来源 | 虎嗅APP（ID:huxiu_com） 作者 | 张家豪
外界很多人可能并没意识到，过去三年，站稳全球手机出货量第一阵营的vivo，内心其实蛮焦虑的。
三年前，全球智能手机产业走向了巅峰，而vivo是其中最大得利者之一。借着智能机与4G的浪潮，这家公司在2016年收尾之际，站在了年入千亿俱乐部门槛上。
但在那个值得庆贺的千亿时刻，vivo CEO沈炜最突出感受却是：“如履薄冰。”
在电子产业浮沉创业了20多年，沈炜闻得到巅峰背后的危险气息。行进至2016年，整个智能手机市场已然见顶，而贴身肉搏的对手前所未有的强大，战场地形和格局与头两年不可同日而语。从2016年下半年开始，沈炜在vivo内外多个场合多次表达了他高处不胜寒的感受——
“就像爬山，以前在两三千米，那个时候不缺氧，身体很好，发现落后了，还可以跑；现在不小心到五六千米，发现身体这不舒服，那不舒服，缺氧，犯个小错误代价就很大。”
“5000米以下，每攀升500米都知道自己可以做什么，但突然到了5000米，你知道与对手差距很大，但是差距具体在哪，你不知道，甚至无从下手。”
vivo CEO沈炜
事实证明，沈炜的感受是对的。
翻过2017，全球智能手机出货量在这一年出现史上第一次下跌，任一手机厂商要想把出货量或份额往上提升一丢丢，都极其困难。vivo虽然在大盘微跌中仍勉力实现了增长，但与华为荣耀的差距在一年间被猛地拉大。国际调查机构GFK的一份统计表明，上一年vivo与华为荣耀的差距还只是几百万部量级，到了2017年，这个落差达到2000万部以上。
路标模糊
长期以来，vivo是一家非常懂得如何to C的公司。“我们所有的原点都会回到消费者层面来思考问题。”沈炜曾如此表述。
消费者导向，固然好，但这在一个爆炸性增长市场里才最管用；而如果市场整体停滞了呢？消费者不愿换机或放缓换机节奏了呢？这时，高度甚至单一依赖消费者导向的公司，就骤然发现自己路标模糊，导向缺失。这是一件多可怕的事。
那，增长的抓手在哪里？
更具体地说，2016年起，放在vivo面前有两个大问题没有清晰答案：
一，都知道要到海外去找大的增量，但国际化到底怎么做？策略如何定？不同市场的优先级是什么？
二，vivo品牌如何系统性升级，如何“进城”，如何获得北上广深“更高价值”人群的认可？要不要做线上品牌或子品牌？
这两个问题又都指向一个更核心本质的问题——vivo的“中期”愿景，也就是vivo在未来10~30年要成为的样子，在当时看上去不够明确。
在过去很长一段时间里，vivo只有一个关于长期愿景的表述，“成为更健康、更长久的世界一流企业”，而当vivo已经在全球手机行业做到规模第一阵营时，这个偏终极的愿景描述，并不能为它下一步行动提供方向指引。
2017年5月，沈炜带着vivo 11名高管，以及vivo的若干核心代理，去了一趟西藏。沈炜想让团队去感受，在高原缺氧中跋涉是一种怎样的体验。这好像是一种训练与模拟，在类似环境中思考公司如果要体系化升级，应该从何处切入。
但显然，很多问题的求解不是走一趟雪域高原就能豁然开朗。
在长达数月甚至一年的时间里，vivo内部对上面两个问题进行了反复讨论、推演。
“我们经常在内部说，如果一个行业需要争分夺秒、披星戴月、只争朝夕与时间赛跑，这个行业肯定是不可为的，也不是我们喜欢做的。我们是什么？我们就是有韧劲。用足够的时间，我们就能够做成我们想要做到的事情。”2017年夏天，沈炜在东莞接受虎嗅采访时说。
徘徊与失误
在vivo迫切希望品牌升级、获取更高价值人群的2016与2017年，它曾与罗兰贝格合作，进行过品牌的梳理与策略制订。
罗兰贝格给vivo开出的“方子”是基于人群的价值观去输出品牌。所以当时vivo喊出“有为有趣”的品牌调性，意在吸引所谓“有为有趣”人群。但实施了一年多后，vivo自感“很难落地”（vivo执行副总裁胡柏山语），因为团队很难把“价值观”这事内化与落实到不同的产品系列上，导致品牌与产品还是两张皮。
vivo最近两年在产品创新力上的升级与突破，是有目共睹的。
2018年发布的APEX与Nex让vivo在口碑上打了一个不小的翻身仗。过去人们提及 vivo，“高价低配”是绕不开的刻板印象，而Nex靠着升降结构、屏幕发声等技术第一个实现了真·全面屏，此外还引领了屏幕指纹的技术趋势，一仗赢回了口碑。
另外，vivo的产品也继续保持了它既有的出色工业设计能力——无论是屏幕指纹的应用，逐渐缩小的下巴，还是异形屏幕的形态，在这些方面，vivo一直比小米与华为等竞争对手快一拍。
