1919杨陵江:成功的商业模式是提高效率,降低成本
杨陵江 杨陵江

1919杨陵江:成功的商业模式是提高效率,降低成本

互联网是工具,不是商业模式。

口述丨1919酒类直供创始人 杨陵江    整理 | 杨博丞

近日,黑马连营三期助阵嘉宾、黑马营二期营员、1919酒类直供创始人杨陵江在黑马连营带来了自己关于创业和互联网的思考,包含创业初期的资金如何使用、是否要创立品牌、在最困难的时候如何坚持、什么是好的商业模式、互联网到底只是工具还是商业模式等五大方面。

创业初期如何利用有限的资金

我是1998年创业,做了18年,经历很多痛苦。在座的很多人可能创业一两年就拿到很多风投,而我不一样,是18年。

今天我把18年创业遇到的问题、经历跟大家做一些介绍,希望大家在我的经历中间找到一些反面的教材。

当年,创业时我的家境不太好,很想两三年就有融资,然后IPO,但我没有这个本事。

我比较崇尚“厚积薄发”这个成语,我1973年出生,父母都是农村的,当年我考了我们班的状元,但当时就算是状元在省外也只能读中专。毕业之后,我来到成都,开始创业,那时是1998年。当时创业的目的没有志向,那时我只想在成都买套房子。

我刚在成都工作时,我们需要一个单位,那时候感觉没有工作单位,就相当于在社会上把你丢掉了,那个时候非常可怕。

但那时我为什么要创业?1995年,我被分配到锦江宾馆,当时工资只有850块钱,我算了一下,多少年才能买到房子,当初创业的欲望只想买套房子,把父母接过来。

我是学酒店管理的,酒店管理给我带来的启迪很重要。我在微信上多次说过一件事情,反对大学生创业,我觉得在人生经历上,如果没有跟社会充分接触,将来在管理企业时,一定是要交学费的。人生有几年打工的经历是非常宝贵的。

在锦江宾馆的锻炼,让我实现了买房的第一个目标,但人的欲望永远是无止境的,我又想第二个目标,也更想出人头地。

1996年,我分管很多酒水商,那时的酒水行业是国营的,同时那是信息差高度不对称的年代,热点地区卖的酒可能要100块一瓶,但卖不动的地方可能60块一瓶,只要敢到广东和北京去就一定发大财,那时只要捕捉信息差,哪怕一个县都有发财的机会。

我认为酒水很好做,但是开酒吧至少要100万,于是辞职开始做,我用房子抵押借了10万块钱,之后有2个公司给我投了30万,50万开始筹建公司,那个时候我不懂,我拿到50万,第一个事情我装了20多万的办公室,买了很好的桌子,制作了相当标准的名片,信签纸,传真纸等,传真纸到现在都还没用完。我招了4个业务员,都是顶级的,每人每月固定工资6000,还给他们买电动自行车,公司还没有产品,就已经花了30多万。

当我再去找酒品拿货的时候,发现钱不够了,大股东很震惊,50万花完了,他说为什么花20万建办公室?其实股东已经对我失去信任了。后来因为一些原因他们全部撤资了,我到处借钱,把钱还给他们。

我创业第一步不仅把房子抵押借了10万块钱,外面还欠了30多万的负债,总负债差不多40多万,所以第一次创业,没有用好50万的现金流,忽略了50万怎么用。把20多万拿去装办公室,10多万建团队,如果回到当初,我绝对不装办公室,找一帮能搬货的人就够了。毕竟那时还没有风投,当时花的钱到现在都后悔。

创业要先想怎么活下来

我讲的意思是大家刚刚创业,你的每一分钱要着眼于眼前,一定要想你什么都没有,一定把每分钱攥的很紧。我见过很多创业者跟我一样,他们公司的死亡就是因为钱花完了。现在我特别怕没有钱,但更怕有钱。

很多人刚创业就开始想创品牌、烧钱,我觉得创业前3年,除非你有先进的技术,刚创业就创立品牌是不现实的,中国每个行业的品牌都是很大的过剩。我建议前三年大家都不要想创品牌,前三年能把公司靠你的商业模式养活起来就足矣。我觉得这是最关键的一点,但每个行业不一样。

1998年创业,第一笔钱亏完之后,我又到处去说服别人,很快借了30万人民币,我学到教训了,我跑到批发市场。一个高大上的人,一下搬到传统的批发市场,我租了下面一间房,两层,大概20平方米,下面作销售,上面作办公室。

