创业四年获得4.73 亿装机量和近1 亿月活跃用户数，乐逗游戏做了什么？
陈湘宇比一年前显得亢奋许多——2014年7 月，他的团队向美国证券交易委员会递交了招股申请书。
2013 年3 月，深圳研祥大厦7 层，乐逗游戏创始人陈湘宇曾接受过《创业家》记者专访。当晚8 点，这家不足200 人的公司，办公室里灯火通明。
一年后， 陈湘宇在深圳科兴科学园6000 多平方米的办公室接受《创业家》采访，表示这是乐逗创业后的第六次乔迁。
2014 年5 月， 乐逗游戏CTO 关嵩在一次演讲中提到，《水果忍者》游戏已在中国内地拥有超过1.5 亿玩家，这意味着每十个中国人就有一个玩过“切水果”。另一款同为乐逗代理的游戏《神庙逃亡》，“玩家每天在这款游戏中国版本里所跑的距离相当于绕地球3900 圈”。
创业四年，乐逗代理发行的游戏累计获得4.73 亿装机量和近1 亿月活跃用户数。他们是如何做到的？
三条准则
陈湘宇认为，乐逗取得今天的成绩，得益于他对互联网“三条准则”和“一个重构'的把握。
在他看来，互联网企业想要生存，无外乎遵循三个原则：获取流量、流量变现、流量留存。乐逗游戏的四年发展史，正是基于发行平台的业务模式，伴随这三条准则不断重构自己商业模式的过程。
2010 年前后，业内很多公司已经开始涉足游戏发行业务并获得VC 投资，刚刚成立深圳创梦天地科技公司的陈湘宇还在考虑如何获取用户。他说，当时自己的困惑在于2010 年移动支付还没看见苗头，游戏变现遥遥无期。
对于2010 年初的乐逗而言，没钱去做推广、拉用户，只能锁定明星游戏，并以此去打通渠道。陈湘宇事后回想，那几乎是生死攸关的节点。
拿下《水果忍者》发行权的过程，很长时间里一直被高炼惇反复回味。作为乐逗游戏的联合创始人，2011 年春天，高炼惇用邮件“骚扰”澳洲开发商Halfbrick 的创始人Shainiel Deo 两个月，Shainiel Deo 才答应和高进行半小时的视频会议，并强调这是他给高的最后机会。会议开得比预期时间长，Shainiel Deo 最终放弃了中国其他貌似更强大的渠道，决定与乐逗签约。彼时“一穷二白”的乐逗能够拿到《水果忍者》的中国独家发行权，高炼惇的谈判能力可见一斑。
陈湘宇和高炼惇都认为，拿到《水果忍者》的发行权，为公司完成了原始流量积累。这款游戏用了四个月时间突破3000 万下载量，在当年的安卓应用市场已属奇迹。
尽管从发行起家，但早期的乐逗对自身的定位并不是发行商，而是品牌管理商。通过《水果忍者》、《愤怒的小鸟》等明星产品穿透渠道并与其形成利益共同体，同时弱化乐逗自身品牌，是陈湘宇最引以为豪的战略之一。
“品牌管理商”的定位帮助《水果忍者》、《愤怒的小鸟》在中国获得了更多粉丝。按照陈的说法就是：“《水果忍者》确实帮乐逗撑到了流量变现的那一天。”
2012 年移动支付牌照发放，让游戏变现成为可能。“我们拥有庞大的付费用户数，休闲游戏养成了用户的付费习惯，用户慢慢习惯玩一些高ARPU 值（每个用户平均收入）游戏，这是我们的变现策略。”依靠之前积累的用户量，乐逗的收入开始急剧增长。2012 年，乐逗营收达到1940 万元。
用精品内容获取流量并完成流量变现的同时，乐逗又拿到《水果忍者》的游戏源码，用以调整公司的开发结构。源码是一款游戏的核心，也是众多发行商求之不得的研发机密。但陈湘宇却强调，开发商与乐逗合作，源码是合作的基础。
在中国， 渠道、终端、支付的碎片化增加了改进一款海外游戏的难度。国内的发行商需要对一款游戏进行性能、计费点、支付等方面的优化，同时伴随用户行为分析，这些都需要底层技术支持。而国外的渠道、支付则相对集中，国外开发商对中国市场变化的反应很慢。乐逗对源码的再修改，大大加快了海外游戏的本地化进程。凭借获取并完善源码，与开发商建立信任关系，乐逗逐渐成为Halfbrick 除App Store、GooglePlay 之外的全球第三大营收来源。
