初创公司需要按月考虑计划安排。大型公司则是进行 3-5 年的规划。
本文转载自微信公号峰瑞资本（微信ID：freesvc），来源为First Round Review，翻译为王挺。
《赢取企业订单最行之有效的方法》听上去像 “祖传秘方”，所有人都想买，但是几乎没有真货。
First Round Review 的这篇文章是一个令人惊喜的例外。“以见解和方向作为开端”，“数据驱动的考核模型”，“助推买方互动”，这三条秘诀是很棒的总结，切中了对企业客户销售的要害。
这三条销售秘诀来自美国教育公司 General Assembly（GA），这家公司为全球企业精英提供培训课程，目前已经与数以千计的企业达成合作，其中 20% 为世界 500 强。毫无疑问 GA 的销售秘诀不止这三条，但这三条是成功经验里可以被各行业通用的方法，因而有实际借鉴价值。
以吆喝科技的产品 A/B 测试云服务为例，它是非常典型的企业级应用：交付时多人使用，销售时多人决策。如何高效触达企业的多个角色，乃至多个部门，加快价值传递，加快意向落地，是我们获得企业客户的关键。
我们发现，销售的时间安排是对业绩影响最大的变量。这篇文章教给我们的方法，可以让销售们更合理地分配花在不同客户上的时间，提高单位时间的成单率。所以，推荐给各位，希望可以立即借鉴到自己的销售体系里。
赢取企业订单最行之有效的方法
来源 / First Round Review
翻译 / 王挺
成立还不到一年，General Assembly（GA）已经走到了转型的十字路口。在此之前，这家公司负责为企业提供办公空间。然而新的方向与最初的商业模式相差十万八千里：为个人用户提供教育课程。在这样的转型中，几位创始人发现了一个崭新的、同时令人生畏的机会：像 GA 这样的年轻公司，有没有可能为那些世界上响当当的工业集团的高管，提供为期一周、教会他们的企业如何在数字化时代生存的集训营？
和很多创业公司一样，GA 立即投入了这片市场，然后才开始考虑如何完成这项工作。到今天，GA 已经与数以千计的企业达成合作，其中的 20% 为世界 500 强企业。GA 不仅向全球用户提供培训课程，也吸引了许多企业主动接洽业务，从数据科学，用户体验，到数字营销等板块，全方位为企业精英进行培训和技能提升。
GA 如何是做到这一点的？秘诀在于它拥有一些能够帮助推动公司业务的秘密武器——其中就包括 Anand Chopra-McGowan。 他和他的团队负责了企业培训业务的建立和发展过程，并协助公司签下 GE、VISA、沃尔玛、欧莱雅等一个又一个百万大单。
成功不可能在一夜之间发生——但也不能耗时太长。在这几年中的工作中，Anand 得到最有价值的发现是：销售周期越短，越有可能获得成功。因此，GA 不断调整销售策略，将时间框架缩得更短。这让他们受益良多。
在这次独家专访中，他分享了帮助 GA 达到更短的销售周期，使之能够与大公司达成交易的精确战术——以及其他公司的销售队伍如何也能做到这一点。
三个加速销售的关键点
以见解和方向作为开端
很多创业公司都会以介绍新产品、服务和基础技术开始会谈。这听起来不错，但是它模糊了对客户的好处（例如，为什么用户应该听你讲这些）——并最终延长了会谈的时间。相反，创业公司应该以一个清晰的愿景作为谈话的开端，例如两家公司如何进行合作，以及用户在其中所能获得的好处（根据用户进行量身定制）。
指定一个客观的，以数据驱动的考核模型，并随时使用它
