58 同城正在剧变。姚劲波努力了快十年，也只能在信息层面通过服务海量游商，进而服务海量的用户。58 同城也比照电商做评价体系，试图规范服务，但效果至少没达到他们自己的预期。
58 同城正在剧变。
姚劲波努力了快十年，也只能在信息层面通过服务海量游商，进而服务海量的用户。58 同城也比照电商做评价体系，试图规范服务，但效果至少没达到他们自己的预期。这是PC 互联网时代没法解决的问题，因为PC 互联网连接的是公司与人、人与信息等等，就是没有准确连接人与人。换句话说，58 同城控制不了服务的真正生产者，只能控制中间服务商。
大概在2013 年下半年，58 同城渐渐从Uber 等公司身上想明白了一个道理：通过一套新的规则和工具（比如App），可以重新定义“搬家”、“小时工”等服务的内涵，可以绕过中间环节，作为唯一的服务机构，让海量的搬家师傅、阿姨与海量的用户直接交易。
当然，这会对58同城原有的搬家等频道形成某种程度的冲击。但与其让其他创业者颠覆58 同城，58 同城不如自我革命。由此，姚劲波设立了完全独立的公司“58 到家”作为新思路的运营平台。据说姚劲波对已经运营了大半年的58 到家采取的态度是：投入不设限。
重运营为王
我之前在百度待了7 年，负责联盟广告体系。前年来到58 同城，当时负责黄页和电商平台。最开始我们想把服务做成商品，走支付到平台的路线，做服务业的类淘宝模式，但后来我们发现这个路线不可行，因为商品是绝对标准的，而服务是个性化的，无法事前完全确定。
58 同城是分类信息平台，它的主要职责是营销。这其中有很大的问题。举个例子，搬家频道的用户投诉一直无法根除，因为商家在58 平台上进行营销，为了吸引客户会报低价，但到真正服务时他们会现场提价，把钱赚回去。
虽然我们也做了一套评价机制，但经过运营，发现不做到再深一层去约束服务质量，用户体验还是无法得到根本性提升。比如搬家过程中，如果对家具的保护等标准化的东西做不到，用户体验仍然差异非常大。我们最初的想法是可以把服务做成标准化的，直接提供类京东的B2C 式搬家体验，让用户不再需要为选择商家而纠结。
同时评价体系还有另一个难题：因为我们提供的服务是低频次的服务，用户预约服务后再回来评价的动力很弱。用户的普遍行为是浏览信息、打电话，打完电话后就走了，离开平台了。我们当初做了很多努力，尝试了很多激励方法，希望能把服务后的结果收回来，但效果不明显。
去年底，我们提出了一个词叫“重运营”，因为我们认为以前的约束力太低，无法从本质上提升用户体验，让所有搬家用户满意度提升。我们以前都是隔靴搔痒，永远无法介入到服务环节中去，所以提出了重运营的理念。
当时我们先挑了搬家品类出来做，数据增长非常明显。一两个月之后大家对这个认识更深刻了，觉得这个应该是我们前进的一个方向。而且在那个时间点，我们看到58同城的一些垂直品类都受到了重运营垂直创业者的挑战。举个例子，租车频道在那时就有很多不同重运营的创业公司出现，他们利用我们的平台做广告吸引用户转移。比如带司机的商务用车领域有易到用车，不带司机的个人租车有PP 租车、宝驾租车等。
新的经营模式和老的经营模式本身是抢用户的关系，因为新的运营模式跟传统模式用户体验完全不一样。举个例子，搬家公司的组织形式是一个小公司，下面有二十几辆车，有一半都不是自己公司买的车，而是以挂靠形式挂在这家搬家公司下面的个人车辆。我们则是希望做B2C，希望自己能成为一个最大的连锁搬家公司。我们希望聚集的是零散的车主，把挂靠的车集中到我们这里来，接受我们统一的培训，提供标准的服务，使用58 到家统一的品牌。相对传统线下公司，我们可以通过无线互联网的手段来提升运营效率，打破地域的限制，提供稳定的用户体验。
传统搬家方式里，搬家公司是一道关。搬家公司把订单派给某个师傅以后，可能还不是这个人去，而是他再派一个老乡去，这样每层的抽成最后都会累加到用户身上，中间环节太多。而我们希望减少中间环节，直接出单。
这应该是一个大的趋势，用这种方式把中间的环节打掉，就是一个爆点——用户觉得便宜，工作者挣得更多。当我们基本确定这个方向后，姚总觉得，这件事不是我们选择做与不做的问题，而是必须要做的问题。即使我们不做，也会被其他创业者做了，58以前的优势品类就会一个一个被侵蚀。
虽然这样会跟以前的平台有一定的竞争，但整体加和的市场份额会增长，所以在8 月份，我们注册成立了一家新公司叫“58 到家”。
对于58 到家，我们把它定位为上门服务平台，提供多品类B2C 式的标准化服务。
重新定义线下服务
以做搬家服务举例，最前面的步骤是招商找车。我们摸索了很多找车的方法，走了很多弯路。最开始我们在58 上找车，试了两周，后来发现这个路子不对，因为58 上的车基本是小型、微型的搬家公司，其实大部分挂靠在搬家公司下面的师傅是不会在网上发信息的。所以我们到城中村等师傅聚集的地方，派地推团队去扫。地推团队基本以兼职为主，由于工作辛苦，只有少部分人能坚持下来。
