比烂苹果定律更严重的定律是烂桃子定律。
本文由笔记侠（微信ID: Notesman）授权i黑马发布，作者方永飞。
大家好，我今天分享的主题是《卓越管理——互联网时代企业管理新模式》。首先想和大家分享两个基础认知和对两个基础思维的认知。
一、两个基础认知与对两个基础思维认知
1、概念性认知和程序性认知
首先来认识一下两个基础认知：“概念性认知”和“程序性认知”，这两个认知是很关键的。
比如说“你要学会放下”，这是概念性认知还是程序性认知？
其实很简单，概念认知就是告诉你：
“这是什么？那是什么？这个跟那个有什么区别？”
程序认知的重点在于：
“我要告诉你要去做什么？你怎么做？”
在这两种认知的过程当中，大多数的问题出在哪里？用程序认知来掩盖对概念的无知。
比如“你要学会放下”，这是一个比较标准的程序认知，但是问题出在哪里呢？为什么有的时候你还是放不下呢？什么是“放下”，与“放弃”有什么区别？
比如冷不丁问“什么是主动？”我们在座100个同学可能有90个回答不出来。这就是概念性的无知，你怎么可能去驱动程序上的执行呢？
什么是“主动”呢？就是比目标对象先行动。
商场讲“主动出击”，意思就是比竞争对手先推出什么。老是人家先出招，那你自然就被动了；服务讲“主动服务”，意思就是先客户一步提供服务，不是客户呼唤了、提出要求了你再响应，这样的服务就会越来越被动；工作讲“主动工作”，意思就是不要等上级安排什么、要求什么，再去做什么，而是能超出队友或上级的期待自我驱动。总之，主动是一种更高层次的存在，主动才有主动权。
对最简单的概念进行定义的人往往是最不容易的。那些高僧大德往往讲的都是平常话，真正有智慧的人不会讲特别复杂的话。
只有在概念上有很好的理解，才能在行为上和程序上有更多的突破。
2、迭代式思维和颠覆式思维
我们再来看一下两个基础思维认知，分别是“迭代式思维”和“颠覆式思维”。
在过去的三年中，比较多的论调是“统领中国互联网思维的是颠覆式思维”。实际上，统领整个互联网思想的应该是迭代式思维，这才是真正值得我们引起重视的思维。
大家都以为苹果是颠覆出来的，但我提醒大家苹果是迭代出来的，真正推出移动智能手机的是诺基亚。诺基亚不是被颠覆的，可能是因为自傲的决策失误乃至更多复杂的原因导致沉沦，但并不因此说明诺基亚被苹果颠覆掉了，苹果也只是在诺基亚的思维之上进行了迭代，从而成就了如今的蓝图。
所以这种迭代式思维，恰恰是我们要去理解和思考的关键。
无论是做产品还是商业，都要有1.0、2.0、3.0这样的迭代，我们不要指望推出“更好的”产品，因为那个时代已经过去，而要推出“更新一代”的产品，这是迭代式思维的根本所在。
“更好的产品”只是在告诉消费者，你仍然用产品的思维在思考。
要推出更新一代的产品，每一年，甚至每两个月都要思考更新一代的产品在哪里？去年的产品是2.0的，那就要思考公司的3.0产品在哪里？去年用的是2.0的商业模式，那就要思考3.0的商业模式在哪里？要有“更新一代”的理念，而不是用模棱两可的话术来掩饰战略上思考的不足。
颠覆式思维是从0到1，迭代式思维是从2到3。中国人比较喜欢这个词，我们称之为接二连三。
去年马云在大会上说我们不讲纯电商，开始提新零售。于是，很多标题党开始写文章说“电子商务要消失了，要被淘汰了”，这是完全不准确的。
用“接二连三”的思维来认知就明白，电子商务变成“二”了，新零售是“三”。就是如果你连电子商务都没有做好，那你根本就没有资格讲新零售，这才是根本。“接二连三”，做好了前面才有资格做后面。
二、拥抱屌丝，提升逼格
互联网思维太重要了，我们知道从原来的计划经济到市场经济，当下时髦的叫分享经济，再往下走是共创经济，最后上升到最后一个“共同体”的概念。首先要共创，再到共享，最后到共同体。互联网思维需要我们去了解，但是不要过分迷恋。
这里有两个关键词跟大家分享：
