胡宇东:没有真正搞清楚谁是自己的客户,空谈商业模式有什么用?丨创业干货
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胡宇东:没有真正搞清楚谁是自己的客户,空谈商业模式有什么用?丨创业干货

我们在清晰定义客户,充分理解客户需求的基础上,要采用创新方式、创造超客户预期的产品和服务,才有可能获得更高的增长和投资回报率。

内容来源:由创业黑马公司出品,在【黑马学吧】APP上独家分享的创业干货笔记。黑马营十二期营员、创业36招特邀讲师、鹦鹉螺云教室CEO胡宇东在创业36招第15讲《产品模式转型记》分享了创业者在选择赛道时要理清楚的两件事,做谁的生意,以及怎么赚钱。

以下为干货精华:


2010年,我出来开始创业,到今天已经过去7个年头,一直以来初心不变,立志用互联网推动教育公平,但商业模式迭代了五六次,每次变化都是向死而生,期间踩了很多坑,同时也总结出创业者的九段修炼。

在这九段当中,又分了三重,分别是个人修炼,赛道策略的选择和组织的建设。

今天我主要分享的是赛道策略的选择。

什么是赛道策略?说得通俗一点就是商业模式,再简单点就是做谁的生意和怎么赚钱。

今天和大家分享三个部分

第一,细分市场

第二,模式设计

第三,获取盈利。

第一部分:细分市场

1.1做谁的生意。

关于做谁的生意,很多创业者都希望像BAT一样做几千万人甚至上亿客户的生意。在我看来,这样的机会在移动互联网时代已经凤毛麟角了。有两句话可以判断

第一、 获得海量用户,建立大平台机会的大门已经关闭。

第二、细分品类,精准定义目标客户是成功之道。

腾讯出的一款游戏王者荣耀,同时在线用户达到近7000万,这就意味着每7个人当中,就有一个人在打这个游戏,这就属于海量用户,大平台的创业机会。但这样的机会大门,在今天的竞争生态之下关闭了。背后的原因是什么?移动互联网时代和互联网时代,所有的人、所有的企业,都在抢两个资源:

第一个资源,就是手机上的那块屏;

第二个资源,就是一个人一天的24小时。

所以,当大量企业在人类生活的各个应用场景下,都已经大面积占有你的手机屏和时间的时候,对于新的创业者,重新获得1000万量级客户的机会就越来越少。

第二句,细分品类,精准定义目标客户才是成功之道。

就是在庞大的人群中去寻找特定的小人群。在黑马有个课程叫做重度垂直,讲的就是这个道理。从一个深井向下去挖。

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 鹦鹉螺教育做的是中小学课外辅导,我们就经历了至少三个层次的细分市场过程。分享一下供大家参考。

我们面临的第一重细分市场是:在哪里做生意。是选择我们生活的并且最熟悉的一二线城市?还是通盘研究中小学全国市场?我们经过了全面的调研分析,在2亿中小学生群体中,选择了占人口比例36%的三四线城市市场。这一市场具有“有钱”但“缺老师”的状态。几年来证明,这是个正确选择,到今年,三四线市场已经成了风口。

第二重细分市场是:在具体哪些城市做生意?三四线城市仍然是个大范围,全国2000多个县级行政单位,几百个三四线城市,到底先做哪里?由于缺乏经验,我们自然而然用的“广撒网策略”。这里我们踩过坑。我们开始的策略是无差别的市场覆盖,城市分校挨个开,校区连成片。

很快,我们遇到了困难。最优质的城市只是一部分,并不是别的城市做不了,而是土壤不够肥沃,对于新项目,需要寻找最肥沃的土壤。于是我们进一步明确了GDP指标、人口指标、在校人数指标、消费能力指标、升学压力指标等一系列标准。

第三重细分市场:城市选定了,做哪些年级?做什么成绩段的孩子?由于在横的年龄段维度,包含了小学一年级到高中三年级的全部课程;在纵的成绩段维度,包含了从0到100分的成绩,结果谁都不满意。尖子生说讲得慢了,而差生说讲得快。有人提议分快慢班,但这只是缓解,而没有真正解决问题。

所以,我们进一步细分到:小升初、培优。采取了“重点捕捞策略”。我们要在茫茫大海中,去识别到底抓金枪鱼还是座头鲸,哪一种鱼类才是我的目标客户。最终,我们选择在小升初阶段,然后进一步聚焦,从原来所有的成绩段,聚焦到偏培优。