在公司刚刚起步、几乎没有客户的时候，你很难对任何会议说不。但恰恰是在这个时候，公司的成长需要你审慎决定在哪里花费时间。这也是为什么高效的销售团队往往在整个销售周期中，有非常明确的考核模型。这个模型将随着时间的推移进行改进，并使用过去的经验为每一步销售过程建立一个客观的清单，以便销售经理能够清晰地了解销售进度。
为每一个买方互动增加助推器
对于销售流程的每个阶段应该花费多长时间，大公司的采购专员心里都会有一本账，而且他们往往能够比创业公司接受更长的时间。为了生存，你必须在可能的情况下挑战这些期望——如何为会议做准备，如何在会议中、在提出提案时、在处理客户反馈时合理的使用时间。针对每一个细节进行细微的调整，可以大大减少整体周期。
深入发掘策略的使用方法
你应该如何执行以上三个主题呢？让我们将每个主题拆分为可以付诸实践的步骤。
带来见解和方向
第一次销售会议往往看起来形势一片大好，但这其实并不是好事情。人们都喜欢有结构的东西，如果你能够将想法和流程进行结构化梳理，用户就对你的交付能力更有信心。理想的情况下，你给用户的结构取决于你想交付什么。
举个例子，GA 的销售团队经常对外宣称，自己的核心产品可以帮助公司及其员工建立新的能力。“简单地说：我们能够帮助你获取、评估、培训你的精英员工。” Anand 说。“当然，我们可以一上来就介绍各种丰富的黑客马拉松、线下活动、社会实践、赞助课程，但这将会让客户失焦，搞不清楚我们能为他们带来什么。因此，我们将产品解释成一个三部分的框架。这就很容易占据你的头脑。”
“获取、评估和培训” 模型为客户提供了具体的设想。如果你的第一次对话太宽泛，你有可能被拉离主题，承诺一些你不能够交付的功能，并且需要另一次会议来去重申一些基础概念。创业公司应该从一个清晰、简单的采购模型开始，然后进入细节讨论。
随着你积累更多的经验，就可以为各类采购需求设计模型，并为用户挑选一个最适合它的模型。这表明了你能够洞察用户的真实需要，并从中建立起信誉。
例如，在 GA 的第一批企业客户中，有家公司希望让一部分领导力课程内容变到线下，使得学员不需要到场也能听课。GA 根据客户需求进行了定制，并立刻将这一功能介绍给其他公司。“仅仅是客户的一句建议，就启发我们开发新的产品形态，而不是闭门造车。” Anand 说。
另一个把控销售方向的策略是：设定时间轴。
如果你在一家初创公司，大多数客户应该都没有使用过你所销售的产品。他们并不清楚你是如何制定整个实施计划的，所以肯定会感到迟疑和困惑。
Anand 会列出一张详细的时间表，向客户详细说明每一个步骤——通常在一张幻灯片上用彩色的条目显示谁负责什么工作。他的团队会想办法让客户明确的确认他们接受这个计划。即使最终没有明确确认，仍然可以建立起关于项目的共识，这样当项目实施时，就可以更快速地推进。
▲ GA 用来把控销售方向的项目时间轴
严格的进行限定
为了保证 GA 将时间明智地投资在合适的用户身上，Anand 和他的团队采用了相对常见的 BANT 系统，即预算（Budget）、权限（Authority）、需求（Needs）和时限（Timing）。 创业公司 CEO 可能不是十分熟悉这个模型。但如果你已经在 IBM 做了 30 年的销售，这套模型应该早已用得滚瓜烂熟了。
“就像许多框架一样，它拥有它的支持者和反对者，但是公平的讲，如果这 4 个要素都得到了满足，那获得交易的可能性就大为增加，” 他说。“而当 GA 应用这套框架时，我们更少关注框架本身，而是更关注开发一个客观的方法，来确定一个新的机会是否真的满足框架要求。”
以下是 GA 团队常常会在销售会议上用到的提问：