第一个关键词：屌丝
能高能低、能上能下，能自嘲，这就是屌丝的概念。
得屌丝者得天下，我个人理解希望大家需要适当的拥抱屌丝，我们现在很多人需要有这种屌丝心态。一个真正的高手一定是一个能上能下、能高能低的人。高能高得上阳春白雪，低能低得下里巴人。我在我公司跟我的员工讲，死要面子的都是弱者，强者要的是荣誉和成就感。
第二个关键词：逼格
Think different，装逼的格调简称逼格。屌丝拥有跟别人不一样的格调叫逼格。
案例1：褚橙
母后，记得留一颗给阿玛。
褚橙卖的不是橙子而是一种情怀，在过程当中感受与众不同的逼格所在。
案例2：小生意，大志向
“在这里吃煎饼喝豆腐脑思考人生”，境界不一样。红茶豆浆，第一次可以装逼。
案例3：雕爷牛腩
人家服务员用面纱罩起来，秘制牛腩，调料自己调，那个感觉就是不一样的。有奇葩投诉说调料不好吃，服务员回复说那是你自己调的。
案例4：美甲专车
专车装修极尽奢华，吃的糕点咖啡等等应有尽有，再找一些人做指甲，别样风采，生动活泼。这就是与众不同的逼格。
案例5：大雕烧
这个是食品，引爆互联网，第一个概念怎么吃？怎么入口？
我们在做企业的时候一定要思考与别人不一样的东西。
案例6：银座森冈书店
这是一家引爆我们朋友圈的书店，永远只卖一本书，每周都会更换一本。
因为唯一，所以理解更深。森冈书店仅有一间小屋，因为狭小所以对话更近。一册一室，经过筛选，每周精心推荐一本书，在此基础上构建一个相关主题，策划一系列与这本书有关的展览、活动、对谈、培训。
人家能够把这本书做深做透做彻底，所以全世界伟大的作家挤破脑门想进他的书店。很多伟大的作家的书，都是在这个书店先售三个月再说，领先世界其它书店发行三个月，然后其它出版社发行社才开始发书，无比的荣幸与骄傲。
森冈书店的玩法与我们常规书店的玩法完全不一样，否则可能就没有它的存在。
三、企业面临的三大挑战
（一）开放市场，更拼品质和服务
开放带来的成长是健康的成长，发展力量是相当强大的。我们的企业要想健康化、常态化，最简单的就是你的企业要足够的开放。你的开放程度决定你的竞争力高下，要学会顺势而进，你不要在开放的大势下去做封闭。
好的企业和服务是敢涨价的，唯一能够超越价格战的方法就是让你的品质提高。品牌提升，你价格才能涨上去。越来越能涨价的产品就是好产品。
星巴克咖啡从27元涨到33元；
海底捞加价20%还需要排队；
天猫从6-15%的累积扣点到30-40%的扣点。哪怕扣到40%的点，继续需要排队，还是有大量的企业前仆后继涌向天猫，好的平台就是这样。
你看你的公司，把产品价格提高30%你看还有多少人要？把你的产品服务加价一倍以上看看还有多少人要。在加价的基础上，可以验证你的产品在消费者心目中的地位。
我对很多的老板讲，你千万不要去做一个降价的东西，不要动不动就产品降价服务降价，你一定要敢于去做一个加价的企业。
案例：苹果
iPhone5出来iphone4降价，iPhone7出来，iPhone6降价。但是iPhone7肯定在iPhone6的基础上提高10-20%点，降价的同时保持有新一代的产品来保持价格的递增。
（二）本土企业的低层次竞争
每个行业都有竞争，中国移动和联通打得你死我活，当时联通的老大说，既生瑜何生亮。当时联通打广告做品牌太着急，在北方先花了几个亿推出广告“联通未来”，机场里铁路上到处都是。两个月不到，移动广告出来了，“未来在我手中”。在价格战中打得你死我活，狭路相逢勇者胜。
（三）企业自身的经营压
1、不保护好知识产权会死得很惨
费列罗巧克力，全球大概第三的巧克力。20多年前来到中国用心良苦注册了大量的知识产权类目。我们本土私营企业做巧克力的时候，就没有它这样细致周全，结果现在人家开始跟中国本土企业打价格战、品牌战、知识产权战。从2000年以后，基本上本土企业就不能使用像费列罗那样心形的透明的包装盒，不能销售类似费列罗那样用金纸包装的巧克力。如果使用了要付包装权费、知识产权费。
