线下新零售离C端更近，它可以获取到更多的用户。
同样的，它们to B面对商户和供应链做优化时，也会先从系统切入，因为系统是指数性的增长，能够全面的铺开。但我们这种模式要一个坑一个坑去填，短时间内很难见效，他们不太会碰。
第二，我判断未来4、5年内，饿了么和美团的外卖市场之争，短时间还不会分出胜负。它们继续打下去会出现一个问题，任何一个餐饮品牌，它一定不会只在一个外卖平台上线，美团和饿了么也没有说谁是绝对领先。
于是在他们的竞争中，我们有了往前建立核心壁垒的机会。
2、共享厨房下半场，核心在于“综合服务运营”
我们作为一个创业公司往前走，中间遇到的困难多种多样，千奇百怪，甚至在这个过程中，可能你已经死了100次了。但我是一个比较乐观的人，遇到困难去解决就好了，天是塌不下来的。
回顾2018年，共享厨房领域的发展很迅速，行业格局也逐步明朗。而2019年，我判断是共享厨房的分水岭，也是下半场的开始，马太效应会更加显著，这个行业已经不存在新的创业机会了。
共享厨房做的是线下连锁，其实是个苦活儿、累活儿。我们发展到今天，规模和服务已经成为了核心壁垒。站在商户的角度来说，当场地需求被满足时，他会需要更深的服务支撑。
因此，2019年，整个行业突破的关键点在于服务，整个市场未来不是在场地上竞争，而是在服务上竞争，成为餐饮综合服务运营商是我们的目标。
*本文由野草新消费原创，作者李凌纬，编辑张晓军。欢迎扫描下图二维码加主编微信（changgexing2015），深度行业交流，加入消费升级VIP社群（请备注姓名-公司-职位,无备注者不予通过）
匿名用户
