在全世界都攻城略地所向披靡的俩大家电巨头，为什么纷纷在中国市场败退呢？这些在国外具有品牌规模效应的五百强企业怎么就在中国走不通了呢？国外家电巨头到底在中国遭遇了什么？
来源：i黑马 作者：王静静
【导读】5月4日，日本的家电巨头，世界排名第二的山田电机宣布关闭其位于南京的门店，而此前这家日本家电巨头一共在华开设有三家门店，此次关店之后，不排除山田电机有意向全面退出中国市场。而在更早的2011年2月，此前排名世界第一的家电零售巨头百思买电器一夜之间关闭其在华的9家门店，随后宣布退出中国市场。
在全世界都攻城略地所向披靡的俩大家电巨头，为什么纷纷在中国市场败退呢？这些在国外具有品牌规模效应的五百强企业怎么就在中国走不通了呢？国外家电巨头到底在中国遭遇了什么？
因何而败？
败因一：水土不服，国外通行模式中国走不通
虽然与国美，苏宁同为家电零售行业。但是双方模式有根本性差异。差异主要体现在与供货商之间的关系，国内企业都是先货后款，同时采取向厂家收取促销费的方式来获利，有点类似于轻资产商业地产运营模式，所有的费用都出在厂家身上，包括促销费，堆码费，厂家人员导购的工资等。而百思买等国外经零售商采取的是买断制，通过买断产品的所有权赚取差价，这种模式对于厂家非常有利，厂家无资金压力，也无促销这些通路成本。而国内零售商则把成本都转嫁在厂家方面，俩方面对比，山田和百思买这种国际通行法则明显处于劣势，无法占用厂家或者经销商资金，就没有更多的现金流去完成更多店面的扩张，也无法做到更好的性价比了。这恰恰是国内家电业核心竞争优势。
败因二：遭遇“群狼围剿”
不管是之前败走中国的百思买电器，还是此次败退中国的山田电机，其店面的规模都无法超越国美和苏宁。山田在南京更是只有区区1家店。而国美和苏宁超过10家以上，在主流的大城市甚至会有多达50家以上店面，基本可以覆盖到各大商业城市的主流CBD，店面多最大的好处是会给消费者一种品牌直觉，开店多的商家会是更好的商家，促进消费者更好进店消费。另一方面，一个区域多店优势会形成人气的协同效应，不管是促销还是其他品牌广告的推广活动，本土品牌都可以形成群狼效应，利用规模优势“包围”外资品牌企业，使得国际巨头们在“被包围”之中疲于奔命。
败因三：规模优势无法显现
国际零售巨头进军中国市场，一般都宣称自身具有俩大优势。一是自身具有良好的品牌价值和国际化运作经验，这一点毋庸置疑。另外宣称的一个理由是，可以利用自己国际化的供应链采购优势，实现全球采购，从而有效的降低成本。典型的代表就是沃尔玛。此条理由并不适用中国家电零售业，世界上最大的家电制造业都在中国，所以，这些国际巨头的国际采购优势无法发挥。另一方面，由于国际巨头进入中国市场时间较短，没有形成规模效应，也就无法同厂家形成良好的议价能力，就进一步无法形成价格的优势。而中国的家电市场人群，对广告和促销最敏感，失去了价格优势，在中国市场等待它的只能是失败。
败因四：放不下身段，降低不了“商格”
此条基本上是所有进入中国市场的巨头的通病，不管是互联网巨头谷歌，还是在中国市场过得不如意的沃尔玛家乐福。山田和百思买也不例外。他们都是直接拷贝国外运营模式，而不具体分析中国的商业大环境，不了解中国的市场用户的特点。本质上中国市场家电的主流的消费群还是一群比较土的用户。所以直接套用成熟市场经验，把品牌和个性化服务放在中国，提供具有创新性的服务给中国用户，不可否认，这些的确是在未来能带动整个行业的发展，但这不适用现阶段中国消费者的特点，中国消费者喜欢低价，这是核心。没了这一点，其他优势在明显也无意义。另一方面，在和政府关系，公共策略方面也放不下身段和公众以及政府进行有效沟通，以获取地方政府在产业扶持和政策上的优惠与理解，这也是国际巨头经常会犯的错误之一。
