陈义红反思服装业
王根旺 王根旺

陈义红反思服装业

行业危机不是某个人的错,大家都在商业模式和用人上犯了错,这里需要革命。

口述/ 中国动向董事局主席兼CEO 陈义红 整理/本刊记者 和阳(刊登在《创业家》第十二期)

导读:凡客、李宁、美特斯邦威……中国的服饰企业近年来被卖不出去的衣服和鞋子逼上了绝路。公开数据显示,它们的库存少则数亿,多则上十亿元,甚至有业内人士透露,某公司真实库存已高达50亿元。面对如此败象,分析个案者不乏其人。有人认为是个别职业经理人未尽其责、品牌定位错误,有人说是企业过度营销所致。还有人怀疑创始人的个人品质是否存在缺陷。

11月初,中国动向创始人陈义红向《创业家》分享了他对行业危机的宏观思考。他认为,无论创始人是否在位,服饰业甚至快消品行业的败因核心均属同类—中国缺乏合格的职业经理人,库存问题即在于渠道商老板们战胜了拿工资的职业经理人。陈这个听上去有懊悔意味的(陈义红享受两年生活后,于2011年10月复任CEO一职)结论并非指责职业经理人群体,他说中国缺乏培养合格经理人的制度环境。 陈义红的履历可以为他的观点增加些说服力。他是李宁公司的前任CEO,他创立的动向曾是业内获利能力最强的公司,拥有Kappa在中国及日本的全部权益,收购日本滑雪及户外运动用品品牌Phenix。这或许也是目前其他服饰业大佬对媒体避之唯恐不及时,陈仍愿意开口的原因。陈不仅在思考,他已经开始行动。他在尽力找合适的人,教育团队,向“品牌加零售”转型。 一脸疲惫的陈义红对自己能否挺到最后并无足够的信心。“不知道需要多长时间。而且想清楚了问题也未必能走出危机,比别人努力也未必能成功。”以下为陈义红口述全文节选:

“大批发”导致库存

中国的品牌商不控制零售渠道,它们完成销售多依靠代理商。该行业常见的情形是,畅销产品断货,平庸产品积压。陈义红认为“品牌+大批发”模式的一大弊端是信息沟通不畅,“你只要批发出去,对品牌商而言已经形成销售额,它不会关注零售端的变化。”

中国动向上市后,某国际咨询公司觉得我的光环太大:你帮助了李宁,又做成了动向,管理层可能无法抗拒你的意见,动向可能会形成你的一言堂。对此,我多多少少也有自觉。我们的管理层比对过李宁公司,李宁是不太参与(公司事务)的,所以他的CEO有权力,能真正地管理公司。

那是中国动向最好的时候。我们2009、2010年的净利润都超过14亿元,员工的人均创利达150万元——这是行业奇迹啊。再考虑到公司的所有者和管理层分离在全球也是普遍通行的现象,我基本上同意咨询公司的意见。我下决心离开一线,除了参加部分董事会或重要的决策会,我不参与日常工作。我去享受生活。 我聘请了可能是这个行业里最职业的经理人。他是法国人,从阿迪达斯第一个在华办事处开始做起,创办了阿迪达斯的中国团队,最后让阿迪在中国市场位居第二。但他最终还是离开了动向。大家看到李宁的高管阵容动荡,事实上中国动向的动荡比李宁大多了,只不过我们不在风口浪尖而已。我们这一轮的调整是从一个彻底变成另外一个彻底,那是一票职业团队啊。某种程度上不是他们不好,这里有时机的问题。

中国经济从2009年开始调整,发展速度现在已经逐步慢了下来。为什么行业里问题更突出的是体育类品牌?主要是因为奥运会的影响。无论是悉尼、雅典还是汉城,都能拉动奥运会主办国几分之一的人口进行体育消费,所以阿迪达斯按照惯例测算北京奥运当年在大陆的业绩增速将达到40%左右。但北京奥运会的管控严格,北京市人口数量占全国的比例也就1.8%左右,所以40%属于过高的预期,当年阿迪达斯、耐克冲到了行业第一、二名后库存问题开始显现。它们一打折,二线的国际品牌和国内品牌的存货就会增加。 这些品牌的范例模式应该是“品牌商+零售商”,或者说“零售商+品牌商”,比如优衣库。在日本经济低迷的10年里,它怎么脱颖而出?它打破了日本综合商社控制服装行业各环节的发展模式,自己垂直整合产品链条的各环节,比如终端是优衣库的,在零售端完成销售后才计算业绩。它是倒三角,董事长在下面,店在上面,所有人都向店面、消费者看齐。优衣库的零售端创造市场是独特的模式,不管三井还是谁,拿它一点儿办法也没有。

