我算是产品经理出身，一直希望我的产品能真正影响用户的日常生活。2005年离开华友世纪(孙浩曾为华友副总裁)之后，就开始自己创业。
到家－孙浩
我算是产品经理出身，一直希望我的产品能真正影响用户的日常生活。2005年离开华友世纪(孙浩曾为华友副总裁)之后，就开始自己创业。
最开始的时候，我想利用无线和传统媒体结合的方式，做一个本地生活服务的业务，可以理解为以商圈为依托的精准营销平台。做过三次尝试，都不是很成功。
首先做的是口袋书，类似于广告黄页。比如望京地区周边的商家，可以将广告放到口袋书里，我来发放给各个小区的居民。口袋书的第一期是赚钱的，但后来砍掉了，因为想靠黄页把影响力做出来，前期成本非常巨大。很多小商家都是希望立刻看到黄页给他们带去的客户流量的，一旦效果达不到他们的预期，就不愿意再次投放广告。这是一个非常烧钱的项目。
第二次尝试做了一款客户端，类似于现在的APP，但后来也失败了。当年还是Java语言时代，光适配机型就要做很多工作，市场太早期。安卓起来就会容易了。
最后还尝试过做基于无线控制的LED屏——在商家的店里装广告屏。后来也没成功，原因跟口袋书一样，无法评估哪个客户是通过我的广告引流进去的。
2007年9月，有朋友介绍我去丽华快餐做职业经理人。
丽华当年是国内最大的餐饮外卖提供商，从饭菜的制作到配送，都是自己做，全盛时，北京一天的外卖订单有1.2万，七八百人的配送队伍。在丽华的两年多时间里，我经历了所有的业务，学到了传统企业怎么运作，外卖怎么做，也认识到外卖物流和短距通用型B2C物流不是一回事。当时丽华在全国8个城市直营，3000人的团队，一天送几万份外卖，什么都经历过，否则我不太可能有信心做“到家”。同时，我意识到除工作餐以外，家庭用餐的需求也很强烈，只是丽华模式不能满足。因此在2010年，我决定自己出来做，这也是我们为什么叫“到家美食会”。
为什么说外卖是真实存在的需求?我一小时把饭送到用户手里，收6块钱运费，用户愿意出；如果送其他的东西，比如一本书，一小时免费送到，用户会很惊喜，稍微一收钱他就可能不买了，因为那些需求不是刚性需求。有几个人着急在一小时内收到书?贴钱为用户提供超出他们需求的服务，是没有意义的，回不了本。
另外，我觉得做B2C，特别重要的一个问题就是，在库存上轻下来。我们虽然有物流，但我们是零库存。所有的餐厅都是工厂，它们负责生产，我是拿到订单了才让工厂生产，永远是零库存。一旦有库存，就是很难管理的一件事情。
“到家”不介入任何食品制作。首先，一旦介入制作，受到的管制非常多(卫生、消防等);其次，我不认为我具有制作好食品的基因，而且那样我的IT技术发挥不了任何作用。我要做的就是一个平台：把好吃的东西拿过来，推出去。大家各自发挥所长就好，没有必要什么都干。
平台要如何吸引餐厅和用户?靠的就是服务。在我看来，本地生活服务O2O的核心商业逻辑就是做好服务。不管做什么，至少要有一个达标的服务，然后用户才能够真正频繁来使用。如果服务本身都不能达标的话，界面做得再美观也没有用。网上订餐也好，手机订餐也好，大家都能做，但如果这个饭送到以后，都冷了，手机客户端做得再好也没有太大的意义。
平台必须真正为商家带去价值，它们才会跟你合作。很多外卖平台定位在中午的工作餐，好处是容易增量，短期内就能形成大量订单，但有一个弊端：商务区的餐厅，中午缺的不是订单，而是运力。餐厅本身就忙不过来，平台导入再多的单，也没有伙计去送。说到底，你没有为餐厅解决难题。
另外，很多公司为了找餐厅合作，送i Pad，送手机，其实餐厅老板非常烦这些。为什么？iPad要插电，得有人管理，还要给餐厅的人培训。餐厅服务员流动性很高，培训完三个月就走了怎么办?系统坏了怎么办?餐厅要的不是表面的东西，而是真正能带去订单并解决运力。
对餐厅而言，如果没有特别直接的利益，他们轻易不愿意做这个。不要说他们观念老旧，他们被忽悠了太多次，太多人来装了设备后一个订单也没有。
“到家”的定位是家庭用餐，订单的高峰期一般在晚上。实际上，只要不是热门居民区的餐馆，在晚上大多非常冷清。这时候“到家”的价值就凸现出来：有用户，能够提供订单，还能完成配送。商家对“到家”的依赖就会越来越高。推广方式上，“到家”也没有特别的地方，地推、买百度流量，就这些。
一旦家庭订餐的习惯被培养，用户黏性会非常高。在家庭用餐上，价格不再是唯一考量因素，只要能很靠谱地把饭送到，用户就愿意付钱吃更贵的东西。用户要的其实是一个信任感，一旦构建了这个东西，你的议价能力和抵御别人竞争的能力就会高很多。
在外卖这个生意上，用户体验必须包括物流，不是简单的网站的体验，或者手机的体验。如果不把物流的体验做好，我认为70%的用户体验还没有做，这也是为什么我们想了又想，还是觉得，尽管自建物流比较困难，但毕竟还是要有。
