创业路上,创业者究竟该怎么领导自己的下属?!
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创业路上,创业者究竟该怎么领导自己的下属?!

我接下来将要介绍的内容,是因应众多主管的需求而写。无论是演讲、研讨会或企业研修,每当我有机会接触企业的高层、管理者或主要干部时,总会看到许多人为了指导或培育下属而伤透脑筋。他们要不是觉得下属的表现无法尽如人意,要不就是觉得怎么教都教不会。

尤其是年纪较轻的主管,经常表示自己因为下属始终听??不懂自己的意思,而大发雷霆或感到烦躁不安。而资深的主管则深受自己和下属之间的年龄差距所苦。此外,无论是哪个年龄层的管理者,都有不少人认为下属之所以做不好工作,原因是出在他们身上。因为他们不够认真或缺乏干劲。我也看到不少主管因为怀疑下属的不成才也许是自己造成的,而把自己搞得精疲力竭。

各位认为下属之所以不成才,责任应该在负责指导的“主管”?还是负责学习的“下属”?如果从我接下来要介绍的“行为科学管理”的角度来看,二者都没有责任。这单纯只是因为负责教的人不知道怎么教而已。

目前有不少企业将教育下属的责任,全都推给直属主管,而主管也只能靠个人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道该怎么教,下属的表现自然无法让人满意。就连我也从来没有想过要教育下属培育人才。

在我还是个上班族时,第一次成为别人的主管,根本不知道自己应该做什么。我只是简单进行了二、三天的职前训练,就告诉新进员工“剩下的你们自己做,有不懂的来问”,之后就结束教育训练。

等到正式创业之后,我也只告诉员工设定的目标,要他们尽力而为。完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示,更不要说向他们说明我为什么要这么做,或这么做的意义何在。如果他们问我做不到的话该怎么办,我只会告诉他们就算熬夜也要做出来。这根本是典型的“无能主管”的作法。如果我是下属,应该早就辞职了吧!

而事情果然真的发生了。某一年夏天,一口气有十名员工要求离职。因为这件事,我才发现自己的管理有问题,之后在翻阅各种有关管理的文献时,才找到美国这套根据“行为分析学”发展出来的管理方法。

行为科学管理最大的特色,就是将重点放在人类的“行为”。公司的经营成果是来自于所有员工的“行为累积”,如果想要改变这样的结果,只能改变员工的“行为”。反过来说,只要能够改变员工的行为,就能够得到预期的结果。

以前大家都说一家公司八成的业绩,是由二成的员工创造出来的。也就是说,企业是由二成的“英才”和八成的“庸才”所组成的,而“行为科学管理”则能够将剩下的八成“庸才”培育成“英才”。只要运用本书磨练你的“教法”,就能够让这八成的“庸才”在短时间内明显成长。能够培育人才的人,才能够成为真正的领导者。

“教”之前必须知道的事

“无论怎么教,业绩就是毫无长进。”

“我明明教他了,他却怎么都做不好。”

这是为什么呢?

答案很简单,因为你的“教法”不适合对方。也就是说,你无法引导对方做出你希望他做的事。然而大部分的主管和资深员工都会认为,问题是出在下属或新进员工的“心”。因为他们“被宠坏了,缺乏毅力”、“缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。但是我必须说,只要你这么想,就很难解决问题。因为带人的关键是“行为”,而不是“心”!你没办法改变别人的态度和个性,但是你可以改变他的行为!

