以高科技产品的公司为例，例如笔记本或数码产品公司。在产品研发及市场客户两端，假设只能二选一，究竟哪一个比较重要。延伸这个问题，究竟该把重心放在产品研发、内部程序制定?还是市场调研?客户发展?
由于现在已经是全球供应链的时代，每一个产品可能品牌在欧美，生产在越南或中国。能否以供应链的角度来回答此问题?
王俊杰的答案：放在市场客户上，且高科技产业应该向零售产业学习。否则，为何IBM在1991-1993所遭逢巨额亏损之后，所找来的执行者是当时任职在零售食品业，完全没有科技背景的葛斯纳(L.V. Gerstner Jr.)?葛斯纳甚至还跌破众人眼镜，大幅扭转IBM局势，转亏为盈。
1. 脉动速度下的供应链管理
专门研究供应链竞争力及科技管理的美国麻省理工学院史隆管理所教授查尔斯.范恩(Charles H. Fine)，他花费超过十年的光景研究“供应链策略对竞争优势的影响”。他提出了“脉动速度”(Clock Speed)一词来总结这十年来的研究成果。以脉动速度用来泛指供应链快速演化的过程。
查尔斯.范恩也提出一个看法，经过这十年的研究，他认为“脉动速度越快，竞争优势就越短暂”，例如照相技术及半导体制程，其脉动速度惊人，企业很难长久维持竞争优势。若以产业实例说明，其脉动速度由快到慢，资讯娱乐业(如电影)>半导体业(如英特尔微处理器)>汽车工业(如丰田汽车)>飞机工业(如波音制造的客机)。
若生产制造的概念来说，只要在供应链的下游，出现资讯及出货延迟，导致误判或错估情势，也许货订太多了或太少了，或是冗员过多、员工不足。这些效益会逐步累积加乘，到了上游其效益会有扩大现象。
但是在脉动速度快的产业当中，消费者眼前的商品，其实是经过了相当复杂的管道及步骤才到达消费者手上。若以笔记型电脑产业的供应链而论，上下游的整合非常复杂。消费者手上的笔记型电脑可能有液晶显示器(TFT-LCD)、中央处理单元(CPU)及晶片组(Chipset)、动态随机存取记忆体(DRAM)、硬碟(Hard Disk)、光碟机(CD-ROM)、机壳、锂电池、电源供应器、键盘(Keyboard)等等。而这些产品都仰赖不同的企业所生产，企业彼此间存在着高度替代及竞争的状态，但有时也必须策略性的整合或共存。
因此没有一个企业有能力可完整掌控整个生产供应链，即便企业透过竞合关系，将成本降到最低，生产弹性最高，研发出品质极佳的产品，也不一定就代表消费者会买单。因为这还关系到消费者接触到的管道，相当复杂，消费者有可能是透过电话行销、EDM、朋友介绍、店员介绍、平面报章杂志、网站等等复杂难以掌控的管道得知产品讯息。
因此品质极佳的商品并不代表消费者好感度，消费者好感度也不代表商品购买率，因为这中间牵涉的环节过于复杂，难以评断。查尔斯.范恩的研究指出，脉动速度高与变化未定的产业，容易发展出“押宝式”的策略。主事者的心态，既然产品的生命周期如此短，供应链的变化如此复杂，消费者需求根本难以分析掌握，索性就押宝在某一个重要环节。
如此乡愿的押宝心态，将为企业带来莫大的危机。查尔斯.范恩就提出了一条定律：“景气循环的波动会沿着产业链往上而逐步扩大”。
综合以上，三大关键：最终消费市场导向化、供需价值链活动流程同步一致化、以及国际化营运的需求。
2. 把焦点放在品质及技术身上的错误例子
伊士曼柯达公司(Eastman Kodak)专注于产品的品质及技术，是一家技术导向的公司(Technology Driven)。创办人 George Eastman将原本复杂的化学反应过程简化，发明了干式底片的化学配方，以卷装软片取代玻璃式底片，其化学底片成为柯达的智慧财产。
但，以技术创新柯达忽略了市场及消费者的变化，1981 年SONY 推出第一台数位相机Mavica。柯达原本赖以为生的底片事业从此一蹶不振。
即使市场发生钜变，柯达却因循于过去的成功，而无法确实掌握消费者需求，以因应当时的数位化趋势。
在数位化开始的 1983至1993 年间，柯达不但没有赶上数位化的趋势，甚至开始进入其他事业领域，开展多角化经营。以品质及技术为重心的柯达此举丧失了进入数位化领域的先机，导致日后处于不利的竞争地位。
3. 我们必须把焦点放在顾客身上，而不是公司内部的程序和争辩上
类似的故事在1993年就发生过了，而且可以让科技公司做为借镜。
至今都被认为是全世界最好的公司之一的IBM，其实在1991-1993共3年期间，共亏损了160亿美金，有媒体在当时表示，“原来人类可以一次亏这么多钱!”即便IBM的研究室曾经栽培出5个诺贝尔物学奖得主。
真正亏损的关键在于IBM当时过度着重于内部的R&D研究，并不在乎产品在市场上的接受度。即使如此，IBM却丝毫不认为这是问题，往昔的掌声让IBM的业务人员依旧维持趾气高扬的姿态，严重忽略外部的市场讯息。
1993年是IBM关键的一年，当时葛斯纳(L.V. Gerstner Jr.)接任了IBM执行长，他曾任职于食品业，完全没有IT产业的相关经历，华尔街都等着看他的笑话。
葛斯纳当时为IBM做了一个重要的转型，让IBM成为一家以服务为主的公司，他强迫那些从不跟客户接触的主管，一个星期要抽出4天前去拜访客户，业绩也不再是业务员绩效评估的唯一标准，而是有6成都要看主观的客户满意度。
IBM当时用“我们必须把焦点放在顾客身上，而不是公司内部的程序和争辩上。”如此简单的一句话做为企业内部策略变革。
IBM依据顾客思维，提出了Total Solution的新服务营运模式，顾客只要主动向IBM开规格，其余的工作都交给IBM。至今，Total Solution仍然是软体公司所学习的典范。
葛斯纳在当时证明了一件事情，食品零售业其实比高科技产业更懂得也更在乎消费者需求。
2002年，葛斯纳退休，IBM获利达80亿美元，员工增加6万5千人。他所撰写的《谁说大象不会跳舞》一书，荣登商业周刊(BusinessWeek) 2002 年十大商业选书!