温州人去外面参加展会，不是去看产品，而是去看那些英文名字，回来全部注册成商标，把所有的二线品牌全部注册一遍。当这些二线变成一线品牌，杀到中国一看，已经全部被温州人注册成了商标。为啥很多的一线品牌都是温州人在代理？因为他们注册了商标。
张鹏飞九十年代初背一麻袋的钱，把“现代”几十个商标、45大类全部注册了，拿到了两个省的总代理权，光代理权一年赚几个亿，人家有商标就是实力强。
海外企业知识产权案胜诉率高达96.85%，中国本土企业重视知识产权怎么都不过分，商标权、著作权、版权，这三大产权要高度的重视。
2、管理效率太低，是中国极大多数企业最大的瓶颈
没有知识产权，效率也一般，到最后你就不可避免的陷入到低效率陷阱。经营管理效率低下，必然会被时代淘汰。
怎么样赚钱？提高效率。
四、效率三大类
人不一定要多，人越多越无益。未来具有核心竞争力的企业，将是三分之一的人力来完成3倍的产值。
效率三大类：
做事效率（职业化）→ 运营效率（精细化）→ 组织效率（常态化）
组织效率高低决定了企业在整个互联网时代下生态化发展的好坏。从人员素质、流程标准上升到平台跟文化的认知。平台是理性的连接，文化是感性的传播。阳的是平台，阴的是文化。
互联网成为新一代的基础设施，极大的提高了效率。引爆互联网，效率极高。
传统渠道基本上是三级分销。去年冬天基本上是暖冬，浙江有个叫先锋电器的企业做了一个取暖器。他们内部企划部搞了个策划，很牛逼啊，花不到10万搞了一个小视频“秒杀杜蕾斯，啪啪啪神器”，朋友圈一发，播放量过亿，一口气卖了几个亿。
运营效率的典范，美国有一家很优秀的企业Costco。
Costco超市里面东西不多，彩电就几个品牌几个型号，品类不多。每个东西都是精打细算的，千挑万选的，性价比高，无选择恐惧症。商品的价格超低，所有的商品采购进来，加价有限制，不能超过15%。不能卖更高价，卖高要经过董事会的批准。平均加价率7%，刚好覆盖掉Costco人员、物流、场地、广告的整个费用。Costco告诉全美国人，商品一分钱不赚。但它却是著名的上市公司，将近150亿净利润。
钱来自哪里？人家小费给的。Costco是典型的会员制企业，通过收取会员费存活下去。它每年吸纳2700万会员，收取会员费20多亿美金。这个商业模式是向如来佛释迦牟尼学的。
寺庙的商业模式是最先进的，发票都不用开，在全球最好的地段造最好的房子。比如临安昭明寺，这个昭明寺差点要被饿死，因为没人捐香火钱。这个寺要收取门票的，凡是进庙拜菩萨，收10元门票，全年下来营收十多万。后来去了一个大师说，你们怎么能收门票？菩萨会不高兴的，这位大师就是净空法师。后来昭明寺不仅取消门票，但凡进庙朝拜，皆送书与光盘。接下来一年光香火费一千七百多万，生意好得不得了，现在连锁店都开出来了，年收益大幅增长。
五、砸掉边界，充分链接
麦特卡夫定律：
网络价值同网络用户数量的平方成正比，即用N个连接能创造N的平方的效益。
传统企业的边际效益是递减的，而网络企业的边际效益是递增的。
怎么转型升级？
有一个举措就是让你的企业从传统企业变成网络型的企业。一定要思考这个问题，如何让你的企业从传统的企业形态变化成网络化的企业形态？
第一要开放，要砸掉你的边界；
第二要充分链接，让外面很多用户好像员工一样的存在，也要让你的员工走出去。如果你的员工不去跟用户链接，只要边界尚在，这家企业就是传统型的企业。
现在稍微好点的企业，60%以上的业绩都不是业务员做出来的，而是用户链接过来的。如果你的企业有一半的业绩都是由企业内部员工做出来，而不是用户带出来的，说明它是偏传统化的企业。
好企业，都是用户成为他的业务员，用户在帮他推广传播。
