而对于创业公司来说，要的则是“低战损比”。
本文由刘爽与veryls（微信ID：veryls1983）授权i黑马发布,作者刘爽
继上周管理的常识后，今天想聊一聊，不同阶段的企业对业务和管理的不同要求，以及激励制度在企业管理中的重要作用。
首先，成熟阶段的公司和创业阶段的公司，对于组织结构能力的要求；对于业务目标的要求；对于管理者的要求和对于员工的要求，都是有本质的不同的：
从组织结构能力的要求上，成熟阶段的公司好比正规军，需要的是单兵（员工）素质高，武器（资源）现代化和矩阵式作战（多部门协同），能打高烈度的正面战争（对收益的绝对值要求高）；而创业阶段的公司则是游击队，需要的是敏捷（速度）；灵活（调整快）和快速反应（执行力），能够长期在恶劣环境下生存（对资源的依赖性低）。
对于“战果”的要求，成熟公司讲究是“摧枯拉朽”，可以不计成本的烧钱堆资源，但要能换取一个能够垄断市场的“入口”，比如余额宝和花呗奠定了蚂蚁金服互联网金融带头大哥的地位，红包摇一摇和线下补贴则奠定了微信支付在生活服务支付的一哥地位。但是如果也烧了钱堆了资源，却没烧出推出一个流量入口来，那么对于成熟公司来说无疑就是失败的；
而对于创业公司来说，要的则是“低战损比”。我爱玩即时战略类游戏，每次打电脑或联网对战赢了，我都会看战后统计数据里的一个指标：战损比，也就是平均我死一个单位，对手死几个。对于企业来说，战损比也就是费效比，我举个例子：
在上家公司时，当时我们的新客获取成本是60元左右，而巨头背景的友商则是200元一个新客，我们不到对方的1/3。当然，这跟投放量级也有关系，如果我投到对方那个量级，新客成本估计也要翻倍，不过那样成本也只是对方的60%，而且这还是建立在我们有毛利而对方没毛利，对方的客单价比我们还低一些的前提下。
看起来我们营销效率比对方高，但其实这是个很残酷的无奈现实：对方在没毛利客单价低的情况下，200元一个新客至少可以烧18个月；而我们哪怕有毛利客单价相对高，要是获客200元那恐怕连6个月都支撑不住。所以，作为创业公司，面对恶劣的竞争环境和巨头友商，必须在方方面面追求低战损比（高费效比），因为巨头拼的是个输得起的项目，而你拼的是条输不起的命。
在对于管理者的要求上，成熟阶段的公司需要的是指挥官，考验的是指挥链的能力；争取和整合内部资源的能力；协调多个平行部门协同配合的能力；向上管理老板的能力。而创业阶段公司需要的则是指战员，不光要能带着大家打仗，管理大家的士气，很多时候还需要自己身先士卒冲锋陷阵。
很多创业公司在发展到一定阶段，开始大量引入成熟公司的空降兵进来做高管，都会发生大大小小的“移植排斥反应”，问题基本出在两方面上：人都存在多多少少的能力路径依赖，突然从指挥官的角色转变成指战员，一下适应不了；甚至请来的人在大公司连指挥官都算不上，可能就是管个小TEAM的经理或者高经，来了直接给总监甚至VP的TITLE，那不出问题才怪。
而这方面我的老东家京东当年做的是非常好的，引进的前两三批高管，大多在自己所属的专业领域都算的上是翘楚大牛或中流砥柱，比如我的基友京东市场SVP徐雷，就是京东引入的第二批高管，他是我认为在整合营销领域的NO.1，为京东市场营销立下了汗马之功。当然现在的创业环境，不像京东当年还有大把高性价比的人才红利，但是在引入高管时还是要有基本的慎重和把关，尽量做到宁缺勿滥。
而在对员工的要求上，成熟公司就好比美军，作为士兵你可以用冲锋枪扫射，但至少得能打的中，子弹打完了得消灭一个敌人，做的事情要有基本成果，水平姿势要符合大公司的标准；而创业公司的员工则是土八路，不要求会很花哨的PPT，不要求邮件写的妙笔生花，也不要求会做思维导图，更不要求把事情做到100分，但总得有点奉献精神，关键时刻能举着炸药包去炸碉堡，要是整天跟公司谈条件讲困难，那可能真的不适合创业公司。混也是一种价值观，没必要谴责，但在创业公司混那就是害人害己了。
我周末在微博上看到，一个前锤子公司的员工发长微博吐槽公司，其大意是自己带着理想主义加入锤子，公司却要求加班；中秋不发红包和裁员遮遮掩掩之类的BLABLA。这样的员工就不适合创业公司，既感觉被创业公司所伤害，其存在对创业公司也是伤害。创业是段波澜壮阔60个月的旅程，但前59个月叫波澜，最后1个月才叫壮阔。既然选择加入创业公司，就要做好艰苦长征的准备，要想在创业公司里“独善其身”，那就是异想天开了。
然后，我们再来说说激励制度在企业管理中的重要作用，我很认可一句话：成大事者善激励。任何大公司都有值得创业公司学习的部分，但一定不是它现在的所作所为，因为对创业公司并不适用；亦不是它发家史的那部分，因为对创业公司无异于时过境迁刻舟求剑；真正值得创业公司学习的是其在由小做大的过程中，对人的凝聚和激励，是如何激发起员工的主观能动性的。
