锐仕方达黄小平:不拿1分钱融资,如何实现裂变式爆发增长?丨创业干货
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 锐仕方达黄小平:不拿1分钱融资,如何实现裂变式爆发增长?丨创业干货

什么是团队?团队就是你要构建一个非常先进的利益分配体制,来留住核心骨干们。其核心就是分钱,你只要把分钱这个事情琢磨透了,你的团队就会源源不断壮大。

在不融资的情况下,实现裂变式爆发增长是每个企业的梦想。作为目前国内最大的猎头公司之一,锐仕方达是如何在7年内发展了86家分公司,拥有2000多名员工,实现数亿营收的同时创造了30%的利润水平?

锐仕方达创始人黄小平在【黑马学吧】APP上分享他是如何实现不拿融资,裂变式爆发增长的方法,他把这个方法总结为5颗仙丹,5个词、10个字,分别为“团队、系统、品牌、文化、资本”

一、最大的创新是体制的创新

我想重点从合伙人讲起。 

首先说什么是团队?团队就是你要构建一个非常先进的利益分配体制,来留住核心骨干们。其核心就是分钱,你只要把分钱这个事情琢磨透了,你的团队就会源源不断壮大。但好多老板并不是不想分钱,而是不知道怎么分。

在我没进入这个招聘行业以前,猎头招聘行业公司规模做到最多500个人就顶天了,做到1个亿营收更是天文数字。所谓的猎头,坦白来讲就是高端一点的人才中介,和房屋中介没什么区别。链家做的是房屋买卖,我们做的是招聘。我想,这个记录是用来打破的。因此,经过多年的思考总结我创造了一套CPM合伙人体制(Cross-Partner Models)。我相信只要你在服务行业,别的行业我不敢说,只要对人有严重依赖性的行业,用这个制度一定会有意想不到的效果。

大家知道这个时代,传统的雇佣模式早已被合伙人体制所取代,社会已经发生了翻天覆地的变化和创新。在一个企业中,最有爆发力的创新是利益分配体制的创新。招聘行业入行门槛很低,一个百万顾问(注:个人业绩达到百万级别),一个电话,一个电脑,一个办公室就可以开张。所以说在我们这个行业,百万顾问是一个魔咒——当一个业务人员工作满1年到1年半,甚至两年,他的业绩达到一百万后,有了自己稳定的客户和成熟的资源渠道,就可以另起炉灶再成立一个公司。2010年7月,我有三个核心骨干要走,怎么留也留不住,后来得知他们都自己开公司去了,我想,大家既然都想创业,我为什么不在他们进来的时候就鼓励创业呢?

把合伙人模式详细制定后,告诉每个人,当你们成为一百万顾问后,我们希望你出去开公司。当时只有北京一家公司,我鼓励他们回自己家乡,无论是北上广深,还是他想去的地方都可以,五五出资,四六分红。为此,我设定了一个利益规则,有了这个体制后,内部不断冒出很多优秀人才。一个合伙人合的不是利益,合的是格局,很多人会认为,我可以直接去外面找,但这样失败几率也很高,而我认为内部培养的合伙人是最稳定的,我们现在86家合伙人中,只流失了两个人。还不是因为他主动放弃我们,而是因为我们的淘汰机制。

