截止目前，Keep已完成7轮融资，累计融资额超2.5亿美元。
近日，Keep合伙人刘冬在媒体沟通会上，分享了Keep完成8000 万美元E 轮融资后运动消费品业务的战略规划，及详细解读了Keep商业化模式。
谈及Keep的商业化，刘冬表示，目前Keep的商业化包括“A、B、C”三方面：A指的是App的用户规模；B指的是为用户提供运动解决方案及增值服务等，如会员、付费课程等；C指的是运动消费品。现在 Keep 的营收结构里，消费品业务有最大的销售规模，而线上业务则贡献最多利润。其中，消费品业务销售规模超过十亿。
“A和C是Keep的商业化底座，我们一边做用户的规模一边做消费品的规模，但是我们最核心的希望是能够为用户提供优质的解决方案，成为一家运动解决方案的供应商。我们商业模式也是在解决方案的方向实现爆发，这是我们要持续探索的未来的爆发点和增量，是Keep的下一个动能。”刘冬告诉包括创业家&i黑马在内的媒体。
在运动消费品方面，刘冬认为传播⽅式的变化带来塑造品牌的结构性机会，希望Keep能够成为新一代的运动品牌。Keep将以科技为基因，以用户为中⼼，以场景为半径，围绕智能硬件、运动装备、食品及运动生活三大方面，为用户提供优质优价的商品，减少用户决策，让运动变简单。
以下为刘冬的分享及问答内容，经创业家&i黑马编辑：
做“新一代运动品牌”
2018年我们召开了第一次战略新品发布会，提出公司的战略方向是做一个科技互联的运动生态。我们看到传播⽅式的变化带来塑造品牌的结构性机会。今天我们升级了整个公司的战略，希望Keep能够成为新一代的运动品牌。
如何定义新一代的运动品牌？它和传统运动品牌如耐克、阿迪达斯相比有什么区别？在我们看来，对于用户来说，运动有四个环节：一、有运动的意识；二、为运动购买所需的装备；三、在运动的过程中希望体验到内容服务和社交；四、运动完之后能够看到数据结果。
传统运动品牌主要是做意识层面和装备层面，用户购买完商品后到底有没有运动他们并不知道。
对于Keep来说，我们最关注的就是解决用户“动起来”这件事。我们在用户运动过程中提供解决方案，用户运动后将运动结果呈现在App上面，这些结果会督促用户加强运动、Keep也会根据运动结果为用户推荐更适合的运动项目。久而久之这些数据会以AI的形式，让我们去做更多商业的开发，这是我们理解Keep和传统品牌的区别。
我们认为运动的生命周期就是“从意识到完整的过程到最后的结果再来促进意识”，这是Keep所理解的新一代运动品牌应该要去做的一个事情。
我们怎么去实践这一战略？首先我们发现运动很广泛，包括户外运动、极限运动……对Keep来说，我们会抓住最核心的人群——基于家庭场景的用户。今年我们会以家庭作为Keep最主要的运动场景，不会去做滑雪、潜水等运动项目。
Keep的商业模式
Keep的商业模式是什么？在疫情中能够拿到新的一轮融资一定不是靠讲故事讲数据的方式，我们需要提供清晰的商业化策略。
我们将Keep的商业模式概括为“A、B、C”三方面：
A即App的用户规模，目前我们已经达到了2亿的用户规模；C即C即运动消费品销售规模目前已经达到了10亿，这两个业务是我们的底座。我们通过App发展线上用户、通过消费品发展消费品用户，但我们最终的目的都是希望这两个用户结合起来之后，能够在B端——为用户运动解决方案的增值服务，譬如会员、单车付费的课程等。现在运动健身平台Peloton市值已经130亿了，不是因为它的硬件有多好，而是整个解决方案的质量和服务。
在传统的健身房时代，我们需要购买私教的服务，才能够让我们练得更好。随着科技时代的到来，我们认为会用其他的方式解决这个问题。未来，我们希望通过升级课程，建立“家庭健身首选Keep”的用户心智。在接下来7、8月推出直播课程。
在运动消费品方面，过去两年Keep做了很多东西，我们背后的产品逻辑是“以科技为基因，以用户为中⼼，以场景为半径”，推出了智能硬件、运动装备、食品运动生活三大品类，其中，运动装备占比达40%。在消费品的战略方向上，我们希望可以提供优质优价的商品，减少⽤用户决策，让运动变简单。
