如果用户永远可以喝到标准、稳定且好喝的产品，这就是标准化的涵义。
【黑马高调头条】第333期
来源 | i黑马（ID：iheima）
作者 | 梦云
上世纪九十年代，“奶茶”作为第一款标志性的大众饮品进入大陆市场，并风靡多年。最典型的要数台湾的街边连锁模式，一点粉末兑上奶精就做成了一杯珍珠奶茶。在那时，中国的第一品牌叫「街客」，由避风塘引进，中国的本土现制饮品事业由此发轫。
近几年来，在消费升级的大背景下，国内消费者对饮品的需求日渐增长。一组时下流行的数据表明，在中国25个城市中15岁到45岁消费者的采样统计中，中国现制饮品的实际空间超过千亿。
巨大的市场空间，也预示着更迅速的行业洗牌和变革。2015年下半年开始，饮品店关店数逐渐增加，到2017年上半年，饮品关店数甚至超过开店数的28%。在资本市场和消费者的双重选择下，大量现制饮品店被市场淘汰。早茶、街景、茶王道这些早期响当当的品牌，如今已很难看到。
而成立于2007年、长跑已11年的「鲜果时间」却稍显特殊。按鲜果时间CEO，同时也是黑马营14期学员宋文博所说，鲜果在2009-2018年有3次大的升级，无论是外部顾问团队还是资方，都很惊讶，怎么调完之后你们还活着？
“鲜果不但活下来了，活得还挺滋润。”宋文博身体微微后仰，有一种大战间隙，偃旗息鼓时难得的放松感。
一
「鲜果时间」的三次螺旋升级
2009年到2013年，是「鲜果时间」发展的快车道。从业人士介绍，饮品行业是一个发展速度快，单位经济体生命力强的产业。这一点完美印证在「鲜果时间」的发展历程中，从10家店到330家店，鲜果的圈地速度和现金流的充盈都让人惊讶。
据宋文博介绍，鲜果用两年的时间覆盖了华北的11个市场，单店加盟的数据和公司的收入都非常好。但不足的是，鲜果草莽出身，凭借着创始团队的经验和直觉做大，在规范化的运作层面一直后劲匮乏。2009年，他决定用行动向外部和内部发起进攻，从此拉响了鲜果大调整的警笛。
第一次升级在2009年，产品线升级价格调整，那时的目标是活下来。鲜果2007年来北京时，一杯产品只卖3块钱，而竞争对手要卖5、6块。“两年后，随着行业人力和成本的提高，单店盈利能力开始下滑。”意识到趋势变化，鲜果迅速完成了第一次产品升级及价格上浮。
“2011年，鲜果引入了中国饮品行业的第一个「超大杯」，就是1000cc，我们叫它第二次升级——「产品升级」。”据宋文博回忆，「超大杯」在北京一石激起千层浪，年轻人在西单店站着排队一个钟头，就为了捧一杯吸睛的「超大杯」和朋友、恋人分享，其火热程度也不逊于现今的「喜茶」。“没有情绪的产品是没有出口的，而分享欲望就是一种高级的情绪”。
凭借高性价比的价格体系和爆品（超大杯的“酷乐鲜柠”），鲜果迅速在华北市场打开局面，形成认知标签。到2013年，在黄河以北的北部市场，鲜果的旗帜开始密密麻麻的延展开来。
时间走到2015年，鲜果的元老评价，“2015年到2017年，这三年时间，宋总带领团队开始基于未来发展的自我革新。”
根据市场和行业的发展变化，鲜果逐步将业务聚焦业务渠道在Shopping mall板块。早先，开在Shopping mall的门店只占25%，而学校和街边店占50%以上。“后来我发现，Shopping mall场景下的消费是鲜果必须倾全力押注的关键赛道。”宋文博快速行动。通过渠道的关停并转，门店从原有的300多家调整至200家左右。改革风风火火，目的却只有一个，“把整个渠道重新细分，专注于更精准的市场，谋定而后动。”
2017年底，鲜果的销售渠道已发生巨大变化，90%店面开在Shopping mall场景下，街边门店下降为10%。“数据也是可喜的。2017年同比2016年门店销售增长近30%，90%以上的门店盈利，月度坪效达到6000，月度人效超过3万。这是我们坚守的部分，也守的非常死”。宋文博对数据十分敏感。
“鲜果的所有直营店、合作店也进行了调整，但这个过程更多是调整人和利益的关系。我是个极端分子，为了打破重建可以舍弃一切，因此鲜果内部一直在折腾，业务收缩，销售下滑，利润降低，目的只有一个，在业务规范的基础上谋求未来更大的发展”宋文博伸出三根手指：“这就是鲜果的第三次升级，业务模式的变革。”
“为什么每次升级都大刀阔斧，不给自己留余地？”
“我是双子座，我的性格就是企业的性格，快速、多变。这11年，我不后悔，只能说很痛苦，老板永远是最痛苦的。”
二
「鲜果时间」三次升级的背后
一个人的过去会不断赋予你和强化你一些东西。
宋文博说，自己的危机感是长存的。“我是17岁从家里逃出来的，一个人在西安6年，没回家过年，特别野。在鲜果之前，我做过20多个领域，倒过猫狗，做过化妆品，卖过花卉和肉夹馍，只要是我觉得有意思的事儿，我都会通过各种方式去试试”。
