Nextbuy: 中国版 Quirky 变用户创意为产品
王方 王方

Nextbuy: 中国版 Quirky   变用户创意为产品

凡工业化产品,总有反人类设计存在,比如那种五孔插座,若要把孔插满,真的插不进好吗?于是一种新模式出现:创意众包。你觉得哪个货长得丑,OK,你来设计,之后的研发、生产、销售环节,由创意平台帮你完成。Nextbuy就是这样一家公司。

i黑马导读:9月10日,iPhone 6发布,有人说炫,有人说长得丑还死贵。但用户能选择的,只是买或者不买。凡工业化产品,总有反人类设计存在,比如那种五孔插座,若要把孔插满,真的插不进好吗?于是一种新模式出现:创意众包。你觉得哪个货长得丑,OK,你来设计,之后的研发、生产、销售环节,由创意平台帮你完成。Nextbuy就是这样一家公司。

工业化产品一旦成型,很难被改变,它们进入工厂流水线,大规模生产、复制,优势是重复制造与标准化,但缺乏个性与定制,是一种“冷兵器”。

早在2009年,国外公司Quirky曾试图改变这一现状,目前发展较快。今年销售额预计为2000万美元,前段时间还联合黑石收购GE家电业务。但在国内,该模式在国内还处萌芽阶段,实践者多是一些创业公司,如Nextbuy。

Nextbuy是今年成立的新公司:6月份内测版上线,9月25日将推出正式版。模式与国外Quirky几乎相同,从创意到产品成型,主要是四个步骤:用户提交创意、投票筛选、设计师完善、量化生产销售。

由此可见,Nextbuy做的是集群定制化,为一群人创造产品,而不是个人。

一方面,Nextbuy想与用户共同创造产品,另一方面,它还想把产品做得便宜。创意产品在国内并不是没有,但价格偏高。创始人刘函瑜表示,传统公司采用的是买手制,没有自己的供应链,成本自然高,价格比成本翻三倍正常。
“而这恰是我们的强项。”刘函瑜说道,Nextbuy的优势就是供应链,能压低成本。“某咖啡连锁一个保温杯,售价268元,而我们的进货价可能是68元,一模一样,同一个厂出的。”据了解,Nextbuy上的商品毛利能控制在30%,其中10%留作运营费用,其余20%给用户分成。

从模式上看,这是一个有意义的探索, Nextbuy能把它做成吗?以下为创始人刘函瑜口述。

模式探索   

对我来说,创业只是一次偶然,大学在清华美院,学的是交互设计,2010年去了美国斯坦福大学,在计算机学院深造。

我曾经的梦想,是呆在美国加州,去一家科技公司,当一个产品经理,比如谷歌,我喜欢它的文化。但在2012年,我因家里的事儿回国,偶然步入创业圈儿。

我有美术功底,对中国的艺术品市场很了解,在艺术领域,从来没有人敢说不要佣金,所有的平台、画廊,可能一张画卖200万元,一次佣金够吃一年。我想做出一个改变,不要佣金,全免费平台,艺术与卖家可自由交流。当年6月,我做了个艺术品交易平台--艺点儿:搜集艺术家的作品,然后转卖给买家。

但一段时间后,我发现艺术品不太适合在网上交易,它有一些天然的弊端,比如客单价高、复购率低、用户获取成本高等。我就想着,能不能把艺术元素融入标准化产品中,让它们有更高的附加值。

随即开始尝试。去年年末,艺点儿拥有10万微信粉丝,其中68%是白领女性,分布在一、二线城市,月薪8000元左右,已经是一个集群了。我们就做用户画像,分析他们的必需品是什么。

我们选出了丝巾这个品类。对许多白领女性而言,这是刚需品,丝巾成本可控、灵活性强,我们有成熟的供应链和质监团队。

当时, 我跟粉丝们微信说,要做丝巾了,你们来选择一幅画做图案吧。我们找了一个艺术家,选了十三张作品,让用户来投票,我们选择票数最高的打样。

打样之后,我们把丝巾的98道工序,全都告诉用户,又让用户给丝巾起名字,找用户当代言人,把用户的故事变成丝巾的故事,再进行预热等。

最后销量不错,一个sku生产200条,不到一个月就卖完了。我觉得这个项目很有意思,过程是开放的,是和用户一起创造产品。一个好的互联网商业模式,是对内可复制对外有壁垒。只要掌握了供应链,我们能做丝巾,为何不能做充电宝、音响呢?