经过三重细分,我们在最具差异化的市场,聚焦最肥沃的城市,提供特色鲜明的服务,所有的资源和优势能够得以最大的发挥。

1.2理解需求

我们通过不断细分,精准定义了客户,接下来就需要充分理解客户。首先大家要先搞清两个特别容易混淆的概念,一个叫需求,还有一个叫需求背后的需求。

举个例子,一个售楼小姐那来了两波客户,他们的需求都是要买两室两厅两卫的房子,这个需求是一样的。

她向第一位客户张先生介绍,我们这个小区地理位置特别好,就在地铁1号线的始发站,房子特别好租,投资回报率可好了,租金特别高。张先生听完之后转身就走了,为什么?

因为张先生买这套房子,是想让他的父母跟他一起住。他听说原来身边的这些人全是租户,感觉是不安全的。

第二波客户李先生,售楼员换了方式介绍,我们小区都是老人,广场舞活动丰富极了。结果李先生也转头就走,因为他要两室两厅两卫是为了年轻人出租。

什么是需求?需求是表面上看起来客户对你的要求;什么是需求背后的需求?是客户需求背后的根本原因。所以我们在精准定位客户时还要考虑需求背后的需求。

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在中小学教育市场也是一样,表面上看起来客户需求都是“补课”“提高分数”,但每个家庭背后的需求都不一样。为了搞清楚这一点,我们专门做了深入的调研,包括问卷和访谈,进一步根据家长的价值取向,将客户细分为七类。

第一种:需求贪婪型。典型的表现是,我既然已经交了学费,你就要满足我的各种要求。

第二种:成长伙伴型。这种家长认为,你为孩子服务,我也很尊重你,我愿意和你们一起努力,在改进服务的同时也改善自己。

第三种:分数至上型。典型的表现是,能提分什么都行,不能提分什么都是扯淡。

第四种:品质形象型这类家长只在乎大品牌,你的校区环境要好,学生的家庭条件要与我匹配,跟我一样拿品牌包包,开奔驰宝马等等。

第五种:最低标准型。这类家长认为东西还是越便宜越好,哪家便宜去哪家。

第六种:合理消费型。这类家长讲究的是性价比,特别会精打细算。

第七种:冷漠无感型。主要表现为对孩子的教育漠不关心。

我们把第二种和第四种作为首选客户,第三种和第六种作为次选客户,其他客户一律PASS。

理解了客户,就能够更好的有的放矢。

可能有的朋友会说,以前卖东西都是希望客户多多益善,这么细分下来,客户不就变少了吗?

这里和大家分享一下我对消费市场的三个阶段的划分:

第一个阶段叫能用,在改革开放初期,家里三大件,手电、自行车、收音机,只要能用,消费者就满足了。

第二个阶段叫好用,我们比较不同产品之间的功能,选择更好的那个。

第三个阶段叫我用,消费者追求的是个性化的消费体验和个人的消费标签。追求的是个人的存在感与众不同以及个人特定的品牌归属。

今天的消费市场,已经到了“我用”的个性化消费时代。

回到前面讲的精准客户定位,每一个创业者都要去分析,在弱水三千中,究竟取哪一瓢饮。

第二部分:模式设计

商业模式设计简单说就是怎么做生意的问题。

对于创业者而言,首先要了解一个经济学基本原理:社会平均投资回报率。在每个历史时期,都有一个社会平均投资回报率,这个数值可以参考银行定期存款利息。

创业的意义和价值在于,通过模式创新、技术创新、管理创新等等,创造更高的投资回报率,从而推动社会进步。

要实现这一点,必须掌握四个关键词:

共享、赋能、裂变、闭环

我们在清晰定义客户,充分理解客户需求的基础上,要采用创新方式、创造超客户预期的产品和服务,才有可能获得更高的增长和投资回报率。在和大家详细解读四个关键词之前,还是先和大家分享两个判断结论。

