获5000万美元C轮融资,120 +门店引近千品牌入驻,熊猫星厨李海鹏:共享厨房下半场的突破口是什么?
2019-02-27 19:00 熊猫星厨 共享厨房 餐饮零售化

获5000万美元C轮融资,120 +门店引近千品牌入驻,熊猫星厨李海鹏:共享厨房下半场的突破口是什么?

熊猫星厨创始人李海鹏判断,2019年是共享厨房的分水岭,也是下半场的开始,整个市场未来不是在场地上竞争,而是在服务上竞争。

2018年以来,与共享单车、共享充电宝快速由盛而衰,身陷囹圄不同,共享厨房是一个另类的存在。

线下餐饮零售化的大趋势,加上外卖市场亟需优化供给,让餐饮商家和外卖平台间出现了一个缺口。谁能整合起海量中小餐饮商家供应链,并且高效率、标准化的输出,那么就有可能出现区别于美团、饿了么,以及一些头部餐饮企业的新一代平台型公司。

这条被创业者命名为共享厨房的赛道,除了想象空间巨大,也充满了争议。面对前端业务的极度的非标、松散和后端脏活累活重活,共享厨房该如何打磨好自身的效率,并且设定好业务的边界?关键的突破口在哪里?如何打造出每个品类的规模优势?

这些问题的答案,或许只有从共享厨房企业本身才可以找到。野草新消费最近接触的熊猫星厨是这个领域最近首个获得C轮融资(5000万美元)的项目,不到三年的时间,几经转变与积累,2019年2月,它已经布局120 余家门店,吸引近千个品牌入驻。

面对市场空间与争议,如何在产业链中发挥“核心齿轮”的作用?熊猫星厨创始人李海鹏说,不止步于场地、设备租赁的空间经营,熊猫星厨更像是‘餐饮品牌孵化器’,最终目的是帮助餐饮品牌大规模扩张,实现餐饮零售化。

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在野草的专访中,他第一次深度分享行业的核心判断,熊猫星厨的To B方法论,以及下半场的应对策略。

口述 | 李海鹏

整理 | 李凌纬

我在北大金融硕士毕业后之后,做了近三年投资,中间也看了很多项目。

做投资就是要投未来的企业,能判断清楚行业趋势,看准一个企业未来5到10年的样子,理清它不同阶段所要要搭建的能力,这在很大程度上加深了我对创业的认知。

而且我一直对企业如何从0到1,再到100的过程,非常感兴趣,因此希望自己去亲历这段路程,从0到100做到极致。

下面,我想主要谈谈,我们对共享厨房这条赛道的具体判断,熊猫星厨所扮演的行业角色,走到今天以及走向未来,它在做的一些事情。

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做投资的时候,我参与过小南国、满记等品牌的投资,当时就对餐饮行业有比较深的感触:整个餐饮行业4万亿市场,上市公司却寥寥无几。

后来发现,导致这个现象的本质原因在于:单一餐饮品牌存在着生命周期,很难去规模化、复制化。

而最终能做大做出价值的,可能是上游供应链,也可能是下游服务商,还可能是多品牌战略的一些餐饮企业。

举几个例子。美菜、蜀海做的很大,因为他们做的是供应链,可标准化、规模化;呷哺呷哺、海底捞也做的很大,但他们能做起来可能不是因为产品多么精致,而是因为服务。香港的美心集团同样很有价值,但其价值核心在于管理能力,他们能同时管理上百个餐饮品牌。

由此,餐饮企业的核心价值一定不能依托于品牌,但可以依托于供应链或者服务。

为什么很多餐饮连锁企业,它一定不会只做一个品牌,而是管控好几个品牌,因为他们很清楚,餐饮品牌是有生命周期的,消费者不会一直喜爱一家店,总会厌倦。

但今天大家的思维被固化了,认为餐饮就是从家门口、街边的一些夫妻老婆店,发展到了一些连锁店,靠的就是品牌。

虽然做品牌没错,这是餐饮企业做大的基础,但靠口口相传的产品,做品牌成功的几率太小了。此时,做一个可规模化、可复制、长期持续的餐饮企业,才是最能实现价值的。

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1、从食品安全厨房,到“餐饮品牌孵化器”

选择做共享厨房领域,存着一些机缘巧合,但更与趋势和价值相关。在2015年底、2016年初,饿了么刚崛起,很多人点外卖,当时我们就在思考,外卖市场是否还存在别的机会?

