匹克岁末劫
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匹克岁末劫

2012年前10个月,关店逾千家,成为行业里已披露信息的公司中,关店数量最多的。

来源:中国经营报 作者:宋文明

在2013年到来之时,国内运动品牌商匹克(01968.HK)接连遭遇“打击”,先是其主动披露,2012年前10个月,关店逾千家,成为行业里已披露信息的公司中,关店数量最多的。此后,与其相守多年的红杉资本大幅减持,表达出对其未来业绩的怀疑。

作为国内领先的体育用品品牌,匹克从福建晋江走出来,逐渐成长为国内运动品牌中国际化最为彻底和成功的一家企业。但其在国内市场,正在遭遇来自渠道和业绩的阵痛。而来自公司内部渠道战略的分歧,或正将这场阵痛的时间和范围在放大。

  遭大幅减持

匹克遭遇的是行业性的问题,各大运动品牌的日子都不好过,只是匹克面临的问题更为严峻一些。

2012年12月17日,据联交所股权数据显示,匹克体育于12月12日遭红杉资本中国(Sequoia Capital China)场外减持5400.47万股,每股均价1.27元,涉资6858.6万元,持仓量由6.22%减至3.65%。

继2007年,红杉资本和优势资本对匹克进行了第一轮投资后,匹克又于2009年获得了来自红杉资本中国基金、建银国际与联想投资三家私募基金投资机构共计近6000万美元的投资。该次融资后,三家战略投资方占股比重约为24%。

“红杉资本的大幅减持,反映出其对匹克甚至整个运动品行业前景的担忧。”有行业分析师表示,在匹克项目上,红杉资本是最早尝到甜头的。基于此,红杉资本在随后又领投了多个消费和服务行业的项目。但近两年来,体育用品行业普遍遭遇同质化竞争愈发激烈、渠道掌控不力、库存消化难的困境,让红杉资本这样的投资方失去了继续等待下去的信心。

从半年报来看,匹克的各项财务数据均不尽如人意。2012年上半年,匹克净利润大幅下滑43.3%,仅为2.4亿元,门店的平均营业额及每单位零售面积的平均营业额分别同比下降了30%和34.3%,平均存货周转天数亦由49天增至86天。

“从某种程度来看,匹克遭遇的是行业性的问题,各大运动品牌的日子都不好过,只是匹克面临的问题更为严峻一些。”上述分析师表示,国内运动服装品牌2013年二季度订货会情况显示,包括安踏、特步、匹克在内的各家订单额同比均出现了不同程度下滑。其中,特步订单额下滑15%至20%,安踏同比下滑15%至25%,匹克下滑幅度则高达20%至30%。

渠道战略分歧

三个季度关店逾千家,说明这家公司在渠道的把控上出现了很大的问题。

除了令人失望的财务数据外,匹克的门店数量亦有大幅度的缩水。其近期披露,至2012年10月,其在国内授权经营的零售网点数量为6739个,较2011年末相比净减少1067个。

“三个季度关店逾千家,说明这家公司在渠道的把控上出现了很大的问题。”上海狮格咨询有限公司总经理张炳良表示,国内的运动品牌中,李宁和匹克在2012年关店幅度都很惊人,而安踏则由于渠道把控能力相对较强,关店数量要少于前两者。

“关这么多店,除了行业衰退的大背景外,与匹克高层间关于渠道战略的分歧有很大关系。”有接近匹克高层的人士告诉《中国经营报》记者,行业趋冷的背景下,各品牌商都在优化渠道,匹克亦不例外。以匹克CEO许志华[微博]为首的团队,希望能够利用这段时间,对渠道进行改良。

张炳良表示,目前国内的运动品牌,渠道仍以加盟为主,且属于品牌商掌控力非常弱的“伪加盟”。品牌商也多已意识到这一问题,希望从加盟门店的标准化入手,建立更加扁平化和垂直化的管理,以期加强品牌商在加盟店人员和资金上的掌控力。

但这也非易事,国内某服装品牌之前曾希望成立省级分公司,实现对经销商的管控,但经销商不满该服装品牌的做法,临时“易帜”,转投到竞争服装品牌旗下,导致该服装品牌商在该省的加盟店一夜间换了店牌,年销售损失数千万元。

上述消息人士称,许志华很早意识到加盟商管控不力的恶果,从2011年起开始加强管控,陆续在各地成立了分公司,也取得了一些成绩。但转型必然会引发业绩上的短期下滑,这引发公司以董事长许景南为首的“保守派”的不满,正在安抚经销商。“这样来回一折腾,还导致匹克多位经理人的离职,门店数和业绩的下滑已是必然。”该人士说。

就上述说法,记者致电匹克总部,但未获回应。

 运动品牌的出路

匹克2012年中报显示,总业绩同比下降28.5%至16.1亿元,但海外市场仍保持良好增长态势。

运动品牌中,阿迪达斯在经过了2008年之后的高库存后,曾经历过收权、关店等漫长的阵痛期。但在如今整个行业消费下滑、库存居高不下、门店数锐减的背景下,阿迪达斯已在复苏,不仅剔除了一些合作意愿不强的经销商,将渠道渗透到更多的三四线城市,也让业绩开始回升。已公开的数据显示,其2012年上半年在大中华区的销售收入同比增长12%。

张炳良表示,另一个可借鉴的品牌为安踏。其早在2001年开始启动了网点回购行动,目前已控制了相当比例的终端。此外,其渠道上的独立分销商制度,让公司与经销商的利益联系更为紧密。在稳定终端的前提下,安踏是运动品牌中受消费冲击相对较轻的一个公司。

最新被任命为李宁董事会副主席的金珍君日前在接受媒体采访时亦表示,正在尝试有主导性的订货会,改变以往由经销商为主导的订货模式。其甚至拿达芙妮的模式进行比较称,“达芙妮主要是直营店,配货是总部来确定,后来证明这样做效率最高。”

金珍君是以私募股权基金德太投资(TPG Group)合伙人的身份加盟到李宁的,TPG目前拥有李宁公司13%的股权。值得关注的就是,TPG帮助达芙妮脱困转型的成功案例。2009,TPG对达芙妮的运营模式进行根本性的调整,将之从代工商角色脱胎换骨成为零售商。因此,多数人普遍对于TPG参与李宁公司的转型寄予厚望。

张炳良表示,李宁的渠道转型,无外乎向达芙妮学习,提高直营店比例,提高在经销渠道的话语权,使管理扁平化。事实上,这也是整个运动行业未来的趋势。在经历过2008年之后新一轮的高速攒店期后,运动品牌间的同质化太过严重,行业竞争异常激烈,品牌商已经很难约束经销商的行为。各品牌商未来需要在渠道掌控力方面下更多的工夫。

另一个趋势是,运动品牌需要适时的“走出去”,主动寻找更大的舞台。匹克2012年中报显示,总业绩同比下降28.5%至16.1亿元,但海外市场仍保持良好增长态势,达到总营业额的12.2%。 在海外市场的突破方面,匹克已经走在了国内同行的前面。

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