小米是典型的网络企业，靠用户参与而获得如此巨大的成果。小米所有产品的迭代发行，用户参与度达到90%以上；小米的销售，用户参与度达到八成以上。一千万台以上手机，有八百万台是小米的用户销售出去的。网络化企业特点就是开放+链接，它们今年的目标是过千亿。
六、企业招人心得：
工资高是决胜的根本
德鲁克说过，未来核心竞争力的企业，将是三分之一的人力来完成三倍的产值。
要规模还是要利润？我们千千万万的企业，要不断的降低人数增加产值。
在座各位的企业十个有九个都是人太多了，都有闲人存在，必须要有裁人的概念。优秀的评先进，不好的裁掉。要先裁后招，一定要有互联网的思维模式。我们现在企业反掉了，先招然后再交接工作，交接完了一个“垃圾人”诞生了。
你要想淘汰一个人，绝对不能让他跟新员工办理交接。公司里一定要有一个人，这个人跟你关系不错，可以是助理，先把工作交接给他，将来再让他把工作交给新员工。这样做的好处是：如果新来的不合适，还可以再找；今天让助理交接A部门，下个月B部门也让助理交接，三年后这个助理就是CEO。什么岗位都交接过，就是全才。公司需要培养它的接班人。
招不到人只有一个原因，给的工资太低了。
公司还是要舍得一点，不要过分小气。现在我一般不面试，招销售员，他过来我一问，你朋友圈多少朋友？147个？滚。没有1000个不要到我办公室打交道，同时使用三个手机的直接录用。
现在跟以前不一样，15年前招部门经理，最后问题是如果我录用你，你最低能接受多少一个月？她说一万，你讨价还价，八千成交。现在我大方一点，她说一万，我说一万五。装逼装到这种境界，是一种享受。
我们公司现在会提前半年把工资先涨了，对重要岗位招聘，比如人力资源经理，如果内部没有人接上去，到人才市场一定是按照翻倍的价格去招。15K的招人，招到的是10k的货色，你要把钱当个数是招不到人的。理论上来讲，工资给高点真的很重要。
比如某企业的宋总，他脾气不好，但是员工的离职率是不高的。很多员工干部都认为他的企业文化很好、工资高。公司的工作压力大，加班加点，晚上手机24小时开机的。你哪天没接到手机，那要出大事了。而且宋总还临时开会，这哪是一般人干得出来的事情。
宋总有失眠症，早晨3点钟醒过来，四点钟在公司办公室召集所有干部来开会。拍桌子大骂，滚滚滚，没有一个人会走。一个人在外面值八千，直接一万五堵死他，另外七千是骂他的费用。工资给得高一般人不走，踢都踢不走。工资高是决胜一切的根本。
最理想的企业就是员工个数不多，但是工资给得高，可以让人非常任性。这种情况下老板受气的概率就不高了。现在的企业宁可员工少用几个，把薪资待遇提上去，让我们的员工在这个城市能够有尊严的存在，是我们每一个老板应该干的事情。这些人跟你干五年十年没挣到钱，我们老板是内疚的。
七、企业可持续发展重要的两步
第一步：做小、做稳、赚钱；
相对于大概率事件来讲，你这个企业没有挣到钱就想做大，死的概率就很大。弘扬一个主流的概念，一定是先挣到钱，一个没挣到钱的公司是不安全的不健康的。一年不赚钱，两年不赚钱是经营性亏损。我支持的是战略性亏损。
现在我要去投资一家企业，都要看这家企业在短期内盈利的概论有多大？所以要先做小做稳，小灵快，大散乱。像腾讯这么大的企业都在思考重新把这个企业做小，现在很多公司小，但却有大公司的那种官僚化现象，这是非常糟糕的，这也是不可取的。
做小公司有两个要点：
一个是扁平化；
一个是小团队。
1、扁平化：两层三级的架构足够了
很多公司从市场到总经理，总监到员工可能拉下来有五六个层级。你如果不把层级缩减在四个以内，也是做不好的，所以小团队要想做好前提就是要做好扁平化。现在很多企业就很扁平化，总裁部门到员工就是两层三级，像一般的小公司两层三级的架构足够了。现在都是往网络化、群落型的组织架构演变，扁平化非常重要。
2、小团队——三人小组的重要性
美国火力专家，都是三个人一个小组；美国特种部队的三人小组；我们的特种部队也都是三人小组。韩都衣舍的买手制也是三人小组。