败因五：进入时机错误，已错过进入中国家电市场的黄金机会
中国家电零售的黄金时代是上世纪90年代中期到本世纪初的头几年，05年以后中国家电零售市场已经明显偏向饱和，增速放缓。国美在去年更是出现了近十年来的首次亏损。国际家电巨头进入市场都是在05年整个市场开始下行的时候进入，在大的环境上，已经错过时机，看看肯德基和麦当劳，进入的早，现在已经在中国市场占据着绝对的优势，当巩固了市场优势之后，巨头们的管理优势才能发挥出来。可惜还未到拼管理的中盘，国外巨头就已倒在中国市场门槛上。
败因六：营销投入不足，对中国市场估计不足
相较于国美和苏宁基本每月都会在北上广深和二线主流，甚至于一些三线市场进行大规模的公交硬广电视的狂轰滥炸式的广告投放，不管是之前通过收购中国排名第五的家电五星家电的百思买还是山田机电，基本上你很少能看到他们的广告投放。可能在一个成熟的市场，品牌会是消费者购买者最首要的因素，但中国市场依然不是真正的成熟市场，广告与促销和价格任然是促进销售额的杀器。
败因七：团队之困
百思买刚刚宣布了新的中国区总裁人选，而近几年来，国际巨头在中国市场几乎每隔一俩年就会空降或者更换最高管理者来看，国际巨头对于如何配置中国高管团队还有更多路要走，一直在收权与放权之间不断徘徊，而市场机会就在这样动荡之中消失殆尽。
败因八：遭遇线上线下互博之困
中国的整个消费习惯市场明显在发生深刻的变化，尤其是电子商务在中国市场变得越来越不可忽视。而王健林和马云的那场万亿之争还没有结束，而苏宁，国美这些巨头纷纷进军电子商务，更早已有阿里巴巴和京东在线上虎视眈眈蚕食线下市场，面对这样之困局，巨头做还是不做电商已不是问题，而是怎么做，显然在中国连传统市场都没有攻占的外资巨头，在两面夹击之下，生存困境将更加艰难。
如何办？
面对如此多的困局和问题，外资巨头到底该如何进军中国市场，还是说彻底的放弃中国市场呢?面对因为欧债危机而低迷不振的北美与欧洲市场，显然开拓中国市场成为获得业绩增长的唯一之路了。而之前的道路显然已经证明行不通了。他们可以选择一下以下几条道路：
策略一：利用资本优势，直接并购进军中国市场
吃下国美或者苏宁，难度显然很大，这不是钱的问题。但是中国市场依然还是存在着一些区域性的家电企业，直接并购并且重组，来和国美苏宁对抗，但在双寡头格局之下，显然很难。
策略二：曲线入市
实际上中国家电业已经越来越像平台化，地产化的方向扩展苏宁开拓expo超级旗舰店和苏宁广场，国美此前传出消息也有意进军商业地产。既然收购家电商业不可行，何不曲线收购若干商业地产公司呢，从商业百货业切入家电行业。
策略三：尝试试水O2O
既然这个市场已经很难撼动，何不创新商业模式，一开始就互联网化，同时利用好IT系统建设和供应链管理的优势，直接一步到位未来商业模式，从而避开与本土双寡头的正面血拼。
策略四：选择合作大于对抗
对于万达这样重量级的商业地产商，国外家电零售巨头是不是可以尝试与商业地产商之间展开更紧密的合作，利用他们手中的物业优势来更好的开拓中国市场呢。
策略五：彻底本土化，学习麦当劳肯德基
可以尝试启用更加符合本土文化的子品牌，同时收购或者寻找一支更加理解中国市场的本地化团队，充分授权经营，会不会更好呢？
未来的中国家电业外资巨头们还会卷土从来吗?他们还会有更多新的方式进入中国市场吗？让我们拭目以待。
匿名用户
