从先驱到先烈,他用数百万元换来了这两条血泪教训
汪晨,蒲鸽 汪晨,蒲鸽

从先驱到先烈,他用数百万元换来了这两条血泪教训

现在想用互联网改造传统行业的创业项目,对资本的依赖度更高。

i黑马汪晨 蒲鸽 12月26日报道

“妈妈的菜”发展最鼎盛时能达到日订单数千,但韩迪和他的团队意识到只有百万元级别的资金无法支撑下去。2015年4月,他们开始寻找A轮投资方。但火热的资本市场让他们低估了融资的难度。他们以1亿余元的估值去谈融资,却发现没有资本敢于进入。后来他们才得知,今年的融资难度已从7-8次见面成交一次投资上升至14-15次,而他们也未能及时调低估值。

直到6月底,韩迪才将项目估值做了些许调低。但此时,资本寒冬已经到来,投资人要么拒绝,要么观望。掐指一算,“妈妈的菜”如果继续增长,资金链将断裂。在用户、员工、家人均抱有极大期望的时候,韩迪只能裁去大半员工,停止运营,并开始寻找新的创业方向。

事后韩迪总结了几点经验和教训:

一是家厨行业本身有发展瓶颈:与饿了么、美团外卖用户高度重合,获客成本高,配送成本高;家厨难以管控,家厨自身供给能力有限,难以满足所有餐饮需求;餐饮口味个性化和供餐效率之间的固有矛盾;食品安全问题难以管控。

二是现在想用互联网改造传统行业的创业项目,对资本的依赖度更高。做线上业务,一个20人的团队就能做成价值1亿元的产品,成本非常低。但在线下需要投入更多的资金,才能形成较大的规模,所以资本对创业的影响相比之前更大。

以下为“妈妈的菜”创始人韩迪的口述,由i黑马编辑。

我们的项目是在2014年10月底启动的。初始阶段地推找大爷大妈,那时候我们会向他们宣扬这个事的好处,比如“您看,做得好的一个月能赚个8000-10000,差一点的也能赚个4000-5000,做饭您也擅长,有这个时间闲着跳广场舞,还不如做饭赚一点钱,多好。”刚开始很多大爷大妈也不太相信,不过还是有愿意吃螃蟹的人加入进来。

加入进来之后,我们会简单地对他们进行一个培训,接着他们就可以做饭赚钱了。因为大爷大妈们对互联网和智能手机的接受程度还不是很高,再加上我们想快速上线,就没有先把商家端App做出来,而是直接用电话、短信通知她们订单。那时我们把每天菜品的数量控制得比较少,所以这种传统的方式还能应付过来。

但到后面我们发现,电话、短信通知的方式使得大爷大妈的备菜效率很低,并且降低了订单的匹配度。这时经常会出现订单无法满足,我们来沟通换菜的情况,这对用户体验的伤害也很大。所以我们就规定成一周做一套菜谱,周一到周五每天的菜谱是一样的。这样第二天家厨只需要知道今天这个套餐需要做多少就可以了,效率也变得非常高。

那个时候,我们主推的是提前一天预定,而不是当天下单。本身餐馆是一个标准的流水线,餐馆所有材料都会有专人备好,小工洗切。但对于家厨来说,你得自己准备食材,而且在家里做饭,效率本来就低,和饭馆没法比。如果都是当天下单,你第二天就不知道要准备多少量,一旦订单激增,还得临时出去买,效率又会降低,甚至出现1-2个小时的空档期无法供餐。所以我们那时会提供优惠给提前一天下单的用户,平衡他们的生产效率和用户需求之间的关系。

第一轮产品上线是在12月1日,我们做了一波推广,正好被央视当作互联网+的创业案例报道了一次,之后我们的订单量也开始增加,这些大爷大妈们赚到了钱,通过口口相传把口碑传到其他人耳中,这样越来越多的闲置劳动力加进来了。

那时刚听说有回家吃饭,他们还没转型,只是做到家吃的堂食,没有做外卖。但中国的信任关系太弱,进别人家门很不安全,所以做堂食没法成规模。那个时候我们直接做了外卖这个形式,并且拿到了天使轮融资。2014年底,我们获得了数百万元投资,同时也有了市场先机。