第一、做减法的互联网+时代已经过时。

第二、做加法的+互联网时代才刚刚开始。

互联网时代应该做减法,简单、免费是主流。做减法的提问方式是:你做的最重要的事是什么?比如微信,聚焦熟人社交。比如阿里巴巴,聚焦电商平台,买家和卖家都是入驻客户。互联网+的本质还是互联网,区别只是+什么,互联网+商品买卖就是阿里京东,+婚恋就是百合世纪佳缘,+餐饮就是饿了么,+社交就是腾讯等等,+的内容就是获取客户流量的药引子,免费低价是获取客户的核心。然后再讲述“羊毛出在猪身上,狗来买单”的变现模式,通过第三方广告等模式实现盈利。

但在今天,做减法的互联网+思维对于细分市场精准客户的深度服务是不够的。没有海量客户支撑,互联网+的商业模式看不到盈利的一天。反之,本质定义为传统行业,只是增加互联网工具的+互联网时代来临了。

这是一个传统行业借助互联网升级改造的时代、注意,不是颠覆,而是升级。获客和盈利靠的就是传统业务,互联网工具只是提升效率、改善体验、整合资源的手段。

在这个时代,+互联网的传统行业能够获得超高的投资回报率,从而获得成功。下面说说前面提到的四个关键词。

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第一个关键词叫共享。

共享就是分解传统行业的价值链,也就是具体生产服务全流程,看哪些环节可以通过互联网共享。

比如我们从事的中小学教育。传统或教育机构从建校、招生、教研、教学、服务全过程看,我们将“教学教研”环节从各个分校抽离出来,通过互联网双师教学模式,共享总部的师资和教研。从而大幅度提高了效率,根本上改变了传统教育机构的复制难度和教学质量保障。

共享的操作方法有两个步骤,大家都可以结合自己行业做尝试:

第一步,做产业的价值链分析,把这个行业的客户,从享受消费的全过程,做一遍记录,分一分有哪些环节;

第二步,看一看这些环节当中的哪一个可以拿出来,通过互联网共享。

第二个关键词叫赋能。也可以简单理解为武装,给它更先进的武器。

今天的市场不是蓝海,而是红海,竞争中要想脱颖而出,必须具备大规模集团作战能力。标准化能力和工具开发的能力,会是竞争的核心能力。

比如我最近在听一本小说,叫《楚汉争霸》,有一个特别牛的人物是西楚霸王项羽,他能举起来一个1000公斤的铜鼎,是那个时代的战神。但今天一个特别弱的学生兵只要动动鼠标,一个导弹打过去就能把一个部队消灭,为什么?因为有更好的武器和工具。这就是一个赋能的过程。

以鹦鹉螺教育为例,我们在全国连锁体系建设中,能够为给校区中每一个分校提供两种支持:

第一、 消费工具和服务工具,将所有的服务流程全部工具化,按照指导,一步步完成;

第二、 市场活动和教学活动的中央化,对于下面来说,是你给他的武器和战补。在这种情况下,你在规模扩展上面,才能够得到一个倍数的加成效应。

第三个关键词叫裂变。传统的增长有两个形态,一个形态叫线型增长,就是由一到二,到十,一条直线的增加,一般说的同比增长就是这样。

另一个形态叫指数型增长,就是一变二、二变四、四变十六,翻着番的增长。

那么指数型增长如何实现?关键是裂变。所谓道生一,一生二,二生三,三生万物。裂变需要我们设计去中央化的扩张模式。比如海底捞。他采用师徒制、直营扩张。师傅带徒弟,开枝散叶,师傅可以享受徒弟分店的回报。这样早就百千个增长点,人人都想着孵化徒弟,实现扩张。

在鹦鹉螺,我们同样采用师徒制去复制管理,另外采用城市合伙人制度去扩展分校,在c端,还会采用“教育大使”机制让每一个家长都成为我们的宣传员。借用毛主席的话“把自己的人搞得多多的”,让大家在一个共同伟大愿景的驱动下群策群力,生生不息的裂变下去。

第四个关键词叫“闭环”。

创业者很容易被“捷径”吸引。我们开始也是一样。在全国复制过程中,两三次尝试绕绕路,包括o2o,加盟,Tob销售等。核心思考方式都是能不能把一部分包袱和责任抛给别人。

但最终发现,在裂变的过程当中,面对精准客户群体,满足其特定需求,必须建立和把控一个完整的闭环。在这个闭环当中,只有两种选择是能够走通的。一个是广战略,一个深战略。

