罗振宇:罗辑思维是一家“笨”公司
杨博丞 杨博丞

罗振宇:罗辑思维是一家“笨”公司

“把时间要素放在你的公式当中,把势能要素放在公司思考当中,把生物演化要素带入你公司当中。”

i黑马讯(杨博丞)1月17日消息,极客公园创新大会在北京召开,罗辑思维创始人罗振宇做主旨发言,他讲到罗辑思维从来不是一家抖机灵的公司,我们所做的事情都是极其笨的事情。未来的知识分享将成为一个重要的收费商业入口。“一个能做内容的人,一个会写字的人,他的价值将变得极大。”

最后,他提出了自己的三点思考。把时间要素放在你的公式当中,把势能要素放在公司思考当中,把生物演化要素带入你公司当中。

以下为罗辑思维创始人罗振宇的演讲:

原来极客公园给我们起的题目叫“罗辑思维是一个审美共同体”,我说这也太重口味了,怎么共同体是一个审美的。今天早上临时把自己的一句心里话当作我演讲的主题,叫“罗辑思维是一家笨公司”。

笨不等于蠢,而等于蛮

先做一个名词解释,什么是“笨”,请大家注意,笨不是蠢。吴老师说笨和蠢这两个字在古汉语中意味是完全不一样的。什么叫蠢?上面是个春天的春,下面是两个虫子,就是春天到了之后虫开始出来,然后一通乱拱,这叫蠢。什么是笨?上面是个竹字头,下面是个本,叫“形从竹,音从本”,它的本意是竹子剥开之后白色像纸张一样的东西叫笨,那个白色像纸张一样的东西为什么后来被称之为我们今天用的“笨”的含义?因为指的像罗胖这样什么都不懂像小白一样的脑子傻乎乎的状态叫笨,纯洁、空白,这叫笨。

很多人到我们公司都想去跟我聊一聊,聊聊互联网时代怎么营销、怎么抖机灵,其实我三言两语就能把这个说清楚,罗辑思维从来不是一家抖机灵的公司,我们所做的事情都是极其笨的事情。比如我每天早上60秒钟六点半发,它最大的难处不在于这个内容讲多好。而是在于到今天为止3年1000多天我一天没耽误过,只有一天发生一个小事故,我把头天声音发出去,还有一次我睡过了,8点半发的,就出现过这两次小事故。

我为什么选择这样的时间去发?很简单,因为我创业的时候40岁了,一个40岁的人知道自己创业,你的脑细胞、脑器官处于持续的萎缩状态,你一定跟年轻人没法竞争,我能跟年轻人竞争的唯一一个地方是我的觉越来越少。早上六点半起床对一个40岁老男人来说越来越不困难,但对于年轻人来说它会困难,所以为了竖立这样个竞争门槛我做了这样的选择。然后60秒钟,一秒不多一秒不少,直到今天我还要录5-10遍的代价,有的时候要30遍以上。

大家看视频时候觉得我这个胖子口若悬河,语速是正常脱口秀的5倍,但是我录一期罗辑思维节目大概要花20个小时,任何一段话要说20小时左右,一直说到我对它的逻辑表达和语速满意了才会放它过。我在这说这个丝毫没有卖苦的意思,我只想说明罗辑思维是一家笨公司。

笨我们尝试把它做个拆解,第一个笨的含义是傻,就是不创新;第二个笨的含义是蛮,就是敢使傻力气。

我们先说第一点,这个时代谁都在谈创新,包括今天我们大会也叫“创新大会”,但可能在某些特定的领域出现一些可能的心法,就是干脆别创新。

罗辑思维做的所有产品,从它的第一天开始我们就想好将永不创新,我们的语音每天早上60秒,然后一直到还有7年,我承诺我的用户做10年,现在数着指头过日子,这10年中我不会做任何创新,我的视频也不会做任何创新和改版,因为原来我在央视工作。每年被导演逼着改版,我深知那样的改版有多无味。今年我们的跨年演讲也是,它的基本样式从一开始想好,我们永远不要再动它了,不要再创新,这是我们做事情的第一个方法。

第二个方法是用蛮力,刚才我讲的吃苦都不用说了,上次极客公园演讲时我提到:这个世界是人格权世界,一切交易都是社交,而人格将成为下一个洞开的入口。所以做出好产品的同时务必要让你的用户喜欢你这个人,但更重要的是让你的用户尊重你这个人。而唤醒尊重最重要的方法不是神乎其技,也不是聪明,也不是能干,而是你吃了别人吃不了的苦。罗辑思维本质是一家“当众自虐求围观顺便卖货”的公司,这是我们的本质。

