智慧沟通 成就智慧团队—创业团队的沟通与心智模式
2011-12-14 12:34 智慧沟通 创业团队

智慧沟通  成就智慧团队—创业团队的沟通与心智模式23

一个更适合创业的团队文化类型应是:结果导向为主,不冲突的人群关系为前提条件,慎用基于权力独断的个人权力,以及必要时再跟上制度化的管理体系。这样才能从头至尾塑造并维系一个有战斗力的创业团队,推动创业的波浪式成功。

文 / 钱致远 凌代鸿

创业团队为什么要好好沟通?

创业过程中充满了不尽的不确定性、挑战与艰险,全部关键环节都能顺利度过,创业才算真正成功了,一个好的创业核心团队是必需的。如乔布斯所言,一个组织的前10个人奠定了组织后续发展的基础,那么创业团队天然的就是一个未来创业成功组织的核心,除了这些个人的单兵能力之外,如何相互合作凝结为一个更有战斗力的团队,就很关键了。

一个沟通总是磕磕碰碰、内耗大的创业团队;一个团队智商总是比较低的创业团队;一个不能聚焦专注于创业关键挑战的创业团队;一个力量分散、行动缓慢、执行不力的创业团队;一个部分团队成员能量大、我行我素、屡次冲破团队组织边界的创业团队……容易走向分裂散伙的不归路。

为了创业成功,创业团队需要将成员的力量协同最大化,所谓集思广益、群策群力,心往一处想,劲往一处使。这就需要创业团队成员的自动自发。如果没有参与、关注、尊重、自主和成就感,笼络住团队成员就会非常困难,尤其是越来越多80后、90后成为创业团队主体。

随着社会的发展,以命令指挥和服从自律为核心的古典职业价值观体系在悄然改变中,而来去自主、渴望理想和成功、人际关系融洽、热火朝天干活中的充实感和快乐感、有付出就要有对等物质回报……就慢慢成了主流的职业观念和追求。且每个人都以自我感觉作为决策取舍的基准点,用时髦网络语来说就是“Who怕who?”。当创业的热情憧憬被现实逐步击垮后,没有创业业绩或创业计划已落空,长时间的既不能赚钱也不能享有成就感的状态下,创业团队有人用脚投票,一走了之就是必然的了。预期未来根本不会成功,即使有股权或期权赠予,连同劳动合同也就无异于一堆废纸。所谓的起初承诺、职业忠诚等,也会荡然无存。

团队或组织文化类型一般有四种:结果导向的成就型、人群关系型(伙伴情谊)、白纸黑字条条框框的制度型、个人说了算的权力型(草莽山寨)。一个更适合创业的团队文化类型应是:结果导向为主,不冲突的人群关系为前提条件,慎用基于权力独断的个人权力,以及必要时再跟上制度化的管理体系。这样才能从头至尾塑造并维系一个有战斗力的创业团队,推动创业的波浪式成功。

很少有创业团队是一张白纸完全可塑或能按照理想化方式来组建,而是各有先天性的既成事实的特质与关系格局,遇到的挑战是方方面面的。经常遇到的典型挑战即是个性比较强悍的团队权威者,权威可以来自于年龄经验、本团队内资历、股权架构或正式职位,或更有专业能力、领导力(含沟通能力)和决策能力。权威者一些常见的不好的人格特质会造成团队成员的“变心”,会逆向淘汰不能接受的人(反过来说能承受的人群范围大幅度缩窄),而这在大部分情况下都是对创业团队不利的。权威者应明白,自己的行为举止必须要顺从塑造更合适的创业团队文化,以创业目标结果为导向,有利于短中长期手段、工具和途径的实现。权威者不能把创业团队当做私有财物,把创业事业视作满足自己心理需求的载体,自己真正而持久的权威必须要从创业实战业绩中来。首要的挑战就是如何塑造、整合并发挥团队合作的力量,团队力量能够1+1+1>3只算合格,>9才是优秀(三个臭皮匠赛过诸葛亮了),尤其不能成为1+1+1<1。而团队好好合作的前提是团队成员之间能顺畅、高质量地沟通,对此权威者承担主要责任,也是第一个需要修炼团队沟通基本功的人。

为什么团队成员之间不能好好沟通,除了一些常见的原因和教科书式的沟通方式外,有必要深入分析理解沟通的本源特质及其障碍在哪里,在此基础上,才能提出一套精深的沟通方法体系,让团队沟通成为一项基本职业功力,可学习理解与修炼提高。