早在1997年，宋文博就用了一年半的时间，背着花卉走遍了中国的34个省会，只差两个没到，一个是拉萨，一个是海南岛。“出门全靠逃票，从来不买票，挣钱都是省出来的。”那时的宋文博作风很北方，具有天生的洒脱和粗犷。
外部是起因，内化是过程或者结果。时间和经验的积淀，在宋身上产生了奇妙的化学反应。“我慢慢变成一个细致的人，对外界的敏感度变高。这些年，经过的波动、掉过的坑，使我满脑子都是时间和市场的变化，并催促自己做快速的反应、博弈和斗争。” 这也直接影响着宋文博，不间断的雕琢、升级「鲜果时间」。
抛开宋个人性格的成因，对「鲜果时间」的初心也推动着这三次升级。“取舍和调节是很困难的，但鲜果要成为一个成功的品牌，就要去面对这些风险，”宋文博回忆起：“其实当初有两条路可以走，一是通过鲜果快速发展积累资本资源，二是通过强大的研发能力开创新品牌。但「鲜果时间」倾注了多年区域合作伙伴、加盟商、团队的太多情感，我没有理由选择放弃。”
2007年进军北京之时，包括宋在内，团队一共才四个人。“我们前期在北京摸底就用了4、5个月，在布上描绘出北京的轮廓，把北京分区，每个人负责不同的区域，「市场调研」就是走，看谁走得多，随身一个记步器，一天50公里的硬性指标。”这就是「鲜果时间」从无到有的历史。
鲜果在交通大学边开的第一家店就是「走出来」的，宋赋予它的战略意义是「守住学校」。用这种“守”的方式，鲜果一路开到五道口，开到西单，从一天卖出89杯到一天卖出1000杯，彻底压制了当时正火的「街客」。
“早期是最快乐的，所有人住在一起，每晚都会聚餐，吃烤串、喝啤酒，第二天再走50公里。虽然睡觉的时间都很少，但我们的精神都特别好。那种忘我的付出是很真实的，成功的喜悦也很真实。”对于2007年的北京和团队，宋文博记忆犹新。
“我不是一个纯粹的商人或老板，所以我不会为了营利放弃心里的事业”。
三
「定位」与「标准化」
与「鲜果时间」的3次升级相呼应，饮品行业也经历了3次大的洗牌。第一次是以「街客」为代表的台湾连锁品牌进驻中国，第二次是COCO进入中国，横扫「街客」，到现在「喜茶」、「奈雪の茶」等网红品牌的入场，是第三次变化。
可以说，行业的波动成就了「喜茶」。基于市场需求的急速变化，辅以资本、用户和网络的助力，这一批网红饮品快速崛起。“压力还是有的，”宋文博回应道：“但更重要的是去思考未来的方向。”
据宋文博介绍，「鲜果时间」下一步的业务重点将会放在「定位」和「标准化」上，这源于他对饮品行业的深度观察和思考。
饮品行业在中国增长迅猛，是一个增量市场。美国的饮品行业大概分为了13个细分赛道，包括咖啡、纯果汁、健康饮、冰淇凌，茶饮，巧克力等。说起星巴克，DQ，哈根达斯也是耳熟能详。而在中国，只有星巴克算是在咖啡领域站稳脚跟，其他赛道还处于一个大杂烩、多元化的阶段。所以谁能在赛道里立起标杆，就能具备明显的先发优势。
从「定位」角度，以「喜茶」为例，作为轻奢类消费饮品，它服务于相对高端的用户群体。而在宋文博看来，大众市场有更明显的客需。纵观大众市场的饮品品牌，一点点、贡茶，包括COCO都是做奶茶的，它们的果汁占有率约为10%，这给「鲜果时间」留出了很大的发展空间。“鲜果已经把目标锁定在「新鲜」纬度的赛道里，今年，预计在「鲜果时间」的产品体系中，果汁产品将占到70%。”
在宋文博看来，7-11、全家之所以成功，不在于是直营还是加盟的模式，而在于它们解决了「标准化」问题。“麦当劳、星巴克，和中国餐饮企业最大的不同，就是标准化的深入程度。如果说7-11的标准流程是100层，中国的零售行业可能只有1层，区别就这么大。”宋文博曾多次前往日本学习，对此深有感触。
“拿一个勺子为例，它的基础环节是物料、小件、设备、SOP、动线，之后才有营运、培训和人员标准。台湾品牌一个小勺上有三项专利：第一，基于人体功能学，需要45度的平角，才能更好的将物料打入杯中；第二，勺壁不能是纯不锈钢的，因为纯质材料的流速特别低，不容易实现通流，它需要加入其它的元素；第三，勺子边口，需要一个13度的豁口，保证不外溢过多。”
浸润在饮品行业十几年，宋文博对「标准化」也有自己的理解，他告诉i黑马：标准化不是简单意义上的产品标准或服务标准，它涉及到一整套的标准化体系。从一个杯子、一个吸管、任何一枚水果，再到加工制作的16个环节，最终才变成抵达到消费者手里的一杯产品。如果用户永远可以喝到标准、稳定且好喝的产品，这就是标准化的涵义。
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