4. 司法零售业的成功经验
咖啡连琐店星巴克为全球第一大的咖啡零售业者。总裁霍华.萧兹先生也把焦点放在顾客身上，他深信除了不干净的化妆室之外，服务态度不佳的店员也可能会破坏星巴克在顾客心中的印象。他说，“如果我们想要建立顾客对我们的信赖感，首先我们要建立与员工之间的信赖感。
西班牙服饰品牌 ZARA知道流行敏感度高的消费者担心撞衫，因此快速收集消费者需求，利用绝佳的产销速度提供给消费者不会撞衫且平价的时尚新款，现已成了服饰品牌零售商的典范。ZARA各分店会将所收集到的需求汇整给总部的三百多名设计师，经过评估和分析之后，比对现有的织品原料，提出符合消费者需求的服饰新款，立即下包给邻近的缝制工厂。时装成品在24小时内就能供货给欧洲;48小时内能供货给美洲;72小时内能供货给日本。从收集资料、分析、设计、制造、成品出货，最后呈现在店面货架上，所有的流程在10至15天内就会完成。藉由如此快速的供应链管理，Zara每年发布超过11,000新款服装，完全切中消费者需求。
就如同查尔斯.范恩所提及的“景气循环的波动会沿着产业链往上而逐步扩大”理论，零售产业快速回应消费者需求，其通路的建立或衰退对上游有显著影响，波动会沿着产业链往上而逐步扩大。
5. 生产管理的时代已经结束，需求管理的时代正要开始
若以供应链的角度来看，上游至下游可能有供应商、制造商、经销商/代理商、零售商等角色，最后一个才是顾客。因此，最熟悉顾客需求的角色应是零售商，假如零售商无法在第一时间了解、影响、掌握和计划市场需求，将会严重影响上游的制造商、供应商，导致上游厂商生产过多的产品，或造成产品不足以供应市场需求。
这是非常简单的道理，举例来说，零售商若无法清楚掌握消费者需求，误将“市场一片大好”的讯息传达给上游的经销商，于是经销商只好拼命订货以供应市场所需，制造商为了满足经销商的大量订货需求，赶紧增设厂房及生产线，也大举招募生产线人员，也因此让许多原物料供应商以为有生意可做。用实际的数字举例，假设市场只需要5台PC，制造商误判局势而生产了10台，剩余的5台就成了存货。
成熟的零售产业，会把可控制的因素量化成数据并进行分析，再与上游的品牌商进行协同，只要消费者的需求一改变，上游的品牌商便可以立即做产能调解，这可称为需求链管理(Demand Chain Management )。
由于需求链管理相当重要，但却不易落实。对于有心想管理顾客需求的企业来说，未尝不是个机会。
其实高科技产业应该好好向零售产业学习需求链管理，许多零售产业直接面对消费者，贩售的是快速消耗商品(FMCG-Fast Moving Commodity Goods)。ZARA每年可产出超过11,000种品项，面对时尚敏感及挑剔的广大消费者，产品生命周期短暂程度不亚于高科技产品。这次全球性的金融风暴，让许多趾气高扬的高科技人过着无薪休假的生活，但这反而是个机会，让科技大厂学习贴近顾客需求。
6. 完全的客户导向(Consumer Driven)思维的零售产业
为何零售商比科技业者更在乎消费者需求，分析零售业与科技业的不同处即可看出端倪，最简单的区分方式应是，科技产业大多强调的是技术领导市场(Technology Driven)，零售产业则强调消费者导向(Consumer Driven)，两者的思维截然不同，例如科技产业普遍重视研发(R&D)，经常听到许多科技大厂斥资设立研发中心，与其他国际大厂加强技术合作，至大学校园里延揽高科技研发人才，加速产品问市时间，为新产品申请专利等等，都可以窥出科技产业对于研发的重视。
但这仍旧是以技术领导市场的思维，而不是消费者导向，因此当消费者需求遽减，以技术导向的科技大厂经常来不及因应。
以消费者需求趋动市场的零售业，也许在产品研发面落后科技产业许多，但是零售产业比科技产业更注重于消费者的利益及意图，以此为依归，反应的时间也较快。
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