创始人怎么管团队?我绝对反对这一点!
陈小华 陈小华

创始人怎么管团队?我绝对反对这一点!

在各种类型的创业公司中,O2O公司是标签属性特别强的一类。除了众所周知的烧钱,团队规模也会极速扩张。所以一个优秀的O2O公司创始人,不仅有融资的能力,还要有团队管理的能力。

近日,58到家CEO陈小华在黑马社群组织的万马在线分享课上,从四个方面讲了O2O企业的管理之道。

以下是经i黑马编辑的分享内容:

一、创业公司如何哄好CXO,管好主管们?

▲ 团队管理层搭建——不能让创始人凌驾于整个管理层之上

关于团队的组建,第一点大家要招互补性强的团队,因为大家知道O2O包含了至少三个部分:

➤ 部分一:线下团队或者线下产品的管理和运营(管理线下)。

➤ 部分二:线上的产品技术研发,包括营销。

➤ 部分三:能够整合各种资源的人。

如果有这三类人是最好的。

招人是一方面,最重要的是创业初期还是一定要有人同行。我评价团队除了能力以外,还有一个标准是看初始团队,能不能在未来跟你不离不弃,不管是在你顺利或者不顺利的时候,别人用高薪挖他是否走。所以我觉得信任感是前期团队最重要的一点。

在团队的股权问题上,大家应该也看到了徐小平的文章,尽量要有分享的意识。但是股份给初始团队太多也不行,太少也不行。所以你觉得是真正的合伙人的人,可以考虑给他一部分股份,但是还是要明白创业中谁有真正的主导权,谁是灵魂。一个团队一定要有灵魂,因为我们经常见到有些团队发展到后期的时候,创始人在日常的管理中是凌驾于整个管理层的,这点我是绝对反对的。

我觉得无论是不是创始人,在日常管理上都要跟股东结构分开。在股东大会或者在董事会上可以自由发言,但是到了日常的管理,应该就只有CEO和管理团队。这句话的意思是公司的最高管理层CEO是可以在一些关键时候采用集中制来决策大方向的。但是不能让你的员工感觉创始人是高于其他同级别管理层的,这样会导致你前期的创始人影响到公司的治理结构。

在期权方面,我建议大家刚创业的时候期权一年左右发是最佳的。因为期权发得太早你无法识别谁是关键人才,发得太晚可能在前期你还没有融到资,你的公司就散了。

期权跟股份稍微有点不一样,因为期权是按年来行使的,有些创始人我建议大家可以给他发予大量的期权,然后分四年到五年来实施。虽然我们相信每个创始人都会全力以赴,但是大家必须要意识到一点,能陪你走到最后的人其实还是很少的。

▲ 企业日常管理——初期员工考核轻指标重价值观

我觉得对内的日常管理在创业初期最重要的是:轻管理、重原则、重价值观。

比如58到家,其实是融资以后我们才开始逐渐地上一些管理上的东西,在第一年里我就强调轻管理、重原则。举个例子,比如说在初期你招了很多的城市经理,可能要不要设大区经理;比如说城市经理做得好做得坏,要不要体现他们的层级差异,要不要先树立一个完整的引进员工的薪酬标准。我觉得这些问题在初期都是很正常而且不重要的。

但是,我们也不是说“去管理”,同时我们还是要讲清楚原则。我在面试的时候就会对对方讲,如果你的业绩不好,我们随时可能把你淘汰掉,我们可能要求两年换岗。

在绩效考核上,大家在初期可能只考核收入或者市场份额,这都是不对的。但是我们没有必要像大公司一样考核订单量、收入、利润、团队建设等等,我觉得这样太复杂了。不过,这些将会成为未来公司考核的一个标准。所以我们在初期的原则就是会告诉你,你就是一个目标。

二、O2O企业要管好庞大的地推人群有什么好办法?