什么叫广战略?即少变量、弱相关、低消费、千万级用户。

比如说新概念英语教材在整个学英语的链条上只是一环,我只做教材就是少变量。那么你买了新概念教材就能学好英语吗?没人能保证,所以叫弱相关。那么一本新概念英语教材多少钱?20多块钱,很便宜,就是低消费。全国新概念英语能卖多少册,加在一起超过千万,也就是有千万级用户。

什么叫做深战略?即多变量、强相关、高消费、万级用户。

还是拿新概念英语教材举例,我买过来,不仅提供教材,还提供老师、测验,同时督导你背诵课文,这就是多变量。只要你来到我这,按照我的要求去做,你的英语成绩就会大概率的提升,这就是强相关。这个服务可能是2500元,也可能是25000元,属于高消费。用户的数量大概是万级,一个学生如果收一万元,一万个学生就是一亿元。

鹦鹉螺最终选择的是深战略。如果有人问你们一个校区有多少学生?500。你们有多少个老师在上课?30。一个学生一年交多少钱,2万到3万。一年营收有多少?一亿到两亿。在鹦鹉螺你很难听到千万客户,几十万老师这样的数字,我们用最好的资源,在精准客户身上获创造最大的价值。这就是深战略。所以创业者不要盲目去追求虚的数据或者虚的概念,还要看实的。

第三部分:获取盈利

我们细分了市场、设计了商业模式,接下来面对就是最实际的问题:实现盈利。

就像现在投资人看项目,一上来先问你营收多少,利润多少,然后才会往下谈。回归商业的本质就是,先做好生意,再做好事业。

很多创业者转了吆喝,赔了买卖。什么都做对了,但就是赚不了钱。

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为什么?我们总结了三点叫:好产品,好员工,高定价

1、好产品

有了前面的两个部分的分析,相信大家对于客户都有了十足的把握,接下来要在产品上花实实在在的精力。

鹦鹉螺早期受益于市场选择准,模式创新强,在教学教研上投入精力有限。特别是在互联网+思维错误引导下,曾经一度试图省去复杂的教学教研工作,吃了大亏,最终发现所有铁杆客户都是我们亲自抓产品的时候产生的,不抓产品就是慢性死亡过程。

大家可以做个简单自测,上周你花了几个小时在产品上?其实只要少于10个小时就有危险了。到今天,马化腾一直坚持做产品体验,刘强东定期自己送货,就是这个道理。

有了好产品做支撑,你的定价和利润就有了根基。后面我们在定价环节会讲到。

2、好员工。

用人是创业成败关键。这一点在《九段修炼》组织管理部分我有更深入的分享。这里还是围绕创造盈利来谈。

问大家一个问题,同一岗位一个表现最棒的员工比最差员工产能高几倍?

一般来说5到8倍,但基本工资高多少呢?一般来说20%就很不错了。

创业者必须在正确的人上肯于花钱。

什么是好员工?几个小点参考:

其一,人岗匹配。

其二,价值型而不是价格型。

其三,自驱力。

人岗匹配是指员工之前工作90%以上和入职后做的一样。我们很容易理想主义的认为,员工够聪明,价值观一致,客户大跨度调整工作职能。这在创业早期探索阶段可行、但在创业关键发展期风险巨大。任何人学习了解新模式都需要时间,但3到6个月的学习期可能对创业企业是致命的。

价值型员工和价格型员工最大区别是一个认可差异化价值,无论在工作选择还是客户销售过程中都是如此,能够支撑高溢价,帮助公司获得高利润。但价格型员工对内只看短期利益,对客户只谈降价和促销,会把企业拖入泥潭。

自驱力强调员工自身成就欲望。有一本将谷歌的《重新定义公司》,谈到谷歌的核心工作是招募创意精英。这群人找到了,管理成本就会降到最低,因为他们每个人都会废寝忘食地思考如何创造与众不同的价值。

3、向定价要利润。

学会赚钱绕不开定价。这个钱不是黑心钱,而是你在给客户创造了更大价值之后,保障你持续创造更大价值的必要盈利。

大家要分析自己产品服务的属性,了解价格弹性概念。

价格弹性指价格变动带来销量变化的程度。弹性大意味着价格变动会带来销量大幅变化。反之意味着价格弹性低。

比如教育类产品就是典型的价格弹性低的,这和医疗类似。

鹦鹉螺早期尝试过低价策略,但很快发现无法支撑高品质服务和优秀人才。在深入研究市场和升级产品之后,采取了高端定价策略,从而找到了一条突破之路。


王凯

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