如上图，右侧的问题倾向于得到通过客观、可靠的限定性词汇对新的机会的回答。“你希望表述出恰当的内容并进行提问，” Anand 说。“当你向人们提出一个完全开放性的问题，如 ‘你有多少钱？’ 他们往往很难回答，而且这会显得你很不专业。相反，‘与我们合作的成本很高——这是否符合你的期望？’ 如果他们对如此直接的问题感觉惊讶，就说明他们获取了以下信息：你很忙，他们也很忙，你只是不想无的放矢。通常来说，这么做是值得赞赏的。”
很多初创公司最终选择跳过了基础限定因素。他们宁愿把时间花费在拨打销售电话上，列出所有他们可以做的事情，而不是解决潜在的尴尬和困难的问题。“Apple 多年来最成功的销售领导者之一，我的同事 Naste Castro 总是这样说——我们把时间花在哪里，我们就能在哪里取得成功。换句话说，对我们来说，重要的是对销售会谈进行考核，以确认它们是符合资格的。” Anand 说。
你参加越多的会谈，你的产品或服务里就会出现越多的限定因素。你会听到新的反对意见和问题，而这些意见和问题你都需要加入到类似上面的矩阵中去。在准备这篇文章时，Anand 对一家从事电子邮件营销的创业公司负责人说：
“根据经验，你的销售团队应该创建了一个严格的限定框架，这个框架帮助他们大幅提高了销售团队的生产力。如果潜在客户说他们没有内部销售团队，他们就不太可能购买你的产品。销售代表还可以询问潜在客户有没有使用其它销售工具。” 这样做可以为 BANT 系统增加 2-3 个限定目标，以确保你以后不会在情况相似的公司上花费太多时间。
当然，无论你问了什么问题，对方都有可能避而不答。他们几乎不可能给你一个保证的答案。但这并不代表你不会从中获取一些宝贵的信息。聆听并推敲其中的含义。“例如，如果他们说他们 ‘只是在逛逛’，或者不能回答 ‘你有学习和发展的预算吗？’ 这样的问题，我们就知道可以离开了，在这种情况下，我们只是浪费了半个小时——而不是两周——对于双方而言。”
谈论金钱对销售人员以及买家来讲都是非常困难的。如果他们十分紧张、感到被冒犯，谈话的氛围会很尴尬。如果你是销售人员，就必须要克服这种情绪。“要对你的产品充满信心，” Anand 说。“你能够更直接和清楚的谈论金钱，你对产品的信心就会越大。”
表现的你并不是在做销售，而只是在促进购买流程。要相信你所提供产品的价值水平。
加速你的过程
在分析销售过程后，你会发现有很多时间可以被省下来。但请注意：捷径（Shortcuts）与助推（Boosters）之间是有差异的。如果你为了减少步骤，你最终可能会过度推动你的客户，导致他们无法分享关键信息，或者失去更多的可能性。下面是 5 种能够帮助你获得更多回报的助推技术。
双重会议
“当你去拜访一位客户时，我们会在第一次会议之后的 24 小时内，安排一次跟进会议——有时甚至是在同一天。这使你有时间消化在第一次会议中得到的信息，紧接着提供一份提案草案并得到快速的反馈。”
这与常见的节奏不同：安排一次会议，在接下来的几天发送提案，并在接下来的几周安排跟进。在双重会议模式下，销售人员应该同时向客户预定两次会议。在第一次会议中，你可以向多数利益相关者介绍方案，并在第二次会议中进与核心客户进行洽谈。这会避免出现大规模的无效果会议。
双重会议可以为销售周期节省两周时间。
“我们最近与斯德哥尔摩的一家大型银行进行了会面，并一次性要求两次会议——当你出差去与他们面谈，对他们来讲，同意进行第二次会议的可能性就大增了。” Anand 说，“说你只会在那里待一天，并希望能够充分利用双方的时间。当我们结束与银行的会议时，我们得到了一个 Word 文档，里面是客户最为关注内容的注释。我们对这份文档进行细化，形成一份提案草案。在当天下午的跟进会议上，我们将这份草案提交给客户并得到了他们的反馈意见。”