怎么教?以具体的语言指示或指导下属

如果你希望下属做某件事或学习某项工作,一定要尽可能明确且具体地表达相关的内容。

“真诚待客”、“确实做好”、“尽早提出”……这三项指示有什么共通之处呢?答案是,这三种说法都很含糊不清而且抽象。在指示下属采取行动时,把话说得愈具体愈好,但是事实上却有不少主管说起话来模棱两可。这么一来,下属根本不知道该怎么做。尤其是那些凭感觉就能够完成工作的优秀主管,更要注意这一点。

以“真诚待客”这句话为例,如果更具体地说成“务必以双手将商品交给顾客”或“之后看着顾客眼睛点头,保持三秒不动”,任谁听了都能做得到,也就没办法打混摸鱼。这么一来,就能够让客人觉得“这家店对待顾客真的很有诚意”。而“尽早提出”的“尽早”则会因为每个人的认知而异,所以一定要明确规定是“明天”、“星期一早上”还是“这个月月中”提出。

此外,主管也经常会做出类似“顾客至上”或“追求利益”等内容完全背道而驰的指示。这也是因为说法含糊不清的关系。听到这种指示的下属,会觉得你要求他“边走边跑”。当有人要求你做出“边走边跑”这种完全相反的动作时,你会怎么做?一般人会有两种反应。一种是不走也不跑,也就是不采取行动。另外一种就是半走半跑,几乎不会有任何人非常有自信地“走”或“跑”。

无论是要教导或指示,每次仅限三件事

当我和活跃于大企业的优秀领导者谈话,或者观察他们的工作情形时,发现他们都有一项共通之处,那就是在指示或指导下属时绝不贪心。

人无法一次记住许多事。所以我认为每次最多只能提出三项具体的行为要求。如果下属负责的是业务工作,最多只能要求他“每天拜访四位客户”、“学习打招呼的方式”和“要记得拿公司简介给对方”。

制作“不必做”清单

在传递讯息时,应该注意什么呢?一般来说,大家会先决定什么样的讯息须要优先传递,但我认为先决定什么样的讯息“最不须要”传递更是重要。主管的任务就是厘清什么是下属“不须要做的事”。请告诉你的下属“我要求的是业绩,为了达成业绩,请你做这些工作。而那些工作没有用,所以不须要做”。

如果以80/20法则,也就是“20%的员工创造80%的业绩”来说的话,前20%的员工都能够自然决定出“劣后顺序”。而剩下的80%则办不到。因此如果主管能够明确指示,就能够使80%的员工的行为更靠近前20%员工。如果能够制作与“必做”清单相反的“不必做”清单,来确认下属没有做不必要的工作,这才是最理想的做法。

不要相信“我懂了”这句话

当你教完下属或新进人员一件事时,你问对方:“听懂了吗?”他们应该会回答:“懂了。”在这看似理所当然的答案中,隐藏着很大的陷阱。因为就算他们回答你“懂了”,事实上有不少人就算没听懂也不好意思说“不懂”。或者他以为自己听懂了,事实上却理解错误,或是连自己究竟懂了没有都不知道。

我以前也是只要听到对方说“懂了”,就会以为他是真的懂,但是我错了。尽管你花了许多时间和工夫教导下属,但他如果还是不懂,你的指导工作就不算结束。因此只要你教完一件事,就一定要确认对方是真的了解或真的学会了。确认的方法有很多,我在此举出三种为例,各位可依照教导的内容或当时工作忙碌的程度来做选择。

1.请下属重复一次

只要你在开始指导前告知下属,最后你会要求他重复一次听到的内容,就能让下属更专心学习。如果是教授技术,可以请下属重复一次你示范的动作。

2.请下属交报告

请下属根据你指导的内容写出学习心得。这个方法虽然比重复一次更花时间也更费工夫,但是对下属而言,却是思考学习内容的机会,而主管也更能够客观冷静地确认和评估自己的指导成果。只要设定及格标准,例如五项重点中只要写出四项就算及格。

3.让下属思考成功和失败的模式

让下属说明今后要如何在工作上运用所学。举例来说,你可以提出下列的问题。“你认为要如何运用今日所学在你的工作上才会成功呢?”或“你认为如果使用这种方法会失败吗?”要尽可能请下属分别说明重点和理由,这么一来就可以让他们透过语言,表达“对成功的想像”和“不能做的事”,让“理解”在某种程度上向“能够做到”靠拢。


via i黑马 BY 商业周刊

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