那时出现的食品安全问题特别多,消费者没法对每份到手的外卖放心食用。

针对这个痛点,我们就在思考,外卖市场有没有可能存在一个厨房,是有食品安全保障的,里面出来的东西,都是让顾客放心的。

我们找到了共享厨房这个切口,但在做第一次尝试的过程中,发现商户对我们的需求,远远不止食品安全这一方面。

因为对餐饮品牌来讲,整个产业链条存在着长且分散的特点,这导致他们对上下游的议价能力很差。而当时我们作为平台让商户入驻,恰好是将他们集中化了,这个时候,我们自己的议价能力也就出现了。

我们可以上游去对接供应链,下游去对接美团、饿了么等平台,包括租用大的场地提供给分散的商家使用,都能把价格谈得更有优势,并提供针对性的服务。我们的价值,不再局限于提供食品安全保障。

所以,对B端商户来说,我们更像是孵化器的角色,不仅帮他们把整个行业的门槛降低了,同时还能在上下游间为他们赋能。

2、在变动的格局中找最优解

当时整个行业有些异动,2016年年中往后,很多O2O企业倒闭了,大量O2O模式也被证实为伪命题。

再往后,百度外卖干不下去了,美团、点评合并之后融资情况还不太好,美团、饿了么两大巨头依然靠补贴争抢外卖市场。

那时市场有一个声音,“外卖会不会是一个伪命题?”

但很快这个时间就过去了,几个月后,美团、饿了么取消补贴,但外卖日单量还在一直增长,这其实就代表行业开始健康发展,外卖这个模式也被证实,是符合市场规律和需求的。

于是,大家养成了点外卖的消费习惯,消费场景也从之前的饭店,变成了家、公司。

消费场景的改变,会导致整个产业从上到下出现变革,市场也会在变革中,找到一个自己的“最优解”。

举个例子,从前买衣服得去商场买,但电商出现之后,我们买的衣服就不再来自商场,而是从仓库出来后,直接送到手里,这时仓库就是最优解。

原因在于,我们不需要看到实体店铺的装修,也不需要服务员来服务,所以商家就不需要再为商铺付租金,直接从仓库出货最合适。

外卖也是同样的道理,你在家吃外卖时,并没有享受到堂食带来的体验,那为什么餐还应该从堂食的地方出来呢?堂食出来的每一份餐,都要多支付一些成本。

这时,熊猫星厨就是最优解。我们希望把前期成本降到最低,不要装修,不要人流,确保每一份餐,只对应这份餐本身的价值。

2、实质上是要提供一种新供给

面对外卖市场的变化,从实质上来讲,我们所做的,是从以前产业链上的旧供给,到提供一种新的供给。

首先,在面对用户消费习惯和行为出现变化的时候,一旦新事物出现,我们会发现,原有的供给端是需要优化的。

还是拿电商来类比,电商出现后,大家都在家里上网购物,买东西的方式改变后,供给端也会随着变化。于是很多百货商场面临倒闭,而线上会出现更多的好品牌,这站在行业视角来看,需求端出现变化之后,供给端倒推出现的变化。

外卖也是同样的道理,消费者现在有更懒、更及时的需求,外卖走的就是高效率、高性价比的道路。商户们就要去思考,如何在有限的店铺面积下,运用有限的员工,去产生更多的单量,未来外卖的道路一定是把标准化程度做到更高。

而我们的出现,其实是在供给端,重新提供一个更优质的供给。换句话说,餐饮商户来我们这儿,我们把他的成本结构全部重构,甚至给了他一个新的模式去开店。

餐饮商户加入熊猫星厨之后,第一,收入端有了变化,因为做外卖,营收可能没有以前做堂食开大店那么高,但每天都会产生一定单量。

第二,成本端,门面租金成本、采购成本都大大降低,以前开个店成本非常高,如果做不下去,亏损至少上百万,加入我们后,不会出现这种现象。

第三,运营端成本也降低了,以前一个餐馆要有厨师、服务员、收银员等工作人员,现在到我们这儿,标准化的程度越来越高之后,只要放几个操作员就行了,店长都是我们提供,我们的店长,会帮助商户进行店铺管理、监督,并对接供应链等一系列工作。

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今天的外卖行业,实际上还处在早期发展阶段。整个外卖行业还在线上扩张,并没有到线下来的势头。