客观看，这些技术创新点让vivo既有的“高价低配”、“只会花钱做营销”的品牌形象有所改善，但仍没有为品牌沉淀出更深厚的、可持续的特质与能量。
而且就算在产品范畴里，vivo也犯了一个重大失误，把拍照的口碑优势让给了华为。
曾经“音乐+拍照”是 vivo 的标签，“逆光也清晰”、“照亮你的美”等等广告语深入人心，可以说，国产手机最早对于优秀拍照体验，是 vivo 定义的。
但如今，只要提到拍照，消费者第一反应是“华为拍照很牛”，而 vivo还停留在了“自拍”很好的印象中。
这中间发生了什么？
胡柏山提到了一点，尽管 vivo 很早就把手机的拍照能力放到很高的优先级，但过去他们只做到了满足用户的使用需求，而忽略了“炫耀”的社交需求，这说明vivo在用户洞察上没有做到极致，对产品的思考逻辑不及对手深刻到位。“华为手机拍照突出的能力是 AI 算法与夜景拍摄，通过对蓝天、星空这些极端场景的拍摄形成口碑与社交平台传播。”华为一下子站住了“拍照强”的品牌形象。
vivo正力图弥补这失误，它现在把研发“拍照”团队由两个部门升级到三个部门，加起来有200多号人，共同组成vivo内部所谓的“二级领域”，并在日本、中国台湾这两处拍照传统资源与人才丰富的地方设研发团队。“这块未来资源还会继续加大，把以前欠的账都尽快的补上。”胡柏山说。
而让vivo团队更加纠结的是另外两件事——
1. 子品牌
头几年，当小米以所谓“互联网手机”形象杀入手机圈时，多家厂商都推出了“线上品牌”。网易的丁磊也去找沈炜问他怎么想，公司里有人说要不试试吧，不行就收，沈炜考虑了一个月，最终还是决定不做，认为再做一个“线上品牌”违背聚焦原则。
而对手们则陆续推出了子品牌。
一加从 OPPO 独立出来，是 2013 年，而荣耀这个华为子品牌则出现于 2011 年。厂商们靠着强大的后台能力，推出定位完全迥异的前台品牌，把受众范围一下子扩大了。
vivo 虽然有 x/y/z/Nex 等多个产品系列，但谁能一下子说出这几个系列的定位差别？vivo没有意识到，只有子品牌，才能抛下老品牌的包袱，去深耕细分人群，获取增量。
直到2019年第一季度，vivo才推出子品牌IQOO。在目前排名靠前的国产大厂中，vivo 的这一步是动得最迟的。
2. 在印度市场走了弯路
vivo在2015年正式进入印度市场。经过一年多的摸索，从2016年下半年起，决定把策略聚焦在主攻中端以上（1500元人民币以上）市场。
为了快速在竞争激烈的印度市场打开局面，vivo投入重金冠名印度最流行的印度板球超级联赛，也延续vivo在国内的营销打法，比如请明星代言、上户外大广告。
这种高举高打、空中地面饱和攻击的策略短期内的确刺激了vivo的销量，但并非健康长久的选择。
vivo后来复盘时，承认当初对印度市场予以了错判，以为印度像中国过去几年是一个高速喷发的市场，事实上它的总量与人均消费能力增长并没有那么快，所以vivo高投入、饱和攻击的打法其实不可持续，反而产生很多浪费，一减少投入份额马上掉下来。
从2018年起，vivo换了策略，在印度针对不同售点匹配不同投入与策略，精细化经营，而对份额的追求只能退而次之了。据IDC数据，2018年小米在印度智能手机市份额中排名第一，三星次之，vivo第三。仅从份额上看，与小米差距还较大（小米接近30%，vivo为10%，但实际上vivo在印度销售产品的平均单价远高于小米）。
回到战略底层，找增长的抓手
经过2017年差不多一整年各种升级尝试而都没有取得明显突破后，vivo明确：需要回到战略底层去梳理问题。
2018年过完春节回来，vivo请来普华永道，从当年4月起启动战略咨询项目，目标是帮助vivo实现未来三年的战略规划与落地。而第一年要解决的三个问题就是：
1. 梳理企业新的使命与愿景
2. 对中国市场的消费者人群做一个清晰的画像与区隔
3. 出海策略怎么定
这项目一做就是半年。直到2018年年底，vivo终于觉得自己在增长与突破的路径上有了新的思路，对上面三个问题有了答案。
首先，vivo终于在2019年开年推出子品牌艾酷（iQOO），定位 2998 元的性能旗舰。
第一代 iQOO ，除了骁龙 855 以外，还配有液冷散热、光效、大电池等配置，妥协了轻薄、拍照等指标。按当下的定义来看，这些是“游戏手机”才具有的特性。虽然 IQOO 在宣传上明显避开了“游戏手机””性价比“”互联网“等字眼，但明眼人一看，也能知道iQOO 想要抢夺的，是小米旗舰机的目标人群。