招商的同时，我们开始解决服务问题，把服务标准化，重新定义搬家公司。我们把之前不同搬家公司的报价表进行了统一，像楼层费等。另一方面，我们对流程进行了规范。
搬家师傅通过App 接到订单后，5 分钟内要回复客户表明身份，并确认订单时间和地点，确认用户物品数量以及特殊需求。出发前，师傅应告知客户自己即将出发，并再次确认搬家详情。他们要带好必备物料以及客户所需物料，检查车辆状况确保安全出发。
搬家师傅见到用户后要先表明身份，接着把签单给用户，提醒用户看背面说明，并询问客户贵重物品和易碎物品的情况。最后清点物品，记录在单子上。装车时，先垫好垫布，先大件后小件，先重物后轻物，重物在下，轻物再上，笨重物品码放在车厢后面，易损易碎物品单独堆放。物品码放注意紧凑不留空隙。不能及时装车的物品也应该放置在装车人员视线范围内。对特殊物品要进行重点处理：液体容器装车前确保不渗漏、不磕碰；贵重物品轻拿轻放、单件搬运；特殊物品进行特殊防护。
行车过程中如果和客户交流，要注意交流的礼貌用语和行车安全。到达目的地后，按用户需求摆放物品。比如：“您好，现在开始搬运了，您的电视、冰箱放到哪里？”
搬家结束后，师傅与用户确认货品数量并让用户检查，如若没有问题请用户签字。师傅还要检查钱是否有假币，没有的话将签单第一页交给客户，此次交易结束。
我们会对师傅进行统一的培训和考试。在培训时会有老师进行现场演示，并让每个人现场演练，而且我们还有一个回炉机制和新师傅试单机制。
还有另外一方面是，除了流程之外，我们还对他们的设备进行了标准化。搬家师傅穿着我们统一的工服，针对不同物品有不同的保护装备。
我们跟搬家师傅的关系很微妙，严格意义上他们不算是我们的员工，但他们又会接受我们的奖励和惩罚，这方面像我们的员工一样。
我们是用无线互联网连接的虚拟化“搬家公司”，这种模式可以帮助我们更高效地变成全国连锁。我们有什么优势？ 58 到家的用户和劳动者两端都用App，组织形式很高效。我们用户端的App 像滴滴打车一样，用户可以找到离得近的师傅，服务完成后这一单的具体信息比如行驶里程、挣了多少钱、奖金、用户反馈等，师傅的App 里都会有。
对于订单来源，我们尝试了很多方法。有地推的方法，比如在集中租房住宅区的地铁站口发传单；也有线上的活动，我们会拿微信、微博这些社交媒体，做分享、抢红包、转发的活动；还有一些线上推广渠道，像社区论坛。我们同时还会从58 同城获取一些订单, 但相比之下，占比是非常低的，我们的大部分订单都是通过其他渠道获取的增量需求。除此之外，好的用户体验可以形成口碑，我们现在有10% 的订单是口碑传播来的。
从定价策略来讲，我们的定价比市面上主流搬家公司便宜20% 左右，并且在减完20% 以后，保证师傅比挂靠在搬家公司挣得还多。线下传统搬家公司的抽成比例是百分之三四十，甚至更多，因为它是不透明体系。而在我们平台上的师傅，我们目前不抽成，收入全部给师傅，这样对师傅和用户双方都是有利的。
如果师傅有违反服务规范的情况，我们有一套惩罚机制。轻一点的是扣保证金，两周不给派单；最严重的惩罚是不退保证金，并且永久剔除出我们体系。对于师傅来说，只要我们给到他们的人均订单量够，成为他们重要的收入来源，他们就一定会在乎这个平台的处罚。
搬家这个品类，我们最开始没有想到它其实有一个瓶颈——需求不能够被激发，重复使用的频率比较低，不太适合做市场活动快速拉动订单量增长，因为客户维护成本太高。
但搬家之外还可以做什么事情？还可以进行间接运货。所以在搬家师傅装了App 之后，我们同时也在运营货运，可以保证最快的货车上门速度。目前货运我们定位在同城，在这个过程中，一旦有中小商户使用我们货运后，就会变成重复型高频次使用行为，会形成一个非常良性、快速的循环。
目前58 到家的搬家有500 多辆车。这种生意本身要控制工作者和订单量的平衡，保证人均订单量。现在师傅基本上每人至少是一天一单左右，至少要达到这个量，否则会失去对他服务质量的约束力。这是一个动态平衡，我们的司机运营部门和市场部门之间需要有一个平衡。
我们希望用户把58 到家当作找高品质上门服务的入口，我们未来也会接入其他公司的上门服务品类，只要他们提供的服务是标准化的，因为我们不可能自己去做所有的品类。
58 到家的所有品类都先在北京进行孵化，摸索出运营模型的品类，马上会在其他的城市进行复制。现在我们要做的事情就是快速和专注。目前我们的投入是暂时不考虑产出的，只关心用户满意度和订单量。这个钱花得比预期要快，但只要用户满意度高、订单量跟投入成正比增长就可以继续。我们要尽量快，不能再等。
匿名用户