而向线下布局是未来的大趋势,任何的餐饮品牌都不能没有线下店。

但是,你拿着商场店做外卖其实是不划算的一件事情,如果你的选址又想兼顾堂食,又想兼顾外卖,那租金成本一定很高。就像做电商旗舰店,你想把专卖店和仓库结合在一起,选址逻辑上一定是相悖的。

而目前餐饮行业首要任务是解决餐饮零售化的需求。什么叫餐饮零售化?就是在消费人群的推动下,餐饮企业要快速实现对外卖市场的拓张。

因此我们的重心是做外卖,而非堂食外卖相结合。所以我们在选址逻辑上面,更多地解决的是餐饮零售化问题,我们很多场地都没有什么堂食座位。

有的人说,这不是现在的新零售吗?我们看盒马鲜生,他们场地比较大大,要与社区进行配套,但他们大多也选择类似于商场的负一层的位置,不会选在特别贵的地方。

并且,今天盒马它的产品属性和我们不太一样,它们本身专注于生鲜,需要堂食增加消费体验,同时堂食也是他们毛利最高的地方。

但对于我们来说,我们要把餐饮零售化这个问题解决的更及时。你做外卖就纯做外卖,把仓这个事解决的更极致。

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To B是今天非常热门的话题,像美团也在数据化、系统化上,帮助B端大幅度提升效率。

一方面,中国to  C的行业经历过去几年的互联网改造之后,大家的效率、信息各方面都更透明。但to  B行业的互联网化程度其实还比较低,他们需要数据化,需要跟B端商户做一个有效的沟通,去提升效率。

另一方面,今天to  C行业被改造得更加高效之后,为了让B端能更好地适应新的C端,B端也必须进行改造。

1、核心业务线:场地+服务

而餐饮to B,具体业务上我们分为两块:

第一,场地。我们选址的策略是A类地段,C类位置,并加上AI大数据帮助优化,来挑选到低成本、稳定的商业场地。

第二,服务。对于入驻的商家,我们会提供一套包含收入端、效率端、供应链等几个方面的服务。

收入端主要是通过渠道扩展、品牌重塑等方式,为商户增加收入,这也是最直接、最容易被B端接受的方式。效率端以线上线下代运营的服务形式,帮助商户加速标准化和规模化。供应链则是帮助商户对接高效、优质的供应链。

2、深扎B to C,不做to C的事情

今天有人问我,已经到了一定规模,为什么不去做to C端的事情?我们对自己的定位比较清晰,就是B to C,直接to  C对我们来说做不好,也做不到。

我们不会变成流量入口,站在商业的角度,今天我们不应该跟美团、饿了么去抢流量。一个是搞不过,另一个是你的体量还太小,不适合去干这件事。

还有人现在在利用美团饿了么,进行用户回流,二次转化,其实都不太现实,站在美团、饿了么的角度,不久后会将用户数据、电话号码全都封锁。目前饿了么没做,但美团已经在做了:一是维护用户隐私安全;二是防止有人薅羊毛。

很多餐饮品牌想着自己做一个小平台,就不用美团、饿了么扣点了,但实际上这不明智,你薅的这个流量,其实成本也比较高,

第一,今天用户已经养成了在美团、饿了么上点餐的习惯,消费习惯一旦养成,就很难改变。

第二,人天生就喜欢就爱尝鲜,天天吃一家餐厅,肯定受不了。

我们的做法是做一些跟美团、饿了么不冲突的事情,比如说我提供场地,对接供应链,做现场点餐,做代运营等等。

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共享厨房的本质是线下连锁的事情。因此,除了最大化的降低场地成本,在供应链以及各类基础服务的搭建上,我们必须做出差异化,这是我们的核心壁垒。