问答环节：
Q：在Keep的商业模式中，哪一项业务占比最高？Keep的商业模式可复制性强吗？
刘冬：从规模上来讲运动消费品更大，但是从利润率来讲线上业务最大，合并起来是标准互联网公司大概的利润比例。目前Keep App的用户规模达到了行业最高，大家更看重的是在这个赛道上Keep能不能做出商业化的探索，已经不是用户规模还有没有竞品能够超越的问题了。
在运动消费品方面，Keep主要面向家庭健身的大众用户，提供运动过程中用户所需的产品。用户想运动买了一个器材，然后运动形成数据，当我们真的把这个链路打通之后，竞争对手从任何一个方向想切进来都会很难。有比我们做装备做的好吗？有，像传统鞋服类运动品牌无论从规模还是经验来说肯定更好，也有很多品牌纯做工具。但是这些产品要想和整个用户心智跟运动数据完全结合就很难。
Q：对于Keep来说，目前有哪些机遇和挑战？
刘冬：在Keep的核心业务始终是围绕着核心用户的需求。我们不会去做潜水、滑雪等运动。它不是我们核心用户真正希望在Keep上体会到的，这就代表我们在A这个坐标上的边界。
C端运动消费品，我们会围绕产品场景，去做家庭训练的智能器械，我们也不太可能发展到像网球这样的品类。
在A和C都确定的情况下我们能够什么样的增值服务B很清晰，我们是基于在我们核心用户提供一个智能的运动解决方案，满足他们从想动到真正动起来并能产生效果的全过程。用户得到了好的体验也愿意为它付费。
对于Keep来说，未来的机遇是运动体验的升级，我们看到直播是一个新机会。直播是类似于团体课的形式，在强互动的环境下，能够更好的激励用户，用户的退出成本稍高一点，这对用户体验来说是一个很好的提升。因此，我们认为新的课程体验需要升级，直播是我们愿意去探索的一种形式。
Q：在商业化模式方面，未来会不会有相应的变化？在创造利润上占比最多的是哪条业务线，这是否对Keep来说是安全和健康的？
刘冬：首先在A和C同步基础上面，不管是规模还是利润是有一个边界的。我们觉得最重要的突破口是B的环节，即如何给用户提供更高价值的服务。这是一个运动解决方案，它的可能性会比较多。
过去我们这么多人愿意在去线下健身房办健身卡，那今天如果我们在线上、在家里就能为用户达成他去健身房的本来诉求，这件事情就更有价值和意义。用户的运动解决方案是我们要持续探索的，未来的爆发点和增量，是Keep下一个动能。
我们现在不能放弃App用户的规模和我们已经有10亿这样消费品的规模，它们本身都还是有很大的发展空间，只是说我们希望在可预见的赛道上面能够持续做到更好。
Q：利润的构成里面哪个品类是最大的？你说盈利有了一个时间表，新一轮融资下来这个时间表是怎样的？
刘冬：线上的利润肯定是最大的，我们整体已经实现盈利。
Q：Keep做内容收费最核心的优势是什么？
刘冬：用户和内容是我们的核心壁垒也是Keep最大的竞争优势。我们一直都在做内容，我们也能通过数据掌握用户喜欢什么样的内容，什么样的运动组合能够让用户达到效果，我们从最简单的会员产品低付费的产品做起，我们不断增加提供的附加价值，不能说一个点上这个点我有而别人没有，而是在这条线上我们一直都是专注。
Q： Keep未来会不会去做线下渠道？
刘冬：我们是线上平台为主，线上平台对我们来讲投入大，我们也快速验证了产品在用户面前被认可程度，相关的组合能够让我们运营能力变强。当我们真正有一天进入线下渠道的时候，也不会有什么问题。线下最重要的就是坪效。我们通过线上可以验证出运营能力，而不是说先开去线下就觉得有人会来买，有没有人来买我现在就知道。包括像做直播，哪些产品能火我们自己是知道的。
Q：疫情对Keep来说是利好的，Keep为了应对疫情或者疫情所带来的增长方面，在组织和战略方面做出一些调整，在这个过程当中做出了哪些关键的决策？
刘冬：我们在疫情期间没有做组织调整，居家运动是我们从去年开始就更聚焦的场景。疫情只是让我们更坚定在这个场景下为用户提供更好的服务，没有打乱我们原来的想法。
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