最后一公里的服务不达标，本地生活服务就不会爆发。如果一个人点三次餐有两次都迟了40分钟，那他肯定很难再来第四次。“到家”现在要求用户提前一小时在网站或者手机上订餐，然后我们通过POS机或者电话下单给餐厅，留40分钟左右的时间制作，最后用20分钟左右的时间配送。用户能在家吃到我们送的旺顺阁的整个鱼头，这就是我们的服务的体现。
“到家”的物流队伍是从零开始建的。跟丽华相比，我们重新构建了自己的服务流程和服务体系，也重新了定义了和餐厅的结合。
我们以5公里半径为基础，电动车配送。没有特别明确的起送限制，但是每一单会收取6块钱的服务费。餐厅的毛利比较高，能够达到50%，而且我们定位中高档餐厅，配送家庭用餐和商务用餐。可能偶尔有一两单客单价较低的订单，但平均下来能够保证(较高)客单价(据称高于50元)。
同时，跟丽华不同的是，我们有很强的IT后台系统来做统计，能够对订单信息进行全面的分析，以便做更有针对性的营销，提升用户的消费频率。我们是做家庭用餐的，能够知道用户的位置，就可以在推广的时候兼顾到物流。比如某个区域的订单很多，但我们覆盖的餐厅和物流配送队伍不够，我们就会重点去那个区域做推广，让相近的餐厅有更多订单，缩短配送距离。
本地生活服务，一定是先把重要的点覆盖完了才形成一个面，是一个由点到面的过程。而且能不能开下一个点和这个点没有关系，更多取决于我有多少开下一个点的资源。干部够了吗?商务团队是不是抽得出手来谈商家?物流也是标配的，开站之后人员不够再加。
所以，现在我们在开店上，主要考虑的不是市场的问题，而是人员够不够，能不能保证开新区域之后服务好每一个用户。市场调研，也不用亲自去，网上就能完成差不多，基础信息都在这儿。BD跟商家谈的时候，顺便补缺，基本上就能覆盖到。
“到家”模式难复制的原因是，我们牵扯到了物流，模式很重。因此，扩张速度不可能太快。谈餐厅毕竟是快的，很多外卖平台都不做配送，只要有单就有钱赚，没有单也没有成本。“到家”的模式在没有单的时候是有成本的。
我们总要把线下的资源都配置好，才能开始做线上的引流。(北京地区)现在地面配送队伍一共几百人，配送范围主要在四环以内，我们花了两年时间。上海大概用了一年半覆盖完，杭州刚刚开始做。
在我看来，最开始的时候必须要承担富余的运力带来的成本增加，有了压力才能把服务做好，让用户体验有明显的不同。没有压力永远做不好。
有些人会觉得，我这些人都浪费了，钱白花了，希望最好能一下子就变成全国性的平台。我们的判断是，那么干未必能起来。服务不达标，本地生活服务这个事情是不会爆发的。有人说可以加一个点评功能，投诉商家。但是街边的酸辣粉很介意被投诉吗?他们到中午都忙不过来，根本不会介意少一两单，所以点评这种功能，只有对介意品质的餐厅才有用。当然，只做平台有只做平台的优势，就是扩张会很快，同时订单量大。
没有订单的时候，我们的物流团队主要在做推广和培训。餐饮的物流配送远比普通快递服务流程要复杂。我们要处理很多种不同的食品，送烤鸭和水煮鱼要了解的信息就不一样。当然，“到家”会尽量去统一很多东西，比如跟餐厅去谈的时候尽量明确一些责任的划分，“到家”到底要处理到哪一步，尽可能让操作变得简单。当然，我们也会特意留一些个性化的东西，让我们的服务显得不一样。比如和旺顺阁谈合作的时候，讨论的是鱼头必须完整地送到用户手里，不可以切碎放在塑料盒里，那样的话，特点就完全没有了。我们现在是装在一个平底锅里。在一个相对标准的服务平台上解决非标准的问题，是很不容易的。这也是为什么所有做生活服务类的平台增长不会像标准品那么快。用户的投诉也全部由“到家”来解决。我们最大的原则就是出了事绝不推给餐厅，该赔钱赔钱，该退菜的退菜，钱我们出。用户最讨厌的就是扯皮，我们处理的原则就是让用户在没有任何后顾之忧的情况下享受服务。开始这样做的时候很难，只能“到家”先赔付。现在影响力出来了，多数餐厅就愿意配合我：他知道“到家”有单，用户都是不错的用户，为什么要为一道菜不愉快?到今天也会有小部分餐厅，他说菜出了门跟我没有关系。没有关系就没有关系，那就是我的。用户对你越有依赖越是好事儿。
从用户在线上下单，到我们安排物流配送，再到售后客服，所有的事情都由“到家”来做，我们要的就是这个闭环。
“到家”的想象空间是，掌握物流的最后一公里，同时还有高黏度的用户，所有的品类和服务都可以做。比如我们在部分区域和星巴克合作，送咖啡、冰淇淋、甜点。今后也可以送花。不过目前“到家”的主要精力还是在外卖本身，这个市场很大，服务做起来不容易，需要时间。
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