【找灵感】亚马逊 CEO 杰夫.贝佐斯:我们是探索者,不是征服者!
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【找灵感】亚马逊 CEO 杰夫.贝佐斯:我们是探索者,不是征服者!

Amazon CEO 杰夫.贝佐斯最近接受了哈佛商业评论的采访。他表示,Amazon 关心的是长期发展,消费者和股东的利益也会走向一致;喜欢创新,开发手机也属于创新的一种;不会过度担心竞争对手,而是会以“探索者的心态”做事。

(编按:访问者为哈佛商业评论的总编辑 Adi Ignatius)

问:Amazon 在 1997 年上市时,你曾在给股东的信里表示:“Amazon 关心的是长期发展”。你在当时有没有一种正在挑战正统的感觉?

答:我们当时只不过是要确保我们的广告是在陈述事实罢了。Buffett 说的很棒:“不管你是要开摇滚演唱会还是芭蕾舞演出,这都没有问题。但你就是不能把摇滚演唱会宣传成芭蕾舞演出。”上市公司就是要说清楚,你办的是芭蕾舞演出还是摇滚演唱会,然后投资者才能选择进场还是退出。

问:公司要关心长期发展,从一个 CEO 的角度,你怎么看这个问题?

答:如果你着眼于长远发展,那消费者和股东的利益就会走向一致。如果只关心短期发展则未必。我们还喜欢创造并做些新的东西,我深信,着眼于长期发展对创新非常重要,因为这一路上必定会遇到许多困难和失败。

问:你曾说过,希望播下的种子过7年再开花结果。这是否就意味着,在这过程中你会输给一些只看未来两三年的更传统的公司呢?

答:也许会吧。但我认为 Amazon 正在做的一些事情无法在两三年内完成。所以,如果我们只看两三年的财务报表的话,我们所做的一些最有意义的事情可能在一开始就完全不会考虑了,例如 Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime 等,这样的事情还有很多。

问:你对公司的股价有多关心呢?

答:我们十分看重股东的利益,所以很关心股价的长期表现。我不会天天盯着股价,这没多大意义。Benjamin Graham 说过:“看短期,股票市场就是个投票机器。从长期看,它才是一个价值衡量系统。”我们希望人们是看重我们的价值才投资我们,而不是投机。

问:那么,Amazon 为何还要经营硬件事业呢?对你们而言,这个市场的获利率并不可观。

答:我们在 Kindle Fire、Kindle 电子书阅读器这些硬件装置上有一个策略:几乎以成本价销售,然后与顾客建立长期的联繫,他们在我们的设备上向我们购买内容:电子书、音乐、电影、电视剧、遊戏和 app,我们喜欢这种做法。我们不打算在硬件销售上赚钱,不会每卖一台 Kindle Fire HD 就赚个 100 美元的利润,顾客持续用我们的产品就让我们很开心了,没什么必要让使用者不断升级硬件。

问:你曾表示过,如果找到了合适的概念和办法,就可能会创立 Amazon 实体零售店。为什么会有这种想法呢?

答:我们喜欢做些新的东西出来。我们会放眼全球,看看有什么东西能给我们启发。然后我们会把我们自己独特的想法加入进去,做些并不多馀的事情,如果世界已经有 100 家很棒的实体店,我们就不会再凑热闹去做第 101 家出来。如果我们能找到使用者想要的不一样的东西,那做起来就会相当有趣了。

问:开发一款手机是否也会被归为创新呢?

答:当然是。对这类事情你可能会问:idea是什么?怎么做差异化?为什么我不能做呢?

问:你会担心最大的挑战者吗?

答:我们不会一起床就想着今天有哪三家公司要把我们灭掉。我知道有些公司会在年度计画上首先列出前三位竞争对手,然后从那里入手。他们会从对竞争的渴望当中获得前进动力。我们不一样。我们当然也会观察其它公司并予以关注,但这不是我们的力量来源。

问:颠覆一个产业显然有些残忍。就你个人而言,是否会为 Amazon 的成功而给传统零售商造成的痛苦感到愧疚呢?

答:和别人一样,我也有些伤感,在实体书这类东西上面我也有着相当多的儿时记忆。但 Amazon 旨在尽力打造最佳的使用者体验,然后顾客再自行选择。

问:Amazon 现在在降低利润并扩大市占率,那你们在什么情况下会把目标转向高利润?

答:我们并不追求高获利率,每股现金流才是我们想最大化的东西,如果低利润的办法能够实现,我们就会去做。

问:无论是从 Amazon Store 到 Amazon Marketplace,还是从纸本书到电子书,Amazon 都勇于进行“自我蚕食(self-cannibalizing)”。但在大部份公司里,这类举动免不了会引起组织上的混乱。你又是如何成功实现这种转变的呢?

答:事情複杂起来后,我们就会透过问自己一个问题来简化:“怎么做是对消费者最有利的?”我们把它奉为信条,认为它在长期是行的通的。例如,我们有时会做一些价格弹性的研究,最后出来的结果是,我们要提高价格。但我们却没有这么做,因为我们相信,从“对消费者最有利”这个信条出发,我们就得把价格压得非常低。日积月累,我们赢得了顾客的信任,而这在长期也会将现金流最大化。

问:你一手创办的 Amazon 现在已经成为一家大公司,在领导方面你有什么可分享的吗?

答:在创办 Amazon 的头几年,我深深体会到的一点是:做创新。跑在前面做一些前人没有做过的事情,你就会长时间承受被人误解的痛苦。举个例子,曾经有人就使用者评论的问题写信给我说:“你根本就不懂你的公司。卖东西就是你的生财之道。你怎么能让负面评论存在呢?”我在读信的时候就在想:我们赚钱可不是靠卖东西,我们是在帮助顾客做购买决策的时候赚钱的。

问:你是如何把挖掘 idea(好的、被误解的)的能力制度化的呢?

答:我认为有几点。首先,有许多内部案例告诫我们,要懂得坚持、有耐心、着眼于长远发展、埋头做事、哪怕在遭受责备时也要关注顾客。其次是人才的选择,我们的员工每天起床在淋浴时,就会想着要如何从顾客的角度进行创新,并乐此不疲。

简单的说,一些公司是征服者的心态,而我们是探索者的心态。而有探索心态的人,会逐渐加入我们,在这里享受乐趣,公司也在自我强化。

问:你最近频频在大众面前露面,这对你和 Amazon 是好事吗?

答:我得谨慎行事,其实也越来越少露面了。我接受这次采访的一大原因是:我想让顾客明白是什么让我们这样做,我们的运作方式如何,又有着怎样的原则。

问:如果你不说话,不就不会有人误解你了么?

答:相信我,装哑巴也是没有用的。

(编按:哈佛商业评论有提供访问录音档,有兴趣的读者可以点选此下载链接)

Via i黑马 By Eason

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