敏捷提出提案
这是指：非常快速地制作一份粗糙的提案草案，接下来从用户处得到反馈，并根据反馈逐步充实提案内容。第一个版本的提案可能只是一个简单的 Word 文档，第二个版本可能是一到两页的 Keynote 幻灯片，而最终版本应该是详尽的和突出主题的——对于用户而言可以一锤定音。
除了加速反馈循环以外，这样做还能使用户在形成最终提案的过程中不断进行关注，使双方在整个周期中保持一致。
“第一个版本的提案一定要在首次会议的 24 小时内完成，而且你要清楚地告诉客户，为了获得快速的反馈，你会发送一些十分粗糙的内容给他们，” Anand 说。“我们会告诉客户 GA 一贯的做法：快速地创作出原型，并将在今天的晚些时候将一个包含最初想法的文档发送给客户。我们希望在所有相关人明天的日程上留下 20 分钟的时间来获取反馈。”
他的一个团队成员，Alexandre Terrien，进行了进一步的实践：在与客户进行第一场会议之前，他就准备了提案草案。“他会预测客户需要什么，并将这些预测与客户进行确认以获得立即的反馈，”他说。“这样可以削减销售周期中的一步，而且效果相当好。”
他的另一个策略是在 Google Doc 中起草第一份提案，允许客户能够直接在两次会议之间对文档进行讨论和编辑。这样，在官方跟进之前，能获得更多的反馈意见。
你希望客户能够尽可能的轻松地审核提案草案。告诉客户简单的浏览一下草案，写下一些想法，告诉你所做的目前是否有偏差。
预先介绍
当与客户会面时，如果有很多相关人，那么预先和所有参与会面的人进行一次简单的 1 对 1 通话是十分有帮助的。这样做可以避免会谈时将时间浪费在介绍上，并可以加快会谈进程。这样做还可以让你获取一些思路和线索，来应对正式会谈中遇到的问题。
“我曾经参加过一场销售会议，客户来了 8 个人。因此，我们提前给每个人打了预先介绍电话，当我们真正坐在一起时，节省了大量时间，” Anand 说 “你不必重述一切，并且你能够从中获得很多有价值的东西，能够使团队互动更顺利。”
通常来讲，对一个多人参加的会议而言，它经常是被标记在每个参会人的日程表上，当每个人到达会场时，他们其实并不知道你是谁，或者他们为什么会参会。“我们甚至遇到过有客户问我们是否是为他们公司工作的员工，” 他说，“如果一场会议的开头是这样，那么它的成果也将非常有限。”
但如果你会议开始的几天前，与参会者进行一次 10 分钟的电话沟通，他们就会变得更有针对性，准备在会议上讨论一些重要的事情。所有的电话应该由以下 4 部分构成：3 分钟公司简介；3 分钟你关于此次合作机会的看法和建议；2 分钟询问对方的角色；2 分钟让对方提出问题。
“如果你愿意的话，通话可以十分简短有效，不过我们惊奇的发现，很多情况下，人们希望在电话中与我们沟通，” Anand 说。“有时候，这种对话能够持续一段时间，我们可以从中获取到各种对我们有帮助的信息。例如，一个客户告诉我们他们的公司在几年前曾经有一个培训计划但一直没有实施。我们就这方面问了很多问题，了解到问题的原因，以及我们怎么能够做得不同。之后，我们能够带着这些见解参加几天后的正式会议。”
抓住客户的时间空挡
如果你正在争取 CXO 等级的高管参会，那么会议日程有可能在数周甚至数月前就已经被安排好了。除了接受安排以外，GA 的销售团队会每隔几天就和与高管的助理确认会议日程安排，以确认客户是否有其他行程取消，或者出现额外的时间空档。
“我们刚和丹麦一家大型公司的 COO 和 CIO 进行了会晤。这次会议本来我们要等两个月，而且还不能确认是否能够如期进行，但是我们的区域负责人在排定会议日程后的第三天就与他们的助手联系，看看有没有额外的空余时间，最终我们把会议时间提前了一个月。”
