i黑马导读：9月10日，iPhone 6发布，有人说炫，有人说长得丑还死贵。但用户能选择的，只是买或者不买。凡工业化产品，总有反人类设计存在，比如那种五孔插座，若要把孔插满，真的插不进好吗？于是一种新模式出现：创意众包。你觉得哪个货长得丑，OK，你来设计，之后的研发、生产、销售环节，由创意平台帮你完成。Nextbuy就是这样一家公司。

工业化产品一旦成型，很难被改变，它们进入工厂流水线，大规模生产、复制，优势是重复制造与标准化，但缺乏个性与定制，是一种“冷兵器”。

早在2009年，国外公司Quirky曾试图改变这一现状，目前发展较快。今年销售额预计为2000万美元，前段时间还联合黑石收购GE家电业务。但在国内，该模式在国内还处萌芽阶段，实践者多是一些创业公司，如Nextbuy。

Nextbuy是今年成立的新公司：6月份内测版上线，9月25日将推出正式版。模式与国外Quirky几乎相同，从创意到产品成型，主要是四个步骤：用户提交创意、投票筛选、设计师完善、量化生产销售。

由此可见，Nextbuy做的是集群定制化，为一群人创造产品，而不是个人。

一方面，Nextbuy想与用户共同创造产品，另一方面，它还想把产品做得便宜。创意产品在国内并不是没有，但价格偏高。创始人刘函瑜表示，传统公司采用的是买手制，没有自己的供应链，成本自然高，价格比成本翻三倍正常。
“而这恰是我们的强项。”刘函瑜说道，Nextbuy的优势就是供应链，能压低成本。“某咖啡连锁一个保温杯，售价268元，而我们的进货价可能是68元，一模一样，同一个厂出的。”据了解，Nextbuy上的商品毛利能控制在30%，其中10%留作运营费用，其余20%给用户分成。

从模式上看，这是一个有意义的探索， Nextbuy能把它做成吗？以下为创始人刘函瑜口述。

模式探索   

对我来说，创业只是一次偶然，大学在清华美院，学的是交互设计，2010年去了美国斯坦福大学，在计算机学院深造。

我曾经的梦想，是呆在美国加州，去一家科技公司，当一个产品经理，比如谷歌，我喜欢它的文化。但在2012年，我因家里的事儿回国，偶然步入创业圈儿。

我有美术功底，对中国的艺术品市场很了解，在艺术领域，从来没有人敢说不要佣金，所有的平台、画廊，可能一张画卖200万元，一次佣金够吃一年。我想做出一个改变，不要佣金，全免费平台，艺术与卖家可自由交流。当年6月，我做了个艺术品交易平台--艺点儿：搜集艺术家的作品，然后转卖给买家。

但一段时间后，我发现艺术品不太适合在网上交易，它有一些天然的弊端，比如客单价高、复购率低、用户获取成本高等。我就想着，能不能把艺术元素融入标准化产品中，让它们有更高的附加值。

随即开始尝试。去年年末，艺点儿拥有10万微信粉丝，其中68%是白领女性，分布在一、二线城市，月薪8000元左右，已经是一个集群了。我们就做用户画像，分析他们的必需品是什么。

我们选出了丝巾这个品类。对许多白领女性而言，这是刚需品，丝巾成本可控、灵活性强，我们有成熟的供应链和质监团队。

当时， 我跟粉丝们微信说，要做丝巾了，你们来选择一幅画做图案吧。我们找了一个艺术家，选了十三张作品，让用户来投票，我们选择票数最高的打样。

打样之后，我们把丝巾的98道工序，全都告诉用户，又让用户给丝巾起名字，找用户当代言人，把用户的故事变成丝巾的故事，再进行预热等。

最后销量不错，一个sku生产200条，不到一个月就卖完了。我觉得这个项目很有意思，过程是开放的，是和用户一起创造产品。一个好的互联网商业模式，是对内可复制对外有壁垒。只要掌握了供应链，我们能做丝巾，为何不能做充电宝、音响呢？

这就是后来的Nextbuy。

团队组建

总结而来，这套模式里有几个关键点，首先是集群，要找到有共同属性、共同需求的人，这是我擅长的；其次需要好的设计团队，能把用户想法细化为设计方案；再次是供应链，这是最重要的，成熟的供应链才能够创造出优质低价的产品。