我坚信好的合伙人是内部培养起来的,并不是空降的。如果你要找一个优秀的合伙人的话,以下三点尤为重要。

一、人品、价值观是核心

二、能力和业绩是关键

三、胸怀和格局需要观察

如果一开始内部没有人才,我建议从你最信任的人开始,前提是制定好利益分配体制,这也是CPM合伙人体制的核心所在。

二、CPM合伙人体制

首先,CPM合伙人体制的分钱核心准则是五五出资、四六分红,可升降

拿招聘行业为例,所谓的五五出资指的是公司出5万,个人出5万就可以开分公司,而四六分红指的是当分公司独立核算后,净利润的40%-70%归合伙人所有。同时,这要求我们需要有交叉思路,应当积极建设二级分配模式,鼓励孵化新公司,可免费获10%分红权。假如一个合伙人从北京跑到广州,如何才能鼓励他去孵化珠海呢?这其中涉及“五四一”原则,即将珠海的10%分红归广州合伙人所有,珠海拥有40%,而北京一方则拥有净利润的50%。如此一来,三方利益互不冲突,你中有我,我中有你,大大提高了凝聚力,同时还保证了我孵化的人愿意继续孵化他人。这种一变二,二变四,四变八的裂变模式疯狂之处在于发展到最后,会爆炸性增长出许多公司。

一方面,薪资、奖金和合伙人的净利润挂钩;另一方面,我们也设计了合伙人的退出机制:针对业绩不好、贪污渎职、搞对抗的和不能全身心投入的合伙人,就清算。为此,CPM合伙人体制完善了详细的利润分配体制和淘汰机制,做到升降恰当。

第二个分配准则在于原始的股份分配。关于四六分红,分的是虚拟股权而不是实股。合伙人真正感兴趣的是分红得到的现金,因此即便是虚拟股权,只要分红可以兑现,依然具有非常强的竞争优势。为此,我们的分红设定了40%-70%的梯度,具体视合伙人完成的业绩而定。

第三个准则是年终奖的设定。具体金额根据合伙人的年度营业额而定,可以是奖金,也可以是汽车、旅游、教育等其他等价福利。

第四个准则是要制定人才伯乐培养奖。鼓励合伙人培养其他合伙人,让他持所孵化的分公司10%的分股权。

最后,CPM合伙人体制的利益分配要因人制宜,针对不同群体设定他们所希望的福利。例如70后喜欢物质奖励,80后喜欢抱团一起玩乐,90后爱自由,喜欢单飞。

这便是我们整个CPM合伙制的核心。王阳明提到了知行合一,诚然,这世界上最遥远的距离就是从知道到做到。希望我们公司的实践经历对大家有帮助。

三、先进和高效的IT信息系统

SAAS的崛起是中国企业界信息化的灾难。因为现在许多企业会买6-7个系统,CRM管理买一个,财务买一个,人力资源买一个,考勤OA买一个,网上交易买一个,甚至员工的档案管理又买一个。每一个系统都是一个信息孤岛,并没有实现数据的互联互通。

我一直认为好的系统一定是自己研发出来的,而不是买第三方的。因为企业在生长,在壮大,而软件并不会因为你变而同步变化。所以说一个好的系统需要自己量身订做,需要不断地修改。认识到这一点,最开始我亲自做产品,从每一个界面设计,和一个程序员两个人开始干。把我的公司最开始那几十个人想象成我的网站用户,去想我这个网站给他们提供什么功能。

做这套系统核心理念是,从老板关注的数据开始。自主研发系统首先要从老板最关注的问题开始,老板最关注什么?我的全国各地有多少收入,有多少支出,哪些是优秀的员工,还有你的客户数据等。而通常我们大部分工作软件是给各个部门看的,老板并不看,每天采集大量数据,其实都浪费了。自上而下的系统研发,所有系统推动起来前期都是艰难的,员工怨声载道,我们是逼着大家导数据,用系统,不用就不给统计业绩,不给发工资。

自主研发系统核心的宗旨把你企业的内部各个环节的数据全部打通,最后实现智慧管理。

1、告别纸质通讯录,防止猎头来挖角。不要再做纸质公司通讯录,猎头们就是靠这张纸挖你的人。也不要再在内部编辑通讯录了,电子表格已经过时了,还有风险。

2、用数字来衡量业务人员资产还是负债。用数字衡量业务人员的资产情况,大部分老板靠什么管理?靠感觉,问到一个人怎么样?很努力,再问业绩怎么样?不清楚。其实用数据管理会是比较清晰的一个参考维度。用你的系统记录你的收入支出,房租、水电、公积金甚至快递都可以统计进去。每个人都可以看得见自己资产和负债,公司里有一部人,业绩不好,负能力很大,还抱怨工资低,怎么办,用数字系统里可以看见。