开始强调性能的IQOO
iQOO 同时也在帮 vivo 捋顺新的渠道。胡柏山坦承，从 2017 年下半年到整个 2018 年，线下市场基本处在缓慢增长的阶段。iQOO 在帮助 vivo 拓展线上渠道的同时，在线下也会采用和过去截然相反的“轻资产”模式，不再动用大量的售点，铺大规模的广告，消耗大量的销售员。
当然，iQOO 也只能帮助 vivo 覆盖到一部分新增人群，其他典型人群，比如忠实果粉、或是华为 Mate 系列的目标用户“中年政企人士”，很难触及——胡柏山表示，”搞不定的先放一放“，vivo不排除后续推出新的子品牌的可能。
另外，今年vivo也会通过以 shopping mall 为首的线下渠道的扩充，去覆盖更多的北上广与沿海省会城市人群。
第二，关于“出海”的问题，vivo的答案是在海外兵分两路，一线是东亚及东南亚，一线是西欧。目前vivo 只是在部分海外市场比如印度有大的动作。这很大程度上是因为东亚及东南亚市场和中国很像，更偏向于 To C 取向，是 vivo 擅长的。而在运营商主导的西欧市场，对厂商 To B 的能力要求更高，近几年来vivo一直在为进军西欧市场进行铺垫。
而最重要的、排在首位的问题——vivo通过几个月的梳理与讨论，在2018年对自己的中期使命与愿景给出了答案：“成为以极致产品驱动，以智能终端和智慧服务为核心的科技公司”。
“比方说，我们以往会纠结手表到底要不要做？IOT设备到底应该怎么做？以前每次讨论这些问题时，思路都不是很清晰。现在，找到了去做或不做某块业务的理由，而不是简单为了冲销量与规模。”胡柏山说。
2019 年 6 月，MWC 上海期间，vivo 发布了全新品类的产品，VR 智能眼镜。这款产品的出现，很不 vivo，因为即便是和手机强相关的周边产品，vivo 在过去几年都鲜有涉足。但“眼镜”的推出，代表着 vivo 对消费者“下一块屏幕”的判断。
除了眼镜，vivo 的未来规划中还有耳机、手表等产品，vivo 将其总结为“一主三辅”战略。
除了扩充品类，对手机厂商来说，最直接的刺激，自然就是5G。
加速5G
5G 能给市场带来多大程度上的刺激与改变？能否完成一轮洗牌？还有高度不确定性。没人敢放松警惕。
苹果“妥协”高通，就是这轮竞争的一个缩影。在与高通握手言和后，据瑞银估计，苹果需要向这个曾经对簿公堂的对手支付60亿美元的和解费，同时未来高通还将对每台iPhone收取8~9美元的授权费。
而就在今年一月份，库克还曾怒斥高通，认为其垄断是非法行为。在 5G 上的落后是致命的，苹果用自己的亲身经历向外界传达了这个信号。
与竞争白热化相对应的，是市场的萎靡。Counterpoint 数据显示，今年 Q1 国内智能手机整体出货量继续低于 1 亿部，同比下降 7%，环比下降 12%，而 5G 的加速，也会让消费者在换机时多一丝犹豫。
或许是2011年功能机市场雪崩导致企业差点破产的教训让vivo痛彻心扉，一向被外界认为偏保守的 vivo，在 5G 上相当积极。“我们肯定会非常激进。”胡柏山说，“要想办法，到今年年底很可能3000元+以上的产品都是5G。”胡柏山认为，消费者对于制式的进步很关注，而人工智能等软件上的创新相对来说并不容易被感知到。
类似的配置，成熟的供应链方案，那么各家的 5G 会有怎样的不同？胡柏山认为，这其中不会有太多不同，归根结底这是个速度问题：“今年可能在 8月底 到 9 月份，北上广深的5G覆盖就相对OK了，那么你在这些城市销售的高价的产品就应该默认为支持5G。”
越晚投入到 5G 的较量，就越可能错过到手的机会，而越早推出产品——就越可能撬动尝鲜的用户。
和过去一样，vivo 所做的转型与努力，依然仅集中在提升终端产品本身的竞争力上，至于服务、外延应用、生态，都不是当下 vivo 的重点。“我们还是做好自己能做的事，3G 时代诞生了微信，4G 时代诞生了小视频，5G 时代也一定会有这样的应用出现，但这个不是我们该干的事情，我们要干的事情就是把 5G 终端做好。”胡柏山说。
5G，是照射到当下低迷手机市场上的希望之光。但是，在真能领受其照耀与恩惠之前，厂商们还得通过一段漫长湿滑的隧道。
竞争在这段隧道里刺刀见红……
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