按照这几个标准，我找到了另外两个合伙人。

一个是前诺基亚的首席设计官，在职时研发过200多款产品，后来自己开了家公司，给别人做贴牌产品，比如百度盒子、海尔空气净化器、悍马高端手机等，每年有几千万的稳定收入。

另一个合伙人，是中国最大的礼品采购商之一（日用品类为主），也是奥运会和世博会的供应商，所以在供应链管理、厂商谈判上有非常大的实力。

他们两个已相互认识十年，本来就是合作关系，一个负责设计，一个负责采购。而我们三个都是学设计出身，在圈子里很容易认识。

Nextbuy模型的搭建，跟团队基因离不开关系，比如说品类，覆盖5000个sku，主要是3C、厨房、家居、办公用品这四大品类，供应链来自同一位合伙人。

今年3月份，产品正式进入研发期。当时，我们注意到了Quirky，于是引入了它的模式。主要流程大致如下：

用户提交创意。我们称之为灵感或草稿。

获得200用户集赞。
我们不是为一个人而设计，是为一群人创造，为什么是200个赞呢？200是一个传播学的极限数字，你只有到这个数字时，才能形成自发式传播。

评审团审核。集满赞后，会有评审团来看想法是否靠谱。这是一个外聘团队，大概6-10个人，属于轮值，今年这些明年是那些。我们在业内有人脉资源，我老师是清华美院的院长，也是德国红点大奖的终身评审，可以请到业内各种优秀人做评审团。

设计师将创意转化为多个专业设计效果图。设计师主要来自内部，我们现在有5个设计师，一年大概能做50-70款产品，在前期阶段已经足够，如果未来好创意太多，会有外部协作的设计师进来。

付诸于生产和销售。C2B通常会遇到一个问题，那就是订单很难保证，订单量太小，比如1000个订单不给生产。但这恰恰是Nextbuy的强项，我的合伙人做了十年生意，每年给这些工厂两亿订单，完全把他们养活了，对于他们而言，我们的地位很重要。现在Nextbuy 的供应链覆盖5000个sku，300多家工厂，包含富士康、英华达。这些厂子给别人是10000件起，给我是1000件，开模都是优先的。

利用供应链的优势，我们可以把产品价格压低。一个传统创意产品，到市场上翻个三倍价格很正常。它们多采用的是买手制，没有自己的供应链，成本自然高了。比如某咖啡连锁的保温杯，卖268元，而我们的进货价可能是68元，一模一样，同一厂家出的。

Nextbuy能把毛利率控制30%左右。其中，20%会作为佣金分给用户，比如提供创意的、集赞的、投票的等，剩下10%由Nextbuy保留，做运营费用。

流量痛点

现在，Nextbuy处于冷启动阶段，最大的痛点是流量，我们第一批用户来自微信。

6月4日，Nextbuy内测版上线后，我们从两部分寻找新用户：一部分来自业内，有设计师，也有设计院校大学生；另一部分是UGC非常活跃的这些网站，比如知乎，豆瓣，人人等等。

我们打算创造四款爆品，有的与社区合作，有的是我们自己用户做的，有的和明星一起做。Nextbuy正在与Camera360合作，做一款摄像头，他们在全球有三亿用户，已经把集群做好了，我们设计师把想法细化后，直接生产销售。

我们的大体计划是，第一年做模式验证，第二年把模式放大。

从Quirky的模式可以看出，过一段时间，我们还可能为品牌商、工厂服务。品牌商有营销实力，工厂有生产实力，但他们不知道新品从哪儿来。未来的模式会很简单，一群人在那儿想很多点子，品牌商觉得哪个好，就拿过来做成产品，进行小批量验证。这时，我们再跟大平台合作，看要不要量产。

目前，我正做一个小A轮，对投资人的标准只有一个，要100%挺我们，相信C2B这件事能做成，给多少钱、要多少股份，这些都不重要。

我对Nextbuy充满信心，这是个命运的转弯。前几个月，媒体报道Quirky联合黑石收购GE产品业务，我的信心更强了：这预示着，一个真实的案例，已经在美国得到验证。