拿到Halfbrick、迪斯尼等多家国际知名游戏公司的源码后，乐逗在行业内建立起了信任壁垒。“再签约新游戏时，这变成了我们的一个必要条件。对，我们必须要拿到源码。”陈湘宇说。
一个重构
红点投资副总裁张涵对《创业家》记者坦言，作为投资方，红点投资曾在2013 年对乐逗有过担忧。“我们怕重度手游冲击乐逗游戏原有的商业模式。作为发行商，乐逗在过去的一整年里并没有发行类似《我叫MT》这样的火爆游戏。在国内，如果重度游戏是未来趋势的话，错过这个非常好的窗口期，今后怎么办？”
事实证明，投资方多虑了。张涵说，通过之前休闲游戏的“滚雪球”阶段，乐逗的综合实力得到提高，等到市场相对成熟的时候，正好开始拼发行能力。“作为好的渠道发行商，乐逗还是能够拿到一些不错的游戏再去发行。它不缺流量和钱，在这个基础上去做一些尝试，成本较低。”
张涵所说的尝试，是乐逗针对不同渠道进行身份定制、提高回报率的做法。“传统发行是产品放在货架上，催一催渠道，再找个明星吆喝一下就行了，大家都能做到。真正的发行模式是不断进行两端重构。”陈湘宇说。
与其他发行公司不同，乐逗首先建立了后台服务体系，谓之技术重构；商业模式重构则体现在与CP（内容供应商）沟通，更深入参与内容的制作；第三种重构则是根据渠道端不同的核心用户进行身份定制。乐逗已经开始与腾讯合作定制游戏，将《水果忍者》升级为《全民切水果》，利用腾讯的社交关系链，深度改良游戏。陈湘宇认为，这种不断针对用户和发行方的重构意义重大。
对于陈湘宇而言，获取流量、流量变现、流量留存“三步走”的战略目标已完成了前两步，目前最大的挑战在用户留存，这也是整个公司未来最大的想象空间所在。创业初期，乐逗便建立了用户SDK 账号体系，包含账号、支付、营销、消息管道四大服务体系。陈湘宇说，乐逗的所有业务都基于这四大服务体系，这是“积木里面的四块砖头”。基于这一体系将SDK 嵌入到乐逗发行的所有游戏中，这样每一个游戏的用户都是互通的。
SDK 体系的优势还在于可以监控到后台服务，流量一旦下滑就可以马上对游戏进行更新升级。一种更新来自于游戏内部。“当我们发现《神庙逃亡》数据开始下滑的时候，马上请柳岩加入，植入娱乐因素，活跃度又提高了。”另一种更新则是有计划、不间断地引进新游戏，提升用户量。
陈湘宇对《创业家》记者解释， 这套SDK 体系与亚马逊的后台类似。看上去亚马逊只是卖书，但它围绕用户的阅读、搜索行为做了推荐系统及庞大的支付体系。亚马逊基于图书做的很多后台服务，也正是乐逗未来在游戏和其他娱乐领域的重要参考。
“我们也在做用户社区，不断强化用户服务。我们做了uu.cc 娱乐社区，同时去做一些玩家和玩家之间的沟通，包括正在做的《水果忍者PVP》版，这些都用于增加用户留存。用户留存对我们来说是一个挑战，也是我们持续要做的事情。”陈湘宇说。
回头再看自己2010 年的融资PPT，陈湘宇很欣慰，认为自己跑对了方向，很多既定目标都在恰当的周期内完成。“我们很幸运，当时以整个移动互联网的发展趋势为前提制定目标，并有庞大的终端红利做支撑。”
2013 年10 月，陈湘宇曾带着公司创始团队拜访美国迪斯尼。“我们了解了迪斯尼的发展史，看到一个企业如何演变，作为公司的Founder（创始人）如何带领大家走到下一个台阶。”陈湘宇回忆，那次美国之行让乐逗的几个创始人坚信，要带乐逗走向世界。对于有更高目标的企业来说，资本市场是一个通道，不是终点。
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