我2011年10月份回来做CEO,发现中国整个行业都出了一样的问题。中国公司是大批发模式,品牌商不控制零售渠道。整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式带来的困难。你只要批发出去、票一开完,对品牌商而言已经形成了销售额,它不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢,(代理商订货多,品牌商备货多)库存就出来了。

生意人击败职业经理人

陈义红说他最怕非生意人和生意人博弈。职业经理人大部分是执行者,决策能力不足,可能更擅长某些单项,比如营销。经销商随意打折,品牌商干瞪眼。如果不允许退货,下一季订货会可能就见不到那位经销商。职业经理人就这样输给了渠道商老板们。

库存多了,品牌商就向经销商压货。问题来了,品牌商这边是职业经理人,但渠道这边大多是生意人。

职业经理人看不远。当市场环境出问题时,他们还在看数据、下指标。他要拿奖金就需要业绩、数据。他跟金融行业的经理类似,没时间等,一定要快,才能分到钱。职业经理人拿的是公司的钱,生意人拿的是自己的钱。

渠道商积压品牌商的货可以,他找你要条件,(品牌商)就给支持、给账期,通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止,最后就导致渠道商的库存过多,而这些货都是你的。他没法给你钱了。

当年中国动向是没有应收账款的,现在各个公司的存货从十几亿元到几十亿元,你要不要从经销商那里弄回来?不收,这钱就回不来了。非生意人和生意人博弈,就是看你资源够不够。职业经理人可能会有资源上的缺陷。比如跨国公司中国区的CEO,可能更擅长营销。职业经理人大部分是执行者,数据做得很好,但决策怎么样?最后非生意人一定输。

最怕的就是职业经理人和老板对阵,这不对等的博弈是导致品牌商现在非常困难的最大原因。这是你(当初)支持职业经理人的结果。

(有自营渠道的品牌商)为什么也出了同样的问题?某种程度上还是因为经理人职业素质低。品牌商建立直营渠道,考验的是职业人士的管控能力。可中国社会的教化思路是“老师说什么你就做什么、到了单位就听领导的”,这种官大一级压死人的科层体系既不利于创新思维,人的责任感也会弱很多。什么时候打折促销?库存应该控制到多少?基本上职业经理人还是要靠老板来决策。公司出现问题时,职业经理人都看头儿怎么样,看创始人有什么办法。或者体现为,我明明看到这些问题了,我也不说,我看创始人会怎么办。

这两年我最主要的体会是,中国还没有真正的职业经理人。中国的职业经理人如果达不到董事会设定的目标,他可能要跟你谈理由、谈很多问题。在国外则是末位淘汰制,做不好别废话,你就下课。而且不是老板炒职业经理人,达不到目标他自己就提出来走人。这个无法跟国际接轨,因为欧美的企业基本上没什么创始人了,公司现在必须用职业经理人。中国还没到那个阶段,大部分公司的创始人都在世。

而且中国的变化太快,你做决策也得非常快。谁能快速做决策呢?某种程度上来讲,只有创始人、只有老板。那就看创始人是不是事事都能关心到,否则也会出问题。职业经理人和生意人打交道不一定就不好,但中国整个零售行业得重新思考,得在国家、社会等外部体系条件不具备的情况下建立新的管理模式。

最好的职业经理人要能把老板的想法变成现实。你看优衣库,老板的想法是必须去中国买原材料。公司派了两个人,第一个报告说中国没有符合日本要求的工厂。第二个人说确实没有,但工厂它愿意达标,也有钱,只是没技术,我建议把东丽退休的技术专家请过来。结果这事儿还就做成了。不能说第一个人不职业,但第二个人看到了解决问题的办法。

盛百椒是百丽CEO,他当年把零售端的生意人联合组成股份公司,又通过这行业10年间的快速增值,让大家都通过这个联合体获得了利益,所以百丽比较早建立起了控制住零售端的模式,它的零售几乎全是自营。这就是具备生意人理念的职业经理人。 但这种人非常难找。他要具备生意人的能力,可能就自己去创业了。像我这样具备生意人的能力还在李宁干15年的人不多。

