唱吧CEO陈华:创业四年,我积累的7点管理经验
陈华 陈华

唱吧CEO陈华:创业四年,我积累的7点管理经验

在黑马营10期毕业典礼上,陈华以亲身经历,详解了在管理唱吧公司的道路上,自己摸索出的一套管理方法论,希望创业者们少走弯路。

现象级产品“唱吧”至今拥有令人羡慕的用户数量,3亿。而这一切,却用了短短不到四年时间。唱吧团队如何应对越来越复杂的市场变化;怎样用人,才能不断激励新老员工做出更棒的业绩;CEO陈华又如何用“下大雪”模式激励新员工? 

陈华曾创办过酷讯,也在微软和阿里供职过,参考过各种公司治理办法之后他认为,大公司的管理经验并不完全适合初创公司,而在黑马营10期毕业典礼上,他以亲身经历,详解了在管理唱吧公司的道路上,自己摸索出的一套管理方法论,希望创业者们少走弯路。

以下是课堂私密干货分享:

对于稍微早期的创业公司,碰到的很多问题,不是那些大公司的管理方法能用得上的,我觉得微软和阿里很多管理方法在酷讯、唱吧都没有办法用。今天我管理公司的很多东西都是自己积累出来的,希望对大家有启发。

 一、用好中层员工

 什么是一个中层的团队?今天你说休假一个月,可以放心地去休,回来发现公司仍然正常运转,那就恭喜你了,你有一批非常了不起的团队在干活。中层很难很难培养,一方面空降进来的人,他对公司的忠诚度、信心可能没有那么高,但是第一天跟着你长大的人,能力上可能不够,这两个是矛盾的。

 当你只有几个人的时候,跟你一起打拼江山的那批人,到今天他们可能是对公司最有感情的人,但是同时也是报怨最多的。公司大了肯定有很多问题,这些人对公司忠诚度最高,意见最多,但并不代表他一定会长期待在这家公司,如果有一天他觉得他的意见没有任何人处理,可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的,他会知道什么事符合公司的利益,什么事伤害公司的利益。

 所以,最早的员工里面,有一些优秀的人,要提拔起来,让他成为中层干部,这些人可能能力上是有欠缺的,可能不及外面请来的职业经理人,但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉,他们是最清楚的,而且也最有动力去维护的,所以要把这些人用好。

 公司在发展中,肯定有很多很多的高管被挖进来,这些人相对来说,忠诚度可能会低一些,也有一些人可以变成非常忠实的,这是需要你花时间,通过你的企业文化、领导人的魅力,等等去感染他,让他们意识到原来我们真的在做一件很伟大的事情,这件事情值得我投入很多东西,让这些人把他优秀的能力传递给其他能力稍差的人。

 二、CEO提出目标,不要干预执行细节

 在具体工作细节这一块,我个人管得比较少,需要放手让中层去做。

 第一,我把这件事情交给你负责,你告诉我你想怎么做,我可以在你的方案里进行修整,但是我不太可能第一天告诉你,直接怎么做。尽量让中层团队发挥他的主观作用,他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干,你去干就可以了,这样团队很难发展起来的。

 第二,要相信中层团队,尽量不要跨级。三四层以下反馈上来的意见,我一般不会直接做处理,而是给直属下属去处理这件事。如果一次、两次他都处理不好,这个时候会说明你找的这个人有问题,需要学习改进。如果说下面一反馈某个问题,你马上就把这个事情直接处理掉了,可能你放弃了让直属下属成长的机会。

 我认为,KPI导向不见得是对的,尤其小公司不应该太强调KPI,因为在初期,如果你适用非常明确的业绩考核,就会带来一个问题,最后大家只做你业绩KPI上明确的目标,其它的东西统统跟他没关系。

 当一个人对公司有感情的时候,他可能不只是完成他规定的目标,他会以公司利益最大化的角度上,做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向,而且结果导向。什么意思?我们反过来看这个人:第一,他是否真的拼命在做事情;第二,在结果上他是不是真的为公司利益最大化在做事情。

 三、刚开始做,不给很多资源;有进展时,大规模投放资源

 在资源的控制上,当一个新项目开始做的时候,我们是不会给很多资源的,用短平快的方式快速把它做起来,但是做起来之后,你就可以大规模地往里面投资源。现在唱吧里面有好几个三五人的小团队,这些团队在做什么事情?做一些摸索、创新的事情,这些事情我们不确定一定能成功,需要做实验和尝试。

 每个团队我给你一年到二年的时间,我给你三到五个人和一定的预算,你就慢慢地做,我不放弃,如果你今天告诉我,我们前段时间方向错了,我们再改改,那继续改,没关系。但是如果你想要招更多人,不行,你想花更多的钱,不行。因为你还没有证明你有能力做得更大。

 但是,如果这个团队做的产品一下子发现这个东西挺不错,成长挺快,我们马上就找到负责人说,你给我拼命地招人,你能把团队充多大就充多大,因为这个方向有价值。反过来,当你这个项目发展到一定阶段,发现有瓶颈了,一个产品很长时间用户不增长、收入不增长,这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后,我们再加大资源。

 四、“下大雪”模式能倒逼新员工快速成长

 “下大雪”模式也是我们有一次管理培训的时候,课堂上学来的东西,当时对我们整个团队震动非常大。听这个课以前,我安排工作的时候,一定把最核心的工作交给最强的人干,但是下大雪模式是反过来的。

 什么叫下大雪模式?

