如果回到2015年，使用生鲜电商的用户还是少数派。但仅仅五年的时间，生鲜到家正在成为主流人群的主要购买渠道。
“我们看到，不光是最初的80后、90后，从去年开始，大量60后和70后，甚至50后也在每日优鲜买东西。”每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌说道。
如今，每日优鲜想做的不再只是给消费者带去好处，还想让它的上下游合作伙伴也从生鲜线上化中分得一杯羹。9月17日，在每日优鲜供应链生态大会上，曾斌提出了 “三赢”观点，不仅要让“用户赢”、“企业赢”，也要让“伙伴赢”。
从自营到三赢，每日优鲜要讲一个怎么样的新故事？这背后，又折射出了生鲜到家行业怎么样的发展走向？
一、从不被看好到赢得市场
是什么让每日优鲜在众多生鲜到家玩家中，杀出了一条血路？
答案是：前置仓模式和精细化运营。
生鲜到家行业中，有三种主流的模式，分别是前置仓模式、门店到家模式、平台到家模式。后两种模式可以从字面意思上理解。而所谓的前置仓模式，指的是，每个门店都是一个小型的仓储配送中心，总部中央大仓只需对门店供货，就能够覆盖最后一公里。
传统线下商超，房租占到了成本的大头。而每日优鲜，将前置仓设在偏僻地址，同时不存在生鲜被消费者随意挑选触碰带来的损耗，最终，相较于传统线下商超，可以省下一笔不小的成本。同时，前置仓距离用户更近，分布点更多，这成为每日优鲜实现最快30分钟到家的重要前提。
不过，这一模式曾不被投资人和同行看好。最初，每日优鲜创始人兼CEO徐正经常被投资人问到，“别的公司1、2天才送到，你1个小时就到，配送成本得有多高？”
坦白来说，这一模式，确实存在很多难点，每日优鲜能成功，是因为用精细化运营把这些困难规避掉了。
比如，前置仓模式缺乏线下天然流量。对此，每日优鲜在成立之初大胆地选择了 通过社交口碑、会员运营来拉新留存。
再如，如何精准预测补货量？如何降低损耗率？精通数学的徐正，想到用算法解决补货的问题。现在，每日优鲜有近600名技术人员，占到了公司总人数的1/3，来实现生鲜零售从供应链、物流到营销侧的数字化和智能化。
坚持所带来的结果是，每日优鲜已经可以用算法来解决大规模分布式的补货决策，通过每天300万次的补货计算，每个前置仓、每个商品的库存深度，可以根据它服务范围1.5公里内的用户数据精准设计。值得一提的是，每日优鲜将生鲜损耗率控制在了1%左右。
如今，在全国范围内跑通前置仓模式，并实现盈利性增长，成为了投资人看好每日优鲜的重要原因之一。而过去一些吐槽前置仓模式的同行，也纷纷效仿起来。
二、每日优鲜的下一站：重仓供应链
如果说，每日优鲜过去通过做前置仓，解决了最后一公里的难题。那么，未来，每日优鲜将把重点放在供应链上，即解决第一公里供应链的问题。
“我们要比任何人都更快、更准、更狠地重仓供应链。”今年4月，徐正在向全体员工发布的内部信中，表达了重仓供应链的决心。
为何要重仓供应链？这背后，是徐正对行业的思考。在他看来，随着线上生鲜超市逐渐升级为主流人群的主要购买渠道，用户的需求痛点变成了全品类一站购齐、优质优价的商品，甚至是独有性商品。同时，整个行业会在“商品标准化+运营数字化+合作生态化”的方向上加速发展。
从创业之初，每日优鲜便在积累供应链能力。
与绝大多数零售商供应商的起源来自于本地的批发商，甚至外包给碎片化的小商贩、本地的个体经营者等不同的是，每日优鲜建立了相当规模的买手团队，目前在30多个国家和地区可以做到精选自营、产地直采。
但这还远远不够。
徐正认为，正如环境中物种和物种，物种和环境之间相互依存才能迎来繁荣景象，每日优鲜也只有与伙伴们共商、共长、共建、共享，才能促进供应链生态的成长。