但这之后,我们再也没有拿到融资。

增长手段匮乏 寻求融资

家厨外卖没办法做到绝对的安全,我们只能制定一些很严格的处罚策略,包括定时抽查来提高他们的安全意识。之后我们和保险公司合作,推出了食品安全保险。

随后我们也直接供给食用油。我们按平均价格采购,但不定期会有一些奖励活动,给他们免费提供。其他食材比如米我们还没有提供直供服务。

那个时候发现,一个家厨一天做到30个订单已经是极限。我们那时还没推晚餐,只是开放了午餐订外卖功能。最多的时候我们有300多个家厨,活跃的有100多个,1天算午晚餐可以供给3000单,但家厨的供给是不稳定的。所以在家厨的管理方面,我们会有一个类似出勤率的计算,如果有事情可以提前请假。根据出勤率有一个奖励机制,补贴这一块需要完成一定的任务量才能够拿到(例如一个订单补贴一部分钱,一周满足一个条件还会拿到补贴)。

物流方面对我们的限制挺大的。物流是“达达”加上我们自己的人配送,家厨也会自己送外卖。达达有时取餐会特别慢,体验会非常不好,但对于用户来说,他不会管你是达达还是谁,他只知道你送慢了,我不满意。家厨为了提高满意度,她就会自己送,但前提是不忙的时候。所以物流配送效率一直没有很好的提升。

鼓励用户去领也不现实。这个事回家吃饭之前也做过,但吃外卖这么方便,几乎没有人会去自提。如果在这方面烧钱去诱导用户自提,我们的成本又升高了,不现实。所以,行业的瓶颈开始显现出来了,我们手中也没有多少牌可以打,只能去寻求资金,去烧钱。

融资困难,被迫停止业务

那时我们订单量最高的时候达到1天数千单,用户量也在上涨,但就是融不到A轮。今年4月初的时候,我们开始做A轮融资。估值要的是1亿多元,那个时候我们请了FA,他们觉得市场还行,可以先定这个价格试试,不行再换。但后面我们发现,这个估值太高,几乎没有资本接受我们。那时市场上有统计的数据是,2014年平均见7-8家基金能敲定一个投资,到2015年则需要见14-15家,融资难度已经非常高了。而且我们本身就是一个草根团队,要做一个风险很高的模式,更难融资。

但在调整估值的时候调整地太晚了,我自己经验不足,最后我们才在6月底把估值做了些许下调。单这时寒冬已经来了,再想敲定投资就几乎不可能了。

有些基金也想投资我们,但他们说还要对我们在观察一段时间,走走数据。那时我们算了一下,如果还要在1天几千的订单量的基础上增长,我们的钱就会很快烧光,撑不到基金投资我们的那一天。

那个时候我心里非常痛苦。用户量每天还在涨,用户的口碑也非常好。进公司员工会和我说,韩总敲钟的时候一定要带上我。然后我爸妈每天会问我,今天卖了多少份,明天会卖多少份。可钱还一直在烧,你的融资非常不顺利,现实达不到你和周围人对你的期望。那段时间,我觉得自己是孤独的,别人完全体会不到我的感受,我甚至无法用言语描述那种感觉。

7月底,我被迫把我40人的团队裁到只剩10人,并且在8月关闭了业务。那个时候很难直接面对员工的眼睛,心里很难受。但我必须这么做,因为环境所迫。现在我的核心成员还在,我们想在关闭业务后转型,但还没决定进入哪一个方向。

失败原因总结

1、家厨行业本身的瓶颈

(1)获取用户的成本高,竞争激烈,还得砸补贴竞争。

家厨行业的客单价其实和饿了么、美团外卖的差不多,但用户群和这些大平台有重合,所以需要比较高的补贴来获取客源。因此,这个行业的获客成本要高很多。

配送也是一笔不菲的费用,像北京这种物流发展程度高的地方,一单平均下来有5-6块的成本。而平台方需要给小餐馆或家厨一定的补贴,否则无法吸引餐饮的供给方。像达达是按一单8元和快递员结算,只不过是因为外卖平台有补贴,所以餐馆付出的物流成本并不多,像餐馆基本只要付3-5块的成本费用。