3、行政管理全部在线,丢弃堆积如山的文档。首先从考勤开始,请假(事假、病假、年假)还有内部的文档,制度,从系统来管理。其次是人力资源部、财务部、业务部,把员工当成用户。

4、业务人员通话全部在线,实时查询跟踪。所有业务人员,打完电话马上传上云端。因为人多以后,你的服务没有办法监督,经常出现投诉,你也有据可溯。我们目前2000人,业绩增长,人员增长清晰可见。

5、员工档案全部实现数字化在线管理。员工的档案也要数字化,我们人力资源部很多堆积如山的简历、毕业证、劳动关系,还有一大堆资料,把它全部扫描成电子版,拍成照片上传到系统里,统一管理。

6、打造属于自己的内部在线培训网校系统。一个企业成长,员工成长少不了培训。把过往的培训内容:录音、录影按照培训类型梳理沉淀上传网络。

7、业务提成全部实现财务自动化结算管理。业务人员最容易扯皮的就是提成和提点,如果利益分配管理机制没有做好,公司将会浪费很多。因为,每个业务人员分了多少客户,有多少产出,是不知道的,而怎么最优质的分配客户产生价值,用系统管理就很清楚,公示做多少事,那多少钱,像超市清单一样,透明化。

8、发票数据只是智能财物预算的开始。发票计入系统之后,你知道未来有多少预收,有多少坏账。这样老板心里很清楚有多少钱没有收回来,打开系统实时看到,否则只能问财务,有多少钱没有收回来。过了半天,财务给你发了一个截图过 ,还不知道是不是准确。如果系统做好,手机直接实时查看。

如果企业像一个婴儿,那系统就是孩子的衣服。一成不变的系统无法适应不断生长、壮大的企业,一个好的系统应该是自主研发的、同时根据实际情况不断修改的。这个系统成型以后,实现了多方面的功能。不仅打通内部数据障碍,实现数字化在线管理,同时还大量节约了资源,提高了办公效率。

四、重视品牌建设

品牌的塑造,是一个点滴积累的持续性过程。

为此,我总结出了“海、陆、空”三位一体的立体打法。

“海”就是写大量与企业、老板、员工相关的故事。这要求故事引人入胜,跌宕起伏,能够激励、感染大量读者。

“陆”则要求线下要尽可能地出现在目标用户、公共场合视野中。

“空”是要想方设法地通过互联网媒体实现线上的露面。

五、重视企业文化建设

一个发展长远的团队拥有共同的使命、愿景和价值观。

绝大部分企业文化多是隐藏在冰川之下的隐性文化,如角落文化、圈子文化和小团体文化等。但一个企业想要壮大的话,必须要重视和创造冰川之上的显性文化。

关于这一块,我总结了“经、庙、僧、事、戒”五字箴言。

经:每个企业都要有自己的“经”,即使命、愿景、价格观。

庙:企业要积极建设办公场所、网站、名片、宣传资料、企业LOGO等所有能呈现其企业文化的地方。

僧:培养可以毫无保留追随企业的忠实信徒,让他们传播企业的文化理念。

事:通过晨会、早会、表彰大会、晋升等方式建立企业的仪式感。

戒:制定完善的企业纪律,对于逾纪者严肃处理。

六、资本

资本就是用别人的钱,做自己的事。

但这个“资本”并不只局限于找VC投资,还包括内部员工众筹、华为的虚拟授权股模式、银行贷款、发债等多种形式。企业应当开拓思维,实现资本的最大化利用。

以上这五点,是从整体维度谈企业的裂变式发展,但其实一个企业的健康成长很大程度上取决于创始人的自我认知。因此,我认为企业创始人需要通过永无止境的学习、奋斗实现自我提升。正所谓“天行健,君子以自强不息”,生命因奋斗而精彩。


阙志刚

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