我从农村找了一个亲戚,还有我的同学,那时公司只有三个人,30万的钱怎么办呢?我们赌了一回,进了一款郎酒的产品,他们的业务员给我23块钱一瓶,最后我搬到市场去看,才卖20.8元。

当你离开办公室,进入市场的时候,你会发现原来想的商业模式跟市场不一样,那件事让我痛苦很久,但我感觉总算已经进入酒水行业了,我终于知道什么产品好卖,什么是行业逻辑。

这批货亏完后,我看到有一些处理的郎酒,这批郎酒是别人开发的,实际是尾货,我拿过来卖就是独家,我就全部送到餐厅,我跟餐厅的关系很好,因为在酒吧上班时,认识了很多人,很多餐饮老板经常聚会,大家给我面子,这样建立了我的第一张销售网络。

生意开始逐渐有起色,而真正做生意的人,很多酒水都不愿意做。第一,餐饮经常逃单,不给你货款;第二,不愿意给开瓶费。后来我们把服务员叫到厕所,悄悄给他们开瓶费。卖完这个酒没多久,后来再拿货却停产了,厂商说所有的货源根据情况做适当调整,最后没有产品卖了。

后来又没钱了,我又去借钱,我发现我借钱特别厉害,又借了10多万,重新找了一个品牌——国窖1573,一年时间,就用这个产品专攻成都市的高档餐厅酒楼这款产品居然让我赚了30多万,把我第一批欠的钱还完了。

随后,有互联网了,又有人给我投了100万,总共资金100多万,此时我开始想做品牌,我总是被厂家欺负,拿不到好的品牌代理权,我的生意不怎么好都是因为没钱没品牌。现在有钱了,我需要解决品牌的问题。品牌设计出来后,很快就签了很多航线,打一个星期广告,就花了60多万。

我跑到浙江绍兴定了个黄酒,我自己设计贴牌,因为黄酒门槛低,白酒不会理你,葡萄酒更不会理你,我觉得黄酒很好。

现在有很多创业者都在犯这个毛病,当你有一个点的时候,总觉得这个点能颠覆行业,但实际颠覆不了。当我把60万广告打完之后,一单没招出去,100多万瞬间就没了。好歹我进了10多万的货,比如进价12块一瓶,我标价60多,理论上资产还是比较多的,但是没卖出去。

之后,我又拉了200多万的货,借了100多万,那个时候的负债到200多万,准备最后一搏。这个股东运气也很好,他投我150万,前年我们挂新三板,估值超过30亿,他卖了一小半股权套现累计近2亿。我问他以后还赌不赌,他说是你的话我就还赌,别人就再也不赌了。因为他爱喝1573,他总觉得我的酒水做的很好。

负债400万,仍坚持卖酒

那个时候我们负债200多万,最后一搏怎么办呢?品牌没机会做了,那时候看书看多了,觉得家电行业有国美,为什么酒水行业没有国美?这个行业的一座金矿,只有我看到了。

当我要做酒业的国美时,公司只有10几个人,每年借钱发工资,那时我把亲戚全骗进来了,管亲戚们又借了100多万,负债达到400万,我的亲戚发现我的生意不好,我还依然挺着说很好,实际我很想跟父母说,哪天钱不行的时候,你们一定要顶住,我想办法打工都要还回来,那时候已经是最后一搏了。

我前几年一直讲,如果现在回头来看,当时如果知道零售会经历如此痛苦的过程,我是绝对不会做的,当时无知而无畏,觉得很简单。我起了一个好听的名字——1919,要酒要酒的谐音,别人很容易记住;第二,国美成功了;第三,我找到好的口岸,那就一定成功了。

如果我开一家店成功了,那就再开六家,就是相对成功,开到六百家就一定成功了,假设A有B,B有了C,我就成功了,我们都会做ABC。

2005年,有一家商店摆着琳琅满目的酒,而且全是开架的(开放式货架),每天过路的人都不停地往里面看,因为那个时候卖酒基本都到大商场买,没人会专门开个卖酒店,进去的人都是只看不买的,都嫌贵。

就连过路人都不看好我的门店,说这个地方太烂了没人会来买,但我没办法。因为我当时打着主意,我想颠覆一个行业,但是实际上那个时候已经怕了,亏了400多万,每天晚上睡不着觉,一心想干事业,基本上的感觉是随时要跑的状态。