而回顾每个零售平台的成长史，背后也是整个供应链的成长史。比如，80、90们个性化的穿衣打扮、买手机电脑、快捷吃饭的需求，分别催生了淘宝、京东、美团的诞生。而这三个平台诞生的背后，分别促进了服装产业带的发展，3C产品从线下往线上迁移，以及做外卖的餐厅、外卖配送大军等产业链。
如今，80、90后中的很多人已经有了家庭和孩子，需要自己在家做饭，于是催生了生鲜到家公司的诞生。毫无疑问，生鲜到家的供应链生态也会有自己的故事。
在每日优鲜的计划中，未来，从水果蔬菜、肉蛋水产、预制熟食、包装食品到日用百货，都要全品类加速，用3-5年的时间，挖掘、孵化、聚合一批优质供应链资源，建立80%源头直采、50%联合品牌、20%战略投资的供应链生态。
三、从解决自己的难题到解决供应商的难题
对于供应商来说，在研发、品牌等方面有太多难题待解。如果想与供应商伙伴共同成长，首先需要帮助他们解决这些难题。
针对这些难题，每日优鲜在供应商生态大会上宣布，启动“百亿俱乐部”，在未来五年投入100亿，扶持100个亿级合作规模供应商，并对供应商从研发、品牌、渠道、数据、资金、资本这六个维度进行赋能。
比如，生鲜食品赛道中，有很多好商品，但是他们缺少被看见、被了解、被喜欢的通路。
而每日优鲜能做的是，帮品牌做全套包装和营销策划，从需求洞察、场景营销等各方面，帮助供应商提升业绩和品牌力。在这方面，每日优鲜已经做出了成功案例，比如曾帮助了老字号果汁品牌摩奇在停产后重新上市，摩奇不仅成为了每日优鲜果汁品类的销量冠军，还进入了各大线下卖场和线上平台；此外，每日优鲜还帮助了鸡肉品牌新凤祥从2B供应链成功转型为2C品牌。
再如，资金的快速周转对农业企业非常重要，但农业企业是最难拿到融资的行业之一，因为周期过长、生产链条分散，也少有投资机构会专注于农业赛道。
而每日优鲜能做的是，一方面，与工商银行等银行合作，优化供应商结算政策，为全链条供应商提供普惠金融服务；另一方面，每日优鲜还成立了三生创投基金，以“看得懂、信得过、帮得上”的投资理念，投资供应链上下游企业。比如其投资了叮叮鲜食，并在用户洞察、渠道铺设上给与支持，如今叮叮鲜食已经成为了天猫酸汤鱼第一品牌。
目前，每日优鲜已经与凤祥、佳农、德青源、安井、恒天然、沃丰农业等供应商展开了合作，涵盖果蔬、肉蛋、乳品、速食等多个方面。
四、一切的初心：“一起赢”
上文提到，供应商有诸多问题待解。但因为需要耗费大量的资金、人力、物力，多年以来，没有零售商或者平台和他们一起解决。
而每日优鲜宣布要重构生鲜供应链生态，是因为公司的创始团队也做过生鲜供应商，了解供应商的痛点。
创立每日优鲜前，徐正和曾斌都曾在联想控股的现代农业板块公司“联想佳沃”工作。任职期间，为了改造中国的蓝莓产业，他们去美国买品种，去智利引进种植技术，最后，花了2、3年种植出来了不亚于国际水平的好蓝莓。
但让他们没想到的是，好商品并不能带来好销量。
曾斌找渠道的时候发现，超市渠道，在一颗蓝莓都没卖出去的时候，就要收96万的年费。而批发商，根本不看品种和品质如何，只看能不能有低价。
创立之初每日优鲜想做的，就是希望连接优质生鲜的生产者和消费者。
纵观零售行业百年发展史，沃尔玛、711等优秀的零售企业，无一不是在供应链上下了大功夫。而在中国，如果每个企业都不做难而正确的事情，不带动产业链的发展，必然无法提升用户价值和产业效率。
平凡的企业往往只顾自己的利润，但所有卓越的企业都可以做到用户、企业和合伙伙伴的“三赢”。如今，每日优鲜站在“三赢”的起点，这也是它通往更宏远目标的起跑线。
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