 当我们新招一个人的时候,你可能觉得这个人什么都不懂,能力上还不够,一般的经验是说,让他先干一点边缘的、打杂的工作,先熟悉环境,慢慢再给你安排更重要的工作,一般都这么干。但是“下大雪”模式是反过来的,新招来的人,直接给他一个最难的工作,这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。

 因为他们没有办法,你把他压到一个墙角了,所有的事情都不懂,超乎了他的能力范围,他要想方设法地学习。所以“下大雪”模式是一个非常好的,培养中层团队的模式。

 但如果你说这个人还嫩一点点,一直让他干边缘的活,你会发现他永远还是差那么一点点。我们今年春节前的时候,整个唱吧的技术团队去美国玩了一圈,公司里技术就没人了,我们服务器团队招了一个新员工,他只有一个人待在公司里面,还有一个合伙人在公司带着他,就两个人负责服务器,短短一个多礼拜的时间,当我们回来的时候,就发现他已经成为唱吧服务器团队里面,最精通整个项目的人之一。

 五、初创阶段,不要只盯着贵的人

 早期的时候,唱吧刚刚成立,团队里面的那些人,因为当时我们的方向没有想太清楚,所以我们并不是留住最贵的人,而是留了一个非常小的团队,这个团队非常踏实,什么都能干,他们有学习能力、扎实的基础。所以,在初创阶段,你完全不见得要花巨资去招全是最贵的人,能做好事情的就好,只要你的管理能跟的上来。

 但当我们开新业务线的时候,这时候就有一个讲究了。开新业务线,很多人直接外面空降一个新领导进来,然后让他带着一批新人做新业务线.这种做法有好处,也有坏处。我的办法是,让老员工做新业务线,新人做老业务线。好处在哪里?因为老业务线,它的创新型可能不是那么多了,你让一个老员工一直在做一件事情,做个二三年之后,他已经没有什么想法了,想不出来还能干点什么。这时候你换成一个新的人,他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的,还可以大刀阔斧地再尝试改造,做创新。

 让一个老员工做一个新的业务,对他来说也是一个很好的事情,因为他原来的事情已经做地已经很没意思了,变成一个日常维护性的事情,忽然之间告诉他,有个全新的事情你可以大胆地创新。这个老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的,他在做新业务线的时候,也更容易做出一个符合公司价值观的做法,然后团队带出来,新的团队也是能够和老团队味道一致的。

 六、奖励一定要及时

 奖励一定要及时,当我们发现有一个人做了一个很好的业绩时,一定要有公开的奖励,这个奖励不见得是奖钱,有时候虚拟的荣誉比现金的荣誉更重要。原来在酷讯的时候,我们做过一个“季度之星”,每个季度按照一定的人员规模,从六七个人里面选一个人出来,然后发现大家都去抢这个东西,通过这个东西很多人知道了,公司在鼓励、和奖励什么样的事情,什么样的人是最值得表扬的,这些人得到了公开的表彰。

 唱吧历史上有两次奖励全体员工出国的事件,2012年5月31号唱吧上线了,我们创造了一个自己都想象不到的用户数据。所以在当年10月份,我们“强迫”全公司人出国旅游一趟,当时人很少,不到20个。差不多有大半个月的时间,整个公司的产品、业务,没有任何的进展,我也认了,因为我觉得团队非常了不起,他们做了一个非常了不起的业绩,他们值得这样一个福利。

 七、阿里巴巴有一套文化我特别喜欢,叫“拥抱变化”

 我在阿里巴巴待了两年,里面有一条我特别喜欢,但是我发现我学不过来。叫做什么?拥抱变化。就是说,对于任何一个员工,每半年换一个领导是正常的,每一年换一个业务方向也是正常的,这就是阿里巴巴内部常见的现状。

 当然我在阿里巴巴的团队相对比较稳定,但是我看到的是阿里经常大面积地调整人员,这个中层人员今天是干销售的,明天你去管另外一块业务,不做销售。今天你是做HR的,觉得你挺不错的,你明天去管销售。为什么它敢这么干?企业文化里面有一条叫做拥抱变化,逼着那些不能拥抱变化的人,只能离开这个公司。那么留下来的人,就是一个非常好用的团队。

 它这个做法带来最大的好处就是,公司可以快速地调整,可以大面积地去做创新、尝试,这个业务线,让你带一个团队去冲起来,过半年、一年看看不太对路,行,全部人撤回来,这条业务线砍掉,所有人换一个领导干别的事情,或整个团队打散。

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