1、向后端突破,深耕供应链

在供应链方面,大多餐饮商家小而分散,信息高度不对称。我们通过集合更多的餐饮商户,来对接更多、更好的供应链,形成更强的议价能力。

现在我们主要还是以撮合为主,下一步则会往上游突破,把供应链做的更深。我们也会考虑,在供应链端提供更多的服务,甚至说自己做一个中央厨房,都是有可能的。

因为我们本身专注于整个生产过程,所以要做的事情,就是如何在未来5年内,把整个生产过程搭建得越来越深。

2、向前端赋能,落实食品安全

随着熊猫星厨规模逐渐扩大,自身产生影响力时,我们也希望在前端更好地赋能商户。

在消费端,我们上线了“熊猫诚品”项目,来保证食品安全。比如,我们的厨房有ISO9001认证的同时,也有国际认证标准HACCP的认证,对厨房管理更加严格。

而“熊猫诚品”会为完全按照安全生产标准的外卖商家,提供认证标志。并且我们为每个入驻的品牌买了保险,出了食品安全问题,我们都能先赔付,最高单笔理赔达到100万元。

3、线上线下代运营,加速零售化

对于餐饮品牌,都知道怎么把菜炒好,但对很多线上规则就比较陌生。

因为我们要做的是“餐饮品牌孵化器”,所以不管你是连锁餐饮品牌还是新创餐饮品牌,只要你带着进入线上的想法,那我们就承担起做品牌孵化、资源对接、数据链搭建等服务。

在线下,餐饮品牌一是在运营、管理上特别费劲,二是想开拓新市场,如上海、南京等区域,成本太高。

今天我们的供应链体系能解决这个问题。商户只需要管理好自己的品牌,当品牌一输入到新城市,我们就能够迅速帮你生产产品,售卖,实现全城的覆盖,这就是餐饮零售化的典型表现。

今天的餐饮品牌,十分乐意有人去帮他解决这些事情,但需要生产过程极高的标准化,这也对我们提出了很高要求。

4、选择品牌化、标准化高的商家,加速扩张

我们选择商家,基于一个大的逻辑:一家餐饮店,品牌化其实是零售化和标准化的基础。

站在我们的角度,思考的是未来的外卖格局,所以要不断地筛选能长期顺应外卖市场发展的商户,看重它的产品能否零售化、标准化程度是否较高?条件都满足的餐饮品牌,才更有机会实现全国性的拓张。

我们不太会选择夫妻老婆店,因为它也不太可能依托我们这套体系,实现更大的网络效应,甚至实现自己的品牌覆盖。

我们更多的还是在思考,餐饮商户到底能不能依托于我们,加速成长。

一方面,针对于大的连锁餐饮品牌,我们通过自身服务体系,帮助它更容易地实现更快速的拓张。

另一方面,针对于小的创新品牌,我们会帮助它重新做设计和品牌定位,使它在线上有一个更好的露出,把线上运营做得更好。

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1、巨头会入局吗?

经常有人会问我,美团、饿了么在外卖市场做得这么大,如果它们入局,你不担忧吗? 我倒觉得没有必要。

第一,我们做的是线下基础设施,非常重,很多活是脏活、苦活、累活,刚开始增长也比较缓慢。

而美团、饿了么要的是指数性增长。说白了,美团在这上面投的资源,还不如投到其他的能迅速增长的领域,比如说新零售,因为线下新零售离C端更近,它可以获取到更多的用户。

同样的,它们to B面对商户和供应链做优化时,也会先从系统切入,因为系统是指数性的增长,能够全面的铺开。但我们这种模式要一个坑一个坑去填,短时间内很难见效,他们不太会碰。

第二,我判断未来4、5年内,饿了么和美团的外卖市场之争,短时间还不会分出胜负。它们继续打下去会出现一个问题,任何一个餐饮品牌,它一定不会只在一个外卖平台上线,美团和饿了么也没有说谁是绝对领先。

于是在他们的竞争中,我们有了往前建立核心壁垒的机会。

2、共享厨房下半场,核心在于“综合服务运营”

我们作为一个创业公司往前走,中间遇到的困难多种多样,千奇百怪,甚至在这个过程中,可能你已经死了100次了。但我是一个比较乐观的人,遇到困难去解决就好了,天是塌不下来的。

回顾2018年,共享厨房领域的发展很迅速,行业格局也逐步明朗。而2019年,我判断是共享厨房的分水岭也是下半场的开始,马太效应会更加显著,这个行业已经不存在新的创业机会了。

共享厨房做的是线下连锁,其实是个苦活儿、累活儿。我们发展到今天,规模和服务已经成为了核心壁垒。站在商户的角度来说,当场地需求被满足时,他会需要更深的服务支撑。

因此,2019年,整个行业突破的关键点在于服务,整个市场未来不是在场地上竞争,而是在服务上竞争,成为餐饮综合服务运营商是我们的目标。

*本文由野草新消费原创,作者李凌纬,编辑张晓军。欢迎扫描下图二维码加主编微信(changgexing2015),深度行业交流,加入消费升级VIP社群(请备注姓名-公司-职位,无备注者不予通过)

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