动向可能没了

运动品牌走出困境,我不知道要多长时间。看其他国家,美国剩两个品牌,德国和日本也剩两个,韩国还剩一个,英国没了。中国还有十几个,我可能能出来,也可能出不来,没了。

职业经理人预判完不成营业指标时可能就要找你谈。过去的模式已经生存不下去了,从品牌、运营到供应链整个都要大变革。我们算劳动密集型的传统行业,一个品牌两千个店就得一万人,企业转型不那么简单。

现在就看谁先喘过来。为了快速找到新模式,我基本要做三个步骤,但现在不便说。

动向可能比别人稍微好一点的是,动向有钱,但我不会把资金作为真正的优势。第二个来讲,在零售上我可能前期做了一些准备,四年前我已经控制了这个行业第三大零售公司22%的股份,品牌加零售,但要整合起来还很复杂。

当你的思路确定以后,你得找对人,这又是个核心问题。要看行业里,有没有愿意创新的、有逆反心理的人。他们绝不是安踏的副总、李宁的副总,这些人已经不具备创业家的思想和激情了,得在中层或中层以下去选人。同时动向的内部团队里也要去选择不循规蹈矩的人,要培养这些人,带他们,让他们理解你的思想,知道你想要什么。

整个模式要调整,就要教育更多的人,更辛苦。大家都习惯大批发了,你转型成品牌加零售或者零售加品牌的模式,团队包括渠道的观念和做法都要变。我可能没有哪个月休息过一个完整的周末,甚至三周内只能休息一天。现在不比创业时容易。创业更加简单一点,一个能人带了一批能干的人干成了一件事,那就是最早的创业。

做新模式,大家都没有经验,我也不太愿意谈我的想法,因为未必说得对,而且即便想到了也未必能做出来。很多企业不是不努力,最后天时、地利、人和弄不到一起去,也未必能够成功。

运动品牌走出困境,我不知道要多长时间。看其他国家,美国剩两个品牌,德国和日本也剩两个,韩国还剩一个,英国没了。中国还有十几个,我可能能出来,也可能出不来,没了。做生意就是投资,投资就会有失败。

周成建眼中的老板责任

“我们总是希望空降一个职业经理人,给他很多钱,让他解决企业所有的问题。后来发现他做不到,就失去耐心。这是岗位评估不清的问题。创业者对空降人抱有的单方面想象是个大陷阱。”3年前,美特斯邦威创始人周成建接受《创业家》采访时说了这番话。

2012年9月,周成建在微博上反思企业的管理架构,“如果企业决策只听老板的话,企业可能上天堂,也有可能下地狱,命运安危全系在一个人身上;由合格的职业经理人们去做决策,企业不一定能上天堂,但一定不会下地狱。老板的企业家基因+职业经理人专业,才是企业持续稳定发展的良药。合格的职业经理人的概念中的‘合格’并无定论。”

另据媒体报道,2010年11月美邦授予股权激励的185人中,超过20%的中高层已离开美邦,其中至少包括2名副总裁和7名总监。

李宁眼中的恶性竞争

李宁对于行业危机产生的看法略嫌传统,他近日接受《财富》(中文版)采访时说,“过去几年,大量投资推动这个行业快速发展,但也带来了恶性竞争和供大于求。而且这种竞争比较初级,通过简单地批发和渠道扩张使业务迅速成长;其次,体育用品行业里休闲的概念比较多”。至于库存,他认为“是一个问题,没那么严重,库存在消费品行业里是永恒的话题,有时高,有时低”。

如何应对服装业危机

1.创始人亲自上阵,企业步入二次创业阶段。陈义红回归,李宁回归…… 2.清理既有的职业经理人体系,培育具有生意人思维的职业人士。 3.回购库存,开设工厂店、借力网络销售渠道。 4.增强零售端控制力。如2012年美邦直营店占比持续提升至25%以上,中国动向陈义红则暗示将加大对渠道商的整合力度。 5.往回走。曾经想赶超阿迪达斯的李宁,回归后提出了三个聚焦战略:聚焦李宁牌、聚焦体育本质、聚焦中国大陆市场。

陈义红
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