后来,我找到几家公司,但所有的人都不给我供货。有时候我自己守店,最后发现连锁公司不好做。的确我的运气比较好,我一直坚持低价,慢慢有消费者到我这里买,不到半年时间,就把房租挣出来了,那一年利润赚了20万,这么多年第一次尝到赚钱的感觉。

赚钱之后我不想还账,又说服两个投资人,借了60多万,又开了两家店,要迅速形成规模,最后第三家店倒了,每天只卖200多块钱。我现在很骄傲,那时候我38个员工,到现在还有30个员工在1919上班,去年10周年时全部还在。

2005年,对我最大的教训,是让我对做生意有了充分的认识,如果你没有在公司上过班就出来创业,不是不赞成,如果你家里条件好,支持你创业。如果你拿父母的房子抵押,拿父母养老的钱去创业,我劝你放回去。

2008年,门店逐渐开始赚钱,已经开到了10多家,经过10年的创业有了很多经验,社会各方面都具备了,此时,1919企业可以称得上一家公司了,原来我是小商贩,现在我们开始武装起来了。

就开始想快速发展,没钱怎么办?开加盟店。但别人都不愿加盟你,我就采用电话销售模式,那时候还是固定电话:66661919。

2003年,我用信息化系统学会了会员管理,那时客户打电话,我们在7公里把货送过去,甚至在郊县我们都送,因为那时候我想着品牌要发展,零售是有半径的,不像互联网没有半径,而且互联网购物还未兴起,远了别人不到这买,我就给别人送过去。

因为我们店员有80%的时间是空闲的,我们很多门店销售额已经达到1000多万,毛利20%,一年的毛利200万,但我们的成本只有60-70万,最高的门店一年可以赚100多万。这其实就是现在的O2O,线上下单,线下配送,这个模式已成为1919的核心模式。

好的商业模式=生产成本降低+生产效率提高

2011年,互联网购物已逐渐成熟,我们便开始接触互联网。

1919走到今天,我很感谢前十年的创业,接下来的八年真正在思考商业模式。在2009年,我把公司规范化,把个体户消灭了,那时我已经在当地小有名气,但枪打出头鸟,总是遭到一些厂家举报,给我们施加压力。

公司规范到2011年,我亏了1000多万,因为规范后要有税票,我们生意损失了40%左右,40%可能全是净利润,最后成本大幅度上升。

2012年公司差点关门,因为注册资本增资到1000万,实际上我们当年就亏了1000多万,这个事情不是规范的错,只是我走的太快了。一个企业不管在哪个阶段,现金流非常重要,一定要量力而行,做什么事情一定要测算成本能不能承担。

2012年,我的痛苦很大,同时也下定决心,以后做生意不等将来的钱做生意,一定要拿眼前的钱,将来的钱没进来之前,绝对不搞商业模式,绝对不做品牌,绝对不搞股改。这一年运气很好,遇到新三板,那个时候我很开心,我不怕任何机构检查税收,因为公司很干净。

在上新三板时,很多资本不了解我。联想跟了我一年多一直没投,总觉得我花钱太快,投资人想到靠他的钱去做的时候,他一定会思考,为什么参与你的商业模式。

我再强调一下,我们的互联网商业模式,钱可以不断的烧下去,最终会把自己的商业模式烧变了,实际是不现实的,这几个商业模式对人类历史上做出了卓越的毁灭性贡献。我觉得他们就是恶性竞争,实际上是对市场极度的不尊重。在中国,成者为王,败者为寇。他们带给人类的革命和效率的提升并不大,实际让整个社会的物流成本变大了。

举个例子,你要一瓶酒,旁边的店马上送过来,只要付出千分之五的增量费,问题就解决了。但是一瓶酒非要从外地送过来,运费得20块钱,还有包装费,实际上让社会的效率倒退,成本增加了。徐小平讲过一句话,有的商业模式实际就是社会的倒退,虽然市场不断变大,但是是靠资本催生,最后资本又把包袱通过股票丢给老百姓。很多年后我们一定要检讨,我是非常不认可这种商业模式的,实际上他把我们的创业环境搞的非常艰难,因为他的方法已经不是正常的竞争。

2012年过后,我们知道零售是不能靠代理的,开始和厂家博弈。两家大品牌酒厂被发改委处罚,责任算到了我头上,于是就封杀我,这个是不得已的事实.因为商业模式和营销手段,很多酒厂都跟我们博弈,而这样的博弈不仅仅是让我们痛苦,也让我们在逆境中奋力成长.在期间我又借了1000多万,开始了野蛮生长。