“初创公司需要按月考虑计划安排。大型公司则是进行 3-5 年的规划。不要让大公司的销售周期长度主宰了你的公司的生存周期。”
训练更加柔性的接触
“很少有人谈及这个方面，但是销售人员在会议中释放的能量对于销售很重要，” Anand 说。“客户做出这些决定的方式通常十分模糊。特别当你是一家只有有限数据支持的年轻初创公司。在这种情况下，销售的成功更多取决于人的因素。”
初创公司的另一个劣势，在于客户与销售人员之间的年龄差距可能十分巨大。“这意味着你真的需要派出一名能够掌控局势，消除怀疑气氛的人员。这很多时候就是取决于你的专业态度，手势与眼神接触。客户会做出快速的判断，而你希望所有的信号都是可控的。” 这里有一些规则应该被时刻牢记：
永远准时，没有任何例外。
将材料准备好，并根据客户进行定制，同时能够做到不依赖与客户场所的技术条件而对材料进行演示。
做笔记。即使客户没有对你说什么新东西，也要写下来——这能显示出你对他们正在讲得事情十分关注。
“过去，我们拜访客户的频率不高，而且很少进行现场演示，因为我们认为企业能够理解创业公司就是这样。后来我们意识到，如果你想成交，就需要显示出对工作进行了大量前期投入，” Anand 说。“敏捷是很好，不过你需要表现出你对这个机会十分重视。否则客户会迅速地看轻你。”
GA 团队早期也曾经低估对面对面会议的重要性。然而现在，当他们训练新的销售人员时，他们会鼓励新人抓住一切机会与客户共处一室讨论。
“数字化沟通是快速便捷的方式，但是如果我们不能彼此看到对方，会错过很多交流方式——身体语言，关注力，” 他说。“除此之外，亲自拜访客户，对于他们而言是一个巨大的暗示：在你眼中，他们是多么的重要。”
即使旅行需要花费时间，亲自到场能够大大减少所需会议的次数，因为你能和客户更快地达成相互理解和信任。
“现在，当我们认为客户满足了下一步跟进的标准，并且知道哪里存在潜力，我们会立刻提出安排一次面对面的会议。即使用户拒绝并回复说可以在电话中完成沟通，我们会再次坚持：‘如果对您而言一切都一样，并且您在办公室，无论如何，我们想和您面对面谈话。’”
立即着手下一步
让销售团队立刻改变他们的行为习惯与想法，这听上去并不容易。所以，下面有三条你可以在下星期就开始执行的方法：
快速跟进
下次安排会议时，同时安排跟进会议——并且把时间设置的比你以往习惯的要早。例如，如果你在上午安排了和客户的会议，就争取在当天晚些时候再和客户开 30 分钟的会议，并明确地告诉客户跟进会议可以让你提出一些初步的想法，澄清一些问题，或许也可以起草提案。
“在最差的情况下，这也能够帮助你判断自己的方法是否能够解决客户的问题，” Anand 说。“在最好的情况下，它能够大幅节省销售周期所需的时间。”
开始抓住取消机会
让你的销售团队整理出未来一个月后的客户会议日程安排列表。然后请他们联系这些客户，并具体询问是否有任何的其它行程取消可被安排，将之前的会议日程提前。
模式匹配
审视你最成功的 20 个客户关系，然后看看能否从以下几个因素中找到什么客观模式：所属行业，公司规模，关节决策者的角色；对电子邮件的平均响应时间等。这些共同因素列表应该是你定制销售标准框架的起点。确认交易成功所需的所有关键元素都包含在内。
“看看你当前手上在谈的客户，检查每个交易是否与你的新框架相匹配。如果存在差距，将重点着眼于是要抹除差距还是要继续前进。”
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