敢“蛮”,也许就成功了

回到第二个词,叫使蛮力的“蛮”,这话怎么讲?一定不是因为你聪明,而是因为你干了别人不愿意干的事。

去年我在水立方做了一次跨年演讲,我假设你们知道这个事,我也不知道你们知道不知道。很多人说跨年演讲这个创意特别聪明,我说聪明吗?不就是在一个特定的时间找一帮人卖票,然后跟他们讲一番话么,跟我们这个场合有本质区别吗?没有。为什么没有人做跨年演讲?原因不是因为我聪明,而是我敢干一件别人不敢干的事情。

如果你在12月31号晚上8点半一直讲到新年的零点半,将遇到两个问题,第一,你是和那些演唱会在争夺票源,你有把握吗?第二,凌晨零点半中如果你纠结几千人,尤其在北京这样的大城市,那时候的公共交通完全已经停止,请问你的疏散等等一系列组织难题怎么进行?

在跨年的特定时段,水立方旁边是跨年晚会,我们纠集4000人,湖南卫视跨年有6000人观众,北京市政府想把市民跨年庆典5万人放在那个地方,也就是说那个地方将有6万人同时疏散,在365天前上海的疏散正好发生过踩踏事件,所以在这样一个特定时点的特定压力,对于任何主办者来说都有可能知难而退。

跨年演讲之后有朋友问我说“胖子,有没有类似的好主意,给我出一个。”我说你也做跨年演讲,他说不跟我竞争了。我说那我给你再挑个日子,你做农历,正月大年十六办一个节叫开工节,这个日子独一无二,没有人在这个时间搞活动,因为一定有大量的老板最头疼的是过完年员工不收心,一人买张票听一下你的演讲,然后收收心干你的活。

他一开始认为很好,但是回过头来想想说这个事他没法干,为什么?因为意味着春节期间他要干活,不仅要卖票,而且要卖给完全对这个话题无感的要过年的中国人。而且一切支持方、供应方都在过节,要说服这么多人不过节而陪着你干活,困难可想而知。

请注意,中国人是个勤劳能干的民族,如果这个市场上还有一些地方没有人干,一定是因为它成本太高、难度太大才没有人干,绝对不是因为你聪明,所以你圈了一片地,就这么简单。

所以很多人说,罗辑思维是家聪明的公司,想做一些创意性的工作,我从来不承认,我们只不过,第一,比较傻,第二,比较蛮,我们在本来不该长东西的一个寸草不生的土壤上把这个事干了。事实上,直到去年11月份,还有人告诉我们,“你们的活动很可能公安局不会批”,当时我的票已经卖完了,我想实在不行我就退票,卖房子卖地赔他们嘛。这也是蛮、笨的一个指征。

大家说“你这叫自黑,你罗胖子肯定不是智商低于平均水平线的人,你为什么做一家又笨又傻又蛮的公司?”

演讲前我心理盘算了一下,大概可能是因为我们算账的某些方式跟别人不一样。我自己算账有三个公式可能跟别人不一样,第一个要素,我代到这个公式里的是时间问题,在做跨年演讲前我去找暴风影音的冯鑫聊了一次,他给了我一句我印象最深的话,他说“任何一个行当,最重要的事情是不下牌桌”,根据概率论,人不可能倒霉倒到底,也不可能胜利胜到底,换句话说,只要你不下牌桌,一定遇到翻本的机会。

所以我在跨年演讲里面讲,我们公司做事的心法是“不犯懒、不犯浑、不犯倔”,就是这个意思,就是确保自己即使因为犯傻而受到了损失费,但是不至于被赶离牌桌。我们墙向贴“脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”这句话,永远不算战略的事情。我坚信一句话:“把当下的事情做好,未来的美好自然会呈现。”

所以为什么说一定要跟时间去做朋友?时间可能永远都不是人类的朋友,它是一切物种的终极死敌,但是你只有看它的脸色,等待跟它一起成长,也许你才有机会。

比如说从1月1号到1月3号全中国人民都在房价,理论上不出现重大商业行为,对商业创新创业这个话题供给度几乎降到最低,除了春节。也就是说以意味我在跨年演讲提出的观点,如果观点的水平在正常线以上,这意味着这个话题的份额我拿下了将近1%,这个事当然就可以做。