创业很艰难,走到今天,我们公司不像别人很高大上,以至于现在还在翻供应链关,没有足够规模,中间阶段是最难走的,但是再大规模就比较厉害了。

互联网是工具,不是商业模式

我对互联网也有些考虑。首先,互联网一定要抓住成本,很多人都是考虑用户思维,我觉得简单的用户思维是错误的,用户思维的前提是在成本思维和效率思维下考虑的。

什么是成本?你的商业模式是否真的让原有模式基础下的成本降低了。不可能每个人都是刘强东,当你的成本比别人贵竞争上就会处于弱势,如果没有持续的钱烧,终究一天会被别人干掉。

为什么互联网很多同行打不过我?我举个例子,如果你在我们这下一瓶葡萄酒是100块钱,你们在下单时,实际抓取了附近门店的库存,我们跟门店共享库存,我的商业模式其实与Uber模式很相似,利用附近门店进行酒品配送。比如线下的房租40万,80万的人员成本,线下一年卖400万,乘以15%,是60万,我已经赚钱了。所以他不需要承担房租成本,也不需要人工成本,他只需要承担千分之五的增量人力成本。

重点区域,我们有90%的订单都在19分钟送到,我们到今年年底,有600个城市,80%到90%的订单19分钟送,最关键是用户体验比我的同行好,因为我的优势就是附近门店送,不需要多少成本。

垂直电商重塑了消费模型,实际增加了15块钱的成本,但我们利用线下店的增量成本,只要千分之五,就取代了15%的成本。也就是说,线上订单的毛利率只有百分之五,而他们毛利率只有10%还不够运费。为什么我的同行每年亏2个多亿,而我们今年净利润已经到1亿了。

一种好的商业模式,一定要算成本和效率,是否比现有模式发生根本性的改变,如果不是根本性的改变,你的商业模式是不持久的,哪怕风投来,暂时通过烧钱、贴钱,有些占有率很快就下来。

我们现在的情况就是这样的,如果你们到我们公司体验一下买酒,也可以到其他公司买酒,我们十几分钟就送到了,如果你到其他平台有可能是三天、六天,而且你们体验1919,我们新的APP上线,你可以选择冰冻的。欧洲杯有很多在我们网上点赞,送过来是冰的,马上就能喝。

任何人不要盲目追求我们是互联网电商,但跟实体店做结合,就不是互联网,互联网我始终认为是一种工具,不是一个商业模式。如果你运用的好,带来好的用户体验,带来成本的降低。你运用得不好,只带来用户体验,但成本上升,这就不是好的商业模式,将来你一定会垮台。

我个人比较欣赏阿里的平台模式,他处理的是订单流,把订单扔到线下,就地配送。互联网最大的价值不是卖东西,而是在信息流的处理上,把信息流集成和配送。

将来所有订单的入口一定从互联网上走,销售的最后1公里、最后的供应链一定是跟线上结合。有一次我问刘强东对京东到家怎么看?他说我看的非常重,京东到家跟京东商城是平级的,他举例,旁边有个产品,为什么要从很远的城市打包运过来,这就是资源浪费。所以,我提醒大家,如果是做重度垂直实物性电商的企业,一定算一下物流成本,因为90%电商都是死在物流成本上的。

线上获取的用户成本是远远高于线下的。大家不要有一个误区,好像线下有实体店成本就贵,线上就便宜。

创业要根据自己的经济能力量力而行,不要过早把风投的钱提前算账,一定要保证你的盈利,包括现金流是正向的。

消费者模式不断的站在消费者角度去思考迭代升级,更新商业模式要领先于别人,要敢于吃螃蟹。

互联网不是商业模式,要找到自己行业的结合点,不要盲目的把线下抛掉,我今天为什么不怕京东,因为我的成本比他便宜,效率比他好。哪怕是传统的,也要把你的模式包装成互联网模式,很简单,多个APP,走下流量就可以,不是非要去烧钱。

现在任何一个商业模式都可以变成O2O,有钱一定要拿,只要有控股权,不要说稀释股份,将来股权多少不重要,你走不下去就玩完了。一个好的商业模式一定是生产成本降低,生产效率提高。

杨陵江 1919 效率 提升
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布