团队沟通的本质与障碍

沟通是一个双向动态过程,在沟通者表面化言语往来的背后(冰山以下的部分),是相互之间各不相同的心智模式在冲撞,而沟通就是在不断检视和调整这些相关心智模式,最终达成共识或议而不决、不欢而散。

心智模式如彼得·圣吉所述,是我们脑海中持有的各种形象假设、故事、观念、理论、价值观和推理逻辑模式,涉及自己和别人、组织和世界上的每一层次,是个体对这个世界、社会、群体、周围环境、人和事情的已经固化的认识、见解洞察(know how),是个体特定的思维和反应方式、稳定的个性特质和心理动力特质、欲望企图动机等。心智模式“决定着”我们所看到的东西并赋予感觉、判断和作出反应,是我们大脑的“心智地图”,没有它们,我们无法在复杂世界中顺利通航。

常见的心智模式有概念符号(含刻板印象等)、一句话真理(谚语名言等)、价值观与立场、竞争性假说(单果回溯多因)、存活者偏差、证实谬误、缺失的逻辑推理环节等。例如认为先下手为强、天下武功唯快不破、用人不疑疑人不用、授人以鱼不如授人以渔等就是一些常见心智模式(心智假设而已)。

即使我们理解了沟通的双向动态性、注意不要快速攀爬思维的推理阶梯,也知道了每个人心智模式隐蔽地参与了沟通思维过程,看起来只要我们都能开诚布公地讨论心智模式,而不是讨论表面化的言语词句,就能通过调整各自的心智模式而将沟通话题彻底讨论清楚了。没这么简单的好事,此时防卫心理出场了。很多时候我们心里所想的(或自己也没有意识到自己内心深处的真正想法及其源头),并不能或不愿意直白说出来,也即所说的和所想的(心智模式)不一致,这为团队沟通又加上了一层厚厚的面纱,这就是防卫心理。而若所想与所说的差异很大成为常态的话,就成为习惯性的防卫心理,此时团队的沟通就陷入了胶着状态,每个人深陷其中都动弹不得:不理解或内心不服的表面简单顺从、凡事只说三分真心话的小心翼翼、内心不认可而表面上一团和气或唯唯诺诺的虚情假意,连激烈争吵的意愿都没有了的“不愿碰触某些话题”,等等。说到这里,创业团队中的权威者应该明了,当前很差的团队沟通氛围,很大程度上源于以前自己的权威式沟通方式。

团队沟通如何做?

在理解了团队沟通的本质以及防卫心理所造成的沟通障碍后,一个能促进团队顺畅高质量沟通的解决方案需要包括(形式化的机制):如何保证双向互动过程、有利于清晰缓慢的攀爬思维推理阶梯,如何揭示并鉴别沟通者的心智模式,如何能够达成基于心智模式的沟通共识,以及如何打破习惯性防卫心理,之后才能让相互之间坦诚直面艰难话题。以下是Solution中的一些原则性建议:

1. 有关团队沟通的目的性的心智模式应该是,不是你赢我输,而是双赢、多赢,才能集思广益,达成共识,群策群力,解决创业发展的关键问题与挑战。为此,团队成员之间应视彼此为平等的工作伙伴。我们跟伙伴与非伙伴的沟通方式不同,在“有意识注意”(稻盛和夫语)的沟通中,有伙伴关系的团队成员可以像乐队即兴演奏,在体会着合奏中所发展出来的方向时,仍然能够相互适应并享有一个创造性的、体验式的、即兴化的沟通过程。并且一旦团队成员乐在其中,同时也就是在重塑一种新的、更深入的团队关系,甚至那些原先关系疏远的人之间,也能发展出伙伴的感觉。伙伴关系才能让团队成员为每一个人而喝彩。

2. 要靠松解而不是直来直去、威逼利诱或大道理(例如应有强大的内心云云),才能抑制团队成员的防卫心理机制,进而创造出安全、无压力、平等、缓和、坦诚的沟通情境。压力可能是人际关系的压力、时间的压力和手忙脚乱的事务压力等。

3. 提出团队所面对的最艰难、最敏感、最富有争议、最具有冲突性、最具有价值的沟通议题,让它们得到真正的讨论和研究。

4. 鼓励团队成员,提出并发掘自己的心智模式,把它们当做一个假设悬挂起来。如果把自己的想法及其背后心智模式当做“真理在握或事情就是这样”,而没有商量讨论余地,那么沟通就停止了。抽离在外,观察、推敲每一个挂起来的心智模式,检验、修正并达成真正的求同存异共识,即针对某个议题需要一致性的沟通结果,并能有可执行的行动方案,所需要的最低限度的心智共识。