你做了这个事情之后会带来什么结果?其实不用你去想,因为这个事情是其他合作伙伴去想的,想怎么利用我。未来10年当中,因为跨年演讲我们一开头就宣布做20年,在未来10-20年当中会有不断的聪明人想着怎么合作,这是时间的力量,我等待时间自然生长,然后给我这样的机会。

罗辑思维做其他任何事情也按照这样的心法,为什么不创新?就是因为我要和我的用户之间互相驯化。我的用户也要对我驯化,我们是互驯的过程。最重要的是推广我和我最广大用户之间的可协作度,所以用结构的时间去做事,这是最靠谱的协作度的张开。

不仅要有品牌,更要有势能

整个社会现在是什么结构?不断把技能、不确定性进行封装,然后甩出接口来,和整个社会系统进行协作的一个结构。每一个层面都是不断进行封装、不断甩出接口的过程。就像我们是电脑,里面的硬件是结构,各自甩出接口进行封装。整个电脑变成个结构,只甩出傻瓜式界面和我们接口,我们完全不必要知道里面发生了什么。

所以这个时代的创业者,尤其内容的创业者,最好的心法恰恰不是追逐10万加,不是追求文章的刷屏,这个不重要,因为它形不成接口。形成接口、形成生意、形成现金流是你要给你的用户固定的期待。有一定稳定性的价值生产过程,这才是我们努力主动做一家笨公司的原因,这是把时间这个维度带入我们公式。

第二个维度叫势能。势能虽然跟品牌一样都表现为能见度,但是品牌是什么?品牌基本可以分解成两个东西,第一个是知名度,第二个是美誉度,但是品牌依然不是势能。

我给大家举个例子,这个例子可能不便于外传,比如人民日报的品牌其实到现在也没怎么变,是个老品牌。但是大家想想,二十年前那个时候我研究生刚毕业,如果人民日报让我去工作,这对我来说是何等的喜事。如果十年前人民日报让我去工作,我可能会想一想,或者我根本不会去。

去年我有一个朋友说“我介绍你跟人民日报合作好不好?”我说“算了,罗辑思维怎么能和人民日报搞在一起呢。”请注意,这是势能。人民日报的品牌并没有发生重大变化,它的知名度从来也就这样,它的美誉度从来也就是那样。但是它的势能在过去二十年里发生了巨大的跌落,大家有没有这样的感觉?我没有伤害任何的意思,我只是描述一个客观现象。

比如张海迪大姐姐品牌依然很好,提到她大家都愿意夸,但是谁愿意跟她合作?因为它势能极低。但是另外一位女士,也是老师级别的,苍井空老师,知名度未必比她高,有些老人可能不知道,美誉度大家都懂,但是她的势能就极高。如果一家游戏公司办年会请到苍老师,是很好的送给屌丝们、宅男们的好礼物。

这就叫势能,是观察这个市场、观察自身状况、内省状况的全新的在互联网出现的新标尺。怎么理解这个势能?我的理解是大家都想和你发生什么,两个美女,一个是好看,一个是想把她按倒,前者有品牌,后者有势能。

为什么这个时代出现这样的新标尺?因为我们的商业基础环境正在出现变化。过去的商业是建立在固定的基础上,有确定的需求、确定的供给、确定的市场结构,在这种情况下做品牌当然就是有用的。

比如阿迪、可口可乐用长期的时间、资本、资源的积累,买每一个球星、尽量赞助多的球赛,它渐渐可以奠定品牌的高度,这种建设品牌的方式我称为“造塔”,在固定的地基上往上累积到一定的高度成为能见度。但是今天我们的商业环境可能多多少少已经流沙化,没有确定性的基础,你今天建一个塔,明天很可能就倒。

我们把流沙这个比方往前再推到极致,海洋是我们不太习惯跟它搏弈的对象,就像1840年鸦片战争期间中国很多将领面对海军实际是手足无措的。历史说林则徐守广州时守得挺好,但是这是缺乏常识的说法,因为海军作战不存在防守问题,只存在进攻问题。人家不跟你在这打,直接调船头跑到浙江跟你打了,哪有防守好的问题。这就是海洋式环境给我们这代人带来的一个不确定性环境。

我讲的势能其实适用于海洋环境,势能同样获得高度,但是我不就地建塔,因为已经没有这个可能性。所以在海上造浪怎么办?一定是横推,让此处之水到彼处,于是它会形成个浪头,越是跨界久远它就越能形成峰值性的高度,最重要的是你一定要心知肚名,你形成的任何一个高度必然会紧接着发生下跌。所以形成高度,并且主动让它下跌,并伺机寻出下一个高度,推动下一波浪的发展,这叫势能。