三人小组使一个中央式的企业转换成一个分布式的企业，把整个公司变成分布式组织形态。每一个三人小组都是独立核算的，每一个三人小组都如一家小公司一样。
这种分布式的公司，他的特点在哪里？
局部的灭亡不足以摧毁系统的存在，局部的问题不太受影响。我们现在很多企业里是没有三人小组的，就一个营销经理带着12个人，你知道生死命脉在哪里？经理直接去开了一个同行业的公司，把12个人当中7个优秀的全部带走了，这种叫中央集中式企业。分布式企业是把这12个人分成4个小组，互相PK，最终死了一个小组还有三个，死2个还有2个，不用担心局部的灭亡给整体存在带来死亡威胁。
我们公司自从做了三人小组之后，它的业绩约等同于从前5个小组的业绩总和。你看看变化有多大？原来整个公司几十个人搞死搞活，现在几个三人组就搞定了。
第二步：做强、做大、做品牌
我们很多的企业一定要有品质的概念，从品质制造、品质升级的中心呈现的就是品牌。这些年我们浙江做品牌好些了，这也是跟我们不遗余力的去推动有关系的。
汗衫的案例：
多了一个勾，每件汗衫多卖258元，李宁出来也勾了很多钱。倒钩也勾到钱，打叉也挣到钱了，要有品牌，一个有品牌的公司，老板更容易对这个公司保持信念。如果一个品牌都没有，商标也没有，老板过两年就会对这个公司泄气。
史玉柱的案例：
1.决策失误，摊子铺得太大；
2.管理不善，经营失控；
3.对宏观形势估计不足，集团一帆风顺的发展，使自己过于自信，头脑发热。
搞好一个企业需要方方面面，搞坏一个企业只需要一个人——公司领导。可能是缺乏对市场的把握，可能是缺乏管理。我们看企业的轮回，跌宕起伏，通过这些我们会知道很多的规律：
第一没有顺势而为；
第二缺乏对企业的见解。
屋顶在漏，你要治漏，上面在漏，你下面怎么住人呢？这道出了企业管理的精髓所在。千千万万企业不行，不行在哪里？不行在老板，不行在上面。老板行企业就行，老板不行企业就不行。
八、开放心态，尊重人性
很多人说企业做不大，做不大企业的原因是你的心胸不够大。你的局限性就在100层楼，怎么可能爬的更高，你的企业怎么可能逾越你呢？难度太大。
开放的状态你能得到更多，学习伙伴就在你身边，一定要有这个概念。
时代的主旋律，科学发展观的核心——“以人为本”。
对“以人为本”的认知，不要停留在浅层，它的重心在于人性而非人才，唯有对人性的理解，对人性的仲裁，你才能上升到更高的高度。我们现在的每个伟大的企业家都是人性大师，如马云、任正非、柳传志等。他们尊重人性，你在考验人性，你想想差距有多大。
人性必须要尊重。
人的本性是自私的，是懒惰的，是趋利避害的，人性无止。人的本性就是不负责任的，我们唯有受过道德的约束、法律的制裁，才能够从“自我”走向“超我”的境界，所以要有制度、有法制、有道德，要有社会的约束，还要有人的监督，这就是对人性的尊重。
我不希望企业越做越苦逼，做企业本来就是一件开心的事情。你要学会享受这个过程，就像我们经营这个家。
经营家庭每一天都是很开心的，你跟你的家人在一起，跟子女爱人在一起，家里的每一个角落都透露着你的气场。一个人回到家里那种身心自在，再苦再累再受歧视，躺在那里三个小时就好了，因为那是你的家。如果家不能起到这个作用，说明你对这个家的付出远远不够，你这个家的感情投入远远不够。家是极其和谐的地方，身心放松。
九、圈钱圈地不如圈人才，要有人才梯队
关于人才，在企业中最重要的是什么？
（一）去成大业，必须要有牛逼的人
在管理学上非常有成就的一代名师管子的名言：
夫争天下者，必先争人；
明大数者得人，审小计者失人；
得天下之众者王，得其半者霸。
你要想做一个好企业，想要在行业内做到一个数一数二，就看你能不能在你这个行业里拥有牛逼的人。一个公司欲成大业，必须要有牛逼的人。你的身边有牛逼的人，你才有可能有机会变成牛逼的企业。如果你身边没有，肯定干不成大业。