5. 控场,鼓励客观陈述事实,诚实地表达自己的感受,冷静地阐述自己的理由。抑制双方的习惯性防卫心理,抑制为“自己的想法”辩护的倾向,抑制沟通往无效甚至负面方向发展的趋势(及时降温或拉回来)。

6. 掌握建立在思维推理阶梯基础上的反思式主张与探询的方法。反思就是用高度灵敏的“慢镜头”来审视思维过程,才能辨认“跳跃式推论”(快速爬上思维阶梯),才能更警觉到我们的观点想法、决策背后的心智模式,如何形成并影响了我们的决策与行为(更具过程敏感性),尤其是推敲那些迫不及待、显而易见的过程。将发掘并悬挂出来的心智假设充分讨论和验证,提高团队沟通所得共识结论的可靠性。反思式主张是要逻辑化逐步展示自己的思考过程,让对方帮助推敲和质疑。这也是真正的自我信任(不怕说出自己的真正想法),而不是伪装的“善于倾听”或“作风谦逊”(充其量只是个人涵养吧)。反思式探询是在复杂与冲突的沟通环境中,让对方安全、坦诚、公开分享观点,并且更了解对方观点主张的背后心智假设。

以上是“好的”原则性指导建议,但现实中每个创业团队其实都有了自己本来的样子(五花八门的成员基质和成员结构),突破性变化也不是一日之功,如何做?以下就是若要好好沟通就不能不遵从的最低标准:

1. 规避紧急决策的沟通压力(被逼到临时抱佛脚的境地),重在平时的时间管理,将重大事项预先从容地讨论并做起来,且在过程中建立一些有效的分析框架和决策准则,用来处理后续出现的突发性小事项,以免时间精力有限但不得不快速拿一个答案出来。此时如果创业团队意见不一致,就不得不少数服从多数,或权威者拍板说了算。沟通的效果注定顾此失彼。

2. 权威者要彻底清空自己先入为主的成见、定见或主意,放下身段与团队一起好好讨论讨论,关注并欣赏不同或对立意见(而不是忽略或反感),后说并少说(而不是先说多说抢着说),要坚信团队的智慧和力量是大于个人的,只是没有激发和释放而已。

3. 活在当下,既然身处沟通的过程讨论中了,就静下心来,诚实些、认真些、轻松些、平和些、客观理智些、就事论事些参与其中,看看能有何积极正面的新收获吧,而非敷衍了事打发算过。

结束语

创业团队通过好好沟通与合作,所达成的成员之间在心智模式方面的共识,也就形成了团队共同的话语模式(观念、方法论与思维逻辑等),包括了(人人常说的)所谓的Mission、Vision和Value等。它们是通过创业团队坚持不懈的沟通与合作而“成长”起来的,无法通过短平快的设定、灌输、命令来建立。因而创业团队合作与沟通的焦点不在于成员的权力、威望或人格特质,也不在于初始股权的刻意设计(投资方作为仲裁或监督者),而在于最直接而根本的,这个团队能否克服各种先天性缺陷而形成运作良好的格局:沟通顺畅,配合默契,高效智慧,稳定可扩张,能应付不确定性的适应性(大好事的机遇or沉寂萧条的困境等),并塑造出相应的适合创业的团队文化。这也是创业团队与创业事业一起成长的应有之义,就是不断筛选磨合、学习调整、修炼成长。

创业初步成功之后的后续组织顺利成长,所要迎接的各方面管理挑战,例如人力资源的传帮带机制、运作管理的体系建设等这些组织执行力的重要组件,将直接依赖于创业团队在自身团队修炼方面的成功。并且一个好的创业团队及其沟通与合作机制形成后,既能做到集思广益群策群力,也能对领头人形成无形的支持、激发与约束,不再出现乾纲独断一意孤行式的、赤裸裸的赌个人的创业赌局。柳传志曾说“联想班子的成员确实在制约着我”、“制度是用来制约一把手的”,就点出了创业团队合作的要点。这一切开始于悟性和自觉,成就于机制和文化,可以兼得,不必两难选择。

有志于并期待创业成功的创业者们,要在不确定的创业世界中坚持客观、开放和探索实证的统一,着实不易。除了商业模式、创业资本与资源、创业者个体资历之外,如何快速形成创业团队的有效团队运作模式,成为有战斗力和适应能力的团队,花部分时间精力来修炼作为基本功的团队沟通,既不算过分,从长远来看也是值得的,毕竟创业不止一次,此次无论成败,都会面临二次创业、多次创业的挑战。

一路前行,苦乐相伴,最需要的是信念和耐心。

智慧沟通才有可能成就智慧团队!