而用户只需要付1-3块配送费或者免费。因为你20块钱吃一次饭,要和用户收6-8块配送费,那肯定没人买。所以只能少收或者不收,减少用户流失。

因此,无论是饿了么,还是回家吃饭,本质上都是餐饮外卖,现在要建立竞争优势,还是得烧钱。

(2)家厨供给能力有限

供给端,也就是家厨,本身就是利用闲置时间做这件事,因此对这件事的黏性并不如餐馆从业人员高,所以需要通过一些补贴或激烈的手段,来拉动他经常在平台上活跃提供服务。

供给端的另一个问题,是家厨的供应能力有限。家厨每天做20-30单就会非常累,时间长了之后,他就坚持不下来了。也就是说,单个家厨的订单供应能力是有天花板的,而且天花板相比餐馆会低很多。

而如果把菜做成半成品供应给家厨,你的生意模式和成本结构就变了,你其实就用不着这么多的家庭厨房了,直接供应给消费者就行。但如果做成这种半成品供应商,你的效率反而更加低下,自己需要加工,而且配送成本变得更高(涉及生鲜冷链配送以及生鲜库存保鲜)。

(3)个性化与效率之间的矛盾

家厨行业在西方很少见,因为西餐的标准化程度非常高。但中餐非常个性化,在个性化和效率之间如何权衡是个问题。过于追求订单量,这个家厨做的菜很有可能失去最初家乡菜的味道,变成小餐馆盒饭的味道。如果个性化缺失,用户就会流失很大一部分,过于追求效率会之间面临饿了么、美团外卖的竞争。

(4)食品安全问题

另一个就是食品安全问题。虽然大家一直都对外说,我们家里做的东西都是安全的,也拿到了卫生许可证,但你也没有直观地看到它的生产过程,不知道他的食材从哪里来。还有就是它有可能变成无照的盒饭加工点,平台本身没有太多强制力,难以监管。

行业总结:

在家厨外卖行业,一个订单需要在用户端补贴、物流端补贴,还需要给供给端补贴。一个订单的客单价25,你可能有将近15块钱你都要贴出去的,如果中间还不抽成,那你其实每卖一单都在亏钱。

因此,这个行业对资本的依赖性非常大,现在没什么草根团队去做,都是有钱团队,因为太烧钱了。

后面看了一下,整个家厨行业基本只有回家吃饭、丫米厨房两家融到下一轮,其他的基本上都在卡在了A轮之前,连Pre-A都没到。我们发现,很多投资人觉得这个市场普遍存在商业模式的缺陷,加上资本寒冬期,主流投资机构基本没有入局。像丫米,当时IDG投资他的时候,他做的还是一个线上社区,并不是做家厨的,之后它们才转了型。

2、自己融资经验不足失去时机 资本对创业的影响力度比之前更大

我们在给投资人做路演的时候,遇到的最多挑战的问题,就是你们这个到底怎么赚钱,什么时候能赚?我当时只能说一样的套路,要么是通过油粮直供赚钱,要么是孵化其他业务。但油粮直供客单价低,抽成不合理;要孵化其他业务,需要很庞大的用户规模进行转化,我们现有资金无法跑出这么大的规模。

那个时候我自己也不太会拉取融资,没有理解投资人的思维是什么样的,觉得没必要和他们说得非常细致,但投资人需要你有一个详细的计划,我却没有提供明确答案。这时投资人会觉得,你的商业逻辑是对的,做这件事可以赚钱,但他会疑惑,你之后的每一步怎么走下去,怎么做到位。如果你让投资人知道,你想得很清楚,并且知道怎么样能赚钱,就能给投资人信心。

另外,VC圈对你的背景、工作经历,其实看得非常重,尤其对于我们这类草根来说。大佬要跨行做一件事很简单,单单他的人脉圈就很值钱了,别人不问你什么业务就会支持你。但对草根团队来讲,过去十年你都在做线上产品,现在突然来一个做O2O项目,要投资你的话实际上是要冒一些风险。

现在资本对于创业的影响也比以前大了。原先做线上业务,一个20人的团队就能做成价值1亿元的产品。这时候不需要太多的资本,只要够开工资,够付房租,够买服务器和带宽就可以了。但在线下你需要投入更多的资金,才能够形成较大的规模,所以资本对创业的影响相比之前更大。一个好的资本可以给你对接很多资源,能让你做起事来事半功倍。

小败局 资本寒冬 家厨行业
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