大家有没有看到一个规律，华为为什么几十年优秀？海尔为什么三十年常青？阿里为什么十六七年来蓬勃发展？
有一个重要的原因，有一种做法二三十年来始终没变，中国最优秀的大学生全部被他们挖过去了。清华、北大、浙大等众多名校的高材生齐聚一堂肯定可以创造出更大的辉煌。这些人从小学、初中、高中到大学已经建立起了认真工作、认真学习的习惯。
我也写过一本书，这本书你们可能买不到了，我写了大概九年，这本书叫《人才大厦》。当年我觉得整个企业界简直是人才灾难，大家都没有这种概念：
培养一些优秀的团队、带领一批人，去物色牛逼的人才。只有一个人是牛逼的，其他人都是不行的，像这种企业，怎么能够做得好？它能够赚钱在当下，但是它输在未来。未来的发展，它已经失去了机会了。
没有牛逼的人才，一定会死在未来。所以圈钱圈地，不如圈人才。你赚了一些钱，不要急着买土地，急着造厂房，急着搞什么股份。要急着物色人才，这个是关键。
在管理学当中有一句话，圈钱的不如圈地的，圈地的不如圈人的，圈人的不如圈心的。圈心的境界要很高了，全世界会圈心的就几个，其他大部分到圈人的境界就已经很高了。
人才的重要性就是你需要有人才梯队，我在浙大讲十年管理都没有改变这个观念。
（二）要有人才梯队
企业最大的灾难就是人才没有梯队，哪个骨干走了，部门经理走了，公司半年回不过神来。如果一个部门经理不能培养出替代他的下属，就不要再去提升他。每年做人才排列，搞清楚哪些岗位有人可替，哪些岗位无人可替？有人可替的基本上处于安全期，无人可替的要引起重视。
我们公司当时有明文规定的老大老二不能绑在一起，不能乘同一架飞机，坐同一辆出租车，住同一个宾馆，总之保证不能死在一起。
手下无人可替的便是管理不能胜任者。
（三）管理的精髓在于用人之道
互联网思维在于用，而不是一定要有。
互联网的世界天下万物可以为我们所用，而非我们所有。不要说“钱是我的”，钱不是你的是你拿来用的，你不用那些钱就不是你的。
管理的精髓在于用人之道，你的用字用得动，你的管理之学就学到位了。你用什么样的人，能够成就你什么样的事业。很多企业主都是一些很粗鄙的人，让手下人都不如你还沾沾自喜，这是一个风险很大的事情。我们看一个企业，使用人发展人，占大概40%来决定企业的输赢。
现在很多老板在上面，员工在底下，人才断层。独上高楼，望尽天涯路。
企业团队用人的问题：大材小用、小材大用、没才可用、蠢才重用。
企业人才困惑的根源：主持招聘的人员素质太低令人惊讶，招聘乱象丛生。招人的那个人是最重要的，一般情况下一个公司60个人以内，只有老板才有资格招人，其他的人不可以代表公司招人，公司最牛逼的人才能去招人，有些公司招人瞎招。
加薪，需要老板对员工感同身受，被动加薪的效果远远低于主动加薪的效果。什么叫主动权，主动权就是永远能领先于员工一步。
（四）选育用留是管理者用人的第一步
关键要有“留人”的概念，什么样的人要留下？
分享一个优胜劣汰的概念。
四种人留下：业绩好的、贡献大的、有重要技能的、潜力大的；
四种人滚：业绩不好也不努力的、成绩不佳的依然不思进取的、负面情绪严重影响组织氛围的、不能认同公司核心价值观的。
一个老板说太多的话，就会道破天机，所以老板要学会用道具，不要动不动就指责员工，要让他自己领悟。对于这点我深以为然：一个蛋从外面敲开是荷包蛋，从里面撬开是生命。自己悟出来的就是生命，别人说出来的就是荷包蛋。公司里不要用太多的荷包蛋，要学会用道具，让他绽放生命，这是我们做管理的非常需要注意的。
管理学有个非常重要的定律叫烂苹果定律。因为有坏苹果的存在，这箱本来可以存放一个月的苹果几天全部烂光了。
比烂苹果定律更严重的定律是烂桃子定律。
桃子比苹果烂的更快，一个桃子烂的在里面，三天之后所有的桃子都会烂光。你今天不把不好的、差的、坏的剔除出去，这些差的就会清理那些好的，把优秀的变成一塌糊涂。学好三年，学坏三天。
匿名用户