就像我们为什么做跨年演讲?我心知肚名,这家公司如果已经引入投资,我们必须向投资人负责。罗辑思维这家公司如果所有价值都放在罗胖一个人每天早上60秒,每周一段视频,这家公司价值基础非常不稳固。尤其我只承诺做10年,现在还剩7年,资本市场不会对这样的公司给高估值。所以我必须在未来时间点打出一些时间之锚、价值之锚。

比如我们为了向市场传达信号,就转型开始做电商,于是我们就卖月饼,为什么卖月饼?因为月饼最LOW,做生意是最有尊严的生活方式,比做慈善还有尊严。这是我们计算里面第二个不同的地方,考虑势能对某件事情的价值增值。

知识分享将成重要的商业入口

我们考虑第三个因素,这也是我们和别人不一样的地方,就是净化性的趋势。物演通论的那个原理:所谓的净化就是分化,所谓的分化就是残化,所谓的残化就是激变,所谓的激变就是病理,而病理的自体化过程就是新的平衡的达成,也就是生理的形成过程。

这段话听着有点像天书,但实际上就是这么回事,商业的发展是宇宙138亿年总的演化趋势的一个最末端的进程而已。一个商人判断市场的总趋势,我坚信一个生物学的规律,那就是会越来越形成分工,分工的结果是每个公司只干自己最专业的事情。两年前,一个司机如果不投靠一家公司就无法独立生活。但是随着互联网商业模式的演进,今天一个司机可以靠滴滴、Uber这样的平台独立赚钱。

比如罗辑思维一直在讲知识一定可以卖到钱,知识不应该免费分享,知识不应该成为广告的先行军和炮灰,知识应该直接收费。当然,我个人判断这个趋势在2016年仍然不是风口,我个人感觉在2017年下半年知识分享会成为一个重要的收费商业的入口。一个能做内容的人,一个会写字的人,他的价值极大。今天没有在市场上能够兑换出价值,是因为整个商业环境的生物性演化过程没有到那个节点,所以我们要等着它形成节点。

商学界几年前提出未来的企业竞争本质上不是企业和企业间的竞争,而是企业群团和企业群团间的竞争,是产业链条和产业链条间的竞争,不仅着眼于体系内部的元素,是全世界找到最牛的人最牛的机构,形成和自己互相代偿性的激化的病变式的自体系化的结构。

我不想讲科学,我只想我们思考问题的思路,用生物学思维思考未来产业发展的趋势是什么,然后主动的先前进半步,做一些尝试性的实验,然后按照这种分化、残化、再构合的总的演化趋势构建自己企业的发展。

罗辑思维到今天仍然是一家非常小的公司,有太多事情做得不是我们特别满意。但是我们知道推动演化趋势是我们根本的使命,我们现在共有95个员工,最新的行政总监上任之后,我们CEO就跟他讲了一句话,说“你负责管理这个公司所有的秩序,不准出乱子。但是我给你一个前提条件,不准下发任何一个规定。”因为我们是一家没有任何规定的公司,从上班时间到KPI没有任何一个规定,娱乐基本靠手,通讯基本靠吼,任何对大家行为的所谓的管理都是靠人和人之间的随机进行,我们不试图依靠确定性规则管理这家公司。目标很简单,我不希望它在演化过程中当下就出现确定性。

再比如说我们公司90个人,50个技术,10个VP,为什么封这么多VP?我们要在内部消解VP的权威度,告诉大家VP不值钱。大家说你为什么不强化管理?因为我要为这家公司的净化和演化留出大量的可能性,一方面我们有可能把这个公司拆了,变成一堆小的创业公司。我们也可能随时和一个庞然大物合了,变成别人的一个部门。我们也可能采取几家自认为调性比较相当的公司,突然变成一个企业集团。这些可能我们必须保持,所以我们要推迟这家公司自体系化的过程,变成自我封固的结构。所有这些在外界看起来非常奇葩的做法本质上都出于我们对于公司管理、公司发展本质是生物演化的判断。

这是我们近一年的思考,第一,把时间要素放在你的公式当中,第二,把势能要素放在公司思考当中,第三,把生物演化要素带入你公司当中,也许你的结构和你的友商们就层次不同,这是我们的实验。

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