▲ 要用市场经济的原则,市场经济化。

市场经济就是让他做好人就能赚到钱,做坏人就一定得少赚钱。在我的眼中,所有O2O企业对地面人员或者对劳动者有没有控制力,并不取决于你是否跟他签订劳动合同,也并不是取决于你是否有强有力的组织架构和协议来控制他,其实最根本的是你给他提供的收入,占他月收入的百分比,比例越高就意味着你对他的控制力就越强。

今天很多的O2O企业地面有大量的人,但其实不是用传统意义的公司行为来管理,他是完全基于共同大家都想挣钱的前提存在的。所以我觉得劳动者管理就一定要抓住这个点。

还有人担心,比如不是全职员工的劳动者会不会接单、拒单,会不会按照承诺约定的时间去,会不会随意伤害用户。设站长、门店是过去工业时代的管理方法,在今天这个移动时代我觉得我们用市场经济能解决这些问题,其实只需要在系统的规则里设定让所有迟到的人能立马受到处罚,让所有伤害到客户体验的人能立马受到最严重的后果,那么所有的人都会倾向于做好人。

▲ 一定要有系统来管理,通过在线的各种系统来管理。

系统化并不是系统性思维,而是通过在线的移动的各种客户端,系统来管理所谓的劳动者。比如说无论Uber、滴滴、易到用车、58到家,其实他们地面都有大量的劳动者,他们的每一个补贴政策、市场策略、处罚、奖励、工资收入的结算,没有一个是通过人工来实现的,而传统的租车公司等都必须得通过店长、人力资源、行政部来管理。其实一句话就可以很好的理解劳动者或者地推人员的管理,把所有的流程全做成在线化,没有一个系统,我刚才讲的市场化原则是做不到的。

之所以今天的管理能够做得比过去更细,其实就是因为我们今天有移动手机,可以连接到每一个人,可以跟踪每一个订单的状态。

▲ 建议大家在初期没有想清楚之前就兼职化,尽量地减少全职。

很多人在讨论,020到底是全职好还是兼职好,如果你能做到前面两点的话,其实我不太建议大家一定要用全职化来锁定劳动者,因为会增加成本。

兼职的好处是只要你对自己的模式有信心,工资高于别人给的,各种制度越来越完善,那么你们劳动力的供给是无限的,而且你不用为他承担很多,比如五险一金。

如果你把模式改成全职以后,我建议大家可以签一个第三方公司,由这家公司统一解决社保问题,解决它的日常管理问题,这其实也是一种兼职化。

三、为什么创业公司需要一个好的CFO来把控发展节奏?

我特别推荐大家看一下猎豹CEO傅盛最近的一篇文章,他说做任何企业都要在战略上想的极其清楚。

我觉得公司的很多问题都是节奏上出了问题。节奏出问题的常见情况是,在现在与未来或者效率与规模之间,无法达到平衡。我觉得无论市场经济多么激烈,无论竞争对手出多少招数,一个理性的企业首先都应该思考,自己能活多久。

所以我觉得我们的团队有一个优点是无论我们多么激进地补贴,我们永远在思考我们能够活几个月,思考如果明天没有钱,接下来我们的应对策略是什么。中国人有句古话,“人无远虑,必有近忧。”所以不但要知道怎么进还要知道怎么退。

我建议有条件的创业公司一定要招一个好的财务负责人,帮你做好公司的业务模型分析,帮你把财务报表往后拉两、三个季度,来计算你现在的打法、效率、市场份额是否能支撑你这家公司往后融资或者再活几个月。

节奏感做得差的另一种情况是,很多人会把未来建立在自己的想象或者别人身上。我觉得创业者一定要明白,虽然我们要开放合作,但是我们要把所有的希望建立在自己可控的因素下,别人给你资源应该是锦上添花而不是雪中送炭。

举个例子,即使58同城是58到家的控股股东,其实我们在58同城的入口是融资前后才加上去的。这样做就是因为我们不会把希望建立在某一个巨头的支持或者融资成功上。了解58到家的人会发现,我们融资以后反而在收缩补贴。

因为我们认为无论融不融资,都只做正确的事情。

四、公司发展过程中CEO最该思考的是什么问题?

思维方式通俗的讲就是解放思想。很多时候你的公司遇到瓶颈、困境,都是因为你的思想不够解放,或者总是在一个框架里面思考问题。为什么我们有思维定式呢?因为我们第一天创业的时候,我们过去的经验、投资人、媒体给我们贴了太多的标签,这些标签都是框。

每个CEO都应该思考,你做的这个业务本质是什么?

在58到家的发展中,我们认为三个东西是最重要的:一个模式好不好,一个部门选择的打法对不对,一个部门该不该存在。

在我心目中,体验、效率和未来的可扩张性,这才是衡量58到家的标准。

第一个东西:用户体验。所有东西最重要的评价标准只有一个,也就是用户感觉到的体验跟别的服务商提供的产品有什么不一样。

第二个东西:效率。和别的厂商提供同样的产品或者服务时,我们的效率是不是更高。

第三个东西:可扩张性。提供更好的产品体验,以及未来扩张的规模与速度是否是最佳的

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