这就是后来的Nextbuy。

团队组建

总结而来,这套模式里有几个关键点,首先是集群,要找到有共同属性、共同需求的人,这是我擅长的;其次需要好的设计团队,能把用户想法细化为设计方案;再次是供应链,这是最重要的,成熟的供应链才能够创造出优质低价的产品。

按照这几个标准,我找到了另外两个合伙人。

一个是前诺基亚的首席设计官,在职时研发过200多款产品,后来自己开了家公司,给别人做贴牌产品,比如百度盒子、海尔空气净化器、悍马高端手机等,每年有几千万的稳定收入。

另一个合伙人,是中国最大的礼品采购商之一(日用品类为主),也是奥运会和世博会的供应商,所以在供应链管理、厂商谈判上有非常大的实力。

他们两个已相互认识十年,本来就是合作关系,一个负责设计,一个负责采购。而我们三个都是学设计出身,在圈子里很容易认识。

Nextbuy模型的搭建,跟团队基因离不开关系,比如说品类,覆盖5000个sku,主要是3C、厨房、家居、办公用品这四大品类,供应链来自同一位合伙人。

今年3月份,产品正式进入研发期。当时,我们注意到了Quirky,于是引入了它的模式。主要流程大致如下:

用户提交创意。我们称之为灵感或草稿。

获得200用户集赞。
我们不是为一个人而设计,是为一群人创造,为什么是200个赞呢?200是一个传播学的极限数字,你只有到这个数字时,才能形成自发式传播。

评审团审核。集满赞后,会有评审团来看想法是否靠谱。这是一个外聘团队,大概6-10个人,属于轮值,今年这些明年是那些。我们在业内有人脉资源,我老师是清华美院的院长,也是德国红点大奖的终身评审,可以请到业内各种优秀人做评审团。

设计师将创意转化为多个专业设计效果图。设计师主要来自内部,我们现在有5个设计师,一年大概能做50-70款产品,在前期阶段已经足够,如果未来好创意太多,会有外部协作的设计师进来。

付诸于生产和销售。C2B通常会遇到一个问题,那就是订单很难保证,订单量太小,比如1000个订单不给生产。但这恰恰是Nextbuy的强项,我的合伙人做了十年生意,每年给这些工厂两亿订单,完全把他们养活了,对于他们而言,我们的地位很重要。现在Nextbuy 的供应链覆盖5000个sku,300多家工厂,包含富士康、英华达。这些厂子给别人是10000件起,给我是1000件,开模都是优先的。

利用供应链的优势,我们可以把产品价格压低。一个传统创意产品,到市场上翻个三倍价格很正常。它们多采用的是买手制,没有自己的供应链,成本自然高了。比如某咖啡连锁的保温杯,卖268元,而我们的进货价可能是68元,一模一样,同一厂家出的。

Nextbuy能把毛利率控制30%左右。其中,20%会作为佣金分给用户,比如提供创意的、集赞的、投票的等,剩下10%由Nextbuy保留,做运营费用。

流量痛点

现在,Nextbuy处于冷启动阶段,最大的痛点是流量,我们第一批用户来自微信。

6月4日,Nextbuy内测版上线后,我们从两部分寻找新用户:一部分来自业内,有设计师,也有设计院校大学生;另一部分是UGC非常活跃的这些网站,比如知乎,豆瓣,人人等等。

我们打算创造四款爆品,有的与社区合作,有的是我们自己用户做的,有的和明星一起做。Nextbuy正在与Camera360合作,做一款摄像头,他们在全球有三亿用户,已经把集群做好了,我们设计师把想法细化后,直接生产销售。

我们的大体计划是,第一年做模式验证,第二年把模式放大。

从Quirky的模式可以看出,过一段时间,我们还可能为品牌商、工厂服务。品牌商有营销实力,工厂有生产实力,但他们不知道新品从哪儿来。未来的模式会很简单,一群人在那儿想很多点子,品牌商觉得哪个好,就拿过来做成产品,进行小批量验证。这时,我们再跟大平台合作,看要不要量产。

目前,我正做一个小A轮,对投资人的标准只有一个,要100%挺我们,相信C2B这件事能做成,给多少钱、要多少股份,这些都不重要。

我对Nextbuy充满信心,这是个命运的转弯。前几个月,媒体报道Quirky联合黑石收购GE产品业务,我的信心更强了:这预示着,一个真实的案例,已经在美国得到验证。
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