创业的汉语释义是开创基业，而在我看来中国历史上最伟大的两次开创基业，一次是执政党建国，一次是秦国统一天下，这两次创业成功的要素之一，都离不开激励制度的作用。先说最近的一次，众所周知伟大领袖其实算不上首批意（主）见（义）领袖，虽然第一次正式开会的时候也参加了，但在场的作用主要是记录MEMO。
而伟大领袖比意见领袖英明的地方就在于其动员受众和动员形式的不同，不是像他们只会在城市围绕只会瞎BB的知识分子和还能生活下去的工人阶级，搞形而上学的主义运动，而是迎合并引导了农民这个广大贫穷的沉默群体对土地的高度渴望，实行农村包围城市战略，通过“土地革命”的形式，有效地动员了这个当时受到压制的社会多数群体的主观能动性。这个就不引申讲了，你们懂的，还是重点说说几千年前的秦国创业吧。
我很喜欢历史，尤其是着迷于秦汉史，在看秦国建立王朝过程的时候，发现了一些很有意思的东西。了解历史的人都知道，秦国在战国后期对其它六大战国一直是处于攻势的，甚至和今天的美国一样有能力同时发动两场战争，而且秦国是中原王朝里唯一能在对匈奴的战争中形成压倒性优势的。这是如何做到的呢，来源于秦国军事和社会制度在当时的先进性：
1. 武器标准化：秦国首先实现了兵器部件之间的通用化和对远程武器的重视，这在冷兵器时代还是非常有优势的，老谋子《英雄》里那段近十分钟的攻赵箭阵可不是没有缘由典故的；
2. 首级兑换制度：秦兵在战场上每拿下敌兵一具首级，就有相应的一级物质奖励，而且奖励很高，只要在服役期内拿下几具首级，这辈子就是有爵位田地房屋奴隶的中产阶级了，所以哪怕面对的是彪悍野蛮的游牧民族，在秦军眼里照样是一个一个奖励目标；
3. 改革兵役制度：战国前期，各战国之间每场战争的战斗主力是贵族，而平民则更多是属于辅助兵的角色（不是照顾平民而是歧视平民），这样就造成了两个结果：战争中不乏仪式感却普遍低烈度，打一打就偃旗息鼓，一场大决战都很少有超过一天的；与首级激励制度矛盾，敌人的首级再值钱，也不如自己的首级值钱，不值得去拼命。而秦国在中期就实现了军队的平民化，所以能够且愿意去打高烈度重激励的残酷战争。
4. 爵位只授耕战：自商鞅变法后，秦国确立了对平民授予爵位的制度，平民获得爵位可以通过两种途径：多纳粮和立战功。也就是国家通过向养活国家的农民和扩展国土的士兵授予爵位，使其成为在衣食住行上享受社会特权的社会公民。这在战国的历史条件下，形成了当时最先进的生产力以及强大的战斗力，极大的增强了国家的聚合力，使秦国这个边陲落后国家，在短短几十年内迅速成为横扫六合的战国第一强国。
从上面这两个历史著名创业案例中我们可以看出，重激励制度对基层参与者主观能动性的爆发所产生的积极作用，现代企业中也是如此，举个例子：996这件事，就算是铁军也扛不过24个月，但小米为什么能坚持3年996且能保持过程高效呢？很重要的一点是建立在小米在高估值融资的过程中允许早期员工的期权变现一部分的基础上，是高成长性和阶段性变现给了员工不断发财的动力和希望。
同样京东也是如此，在还没流行炫年会晒奖品的几年前，每年京东年会上都会给优秀员工发大量的现金甚至房车。更不用说京东一直以来每年两次的升职加薪，以及上市之前每年授予优秀员工的大量限制性股票（注意，不是期权）。
虽然重激励改变不了商业模式的缺陷，但确实能够改变阶段性战役的成败，而自下而上的主动能动性，来自自上而下的顶层制度设计。比如企业想做好公众号，那么是不是可以跟新媒体运营小组做个约定，在配备合理资源的情况下，如果能在一段时间内做到XX万有真实互动和可转化的订阅用户量，是不是能奖励小组XX万的现金呢？相信其达成的可能性远高于只拿着死工资吧。
当然你也可以舍不得不出这个钱，那么结果就是永远做不到，最终还是公司无法实现目标。另外重激励也要适用于合适的对象群体和群体行为，打个比方，这个员工家里是个拆二代，再多的激励也没有他家里钱多，对其主观能动性的激发就会相对有限了。
再比如，一家企业中的收入中心是否在合理成本下增加了收入？成本中心是否真正的降低了成本？价值中心是否创造了真正的价值？“战功”是要有清晰的价值判断标准的，以避免一堆为拿奖励而自说自话的项目浑水摸鱼，如市场部门做了个看起来热闹实际没效果的活动，技术部门做了提高不了工作效率根本没人用的系统功能。这样的行为不光不能奖励，还要严厉批评。要让所有人清楚地知道，爵位只授耕战，公司只认功劳不认苦劳，弄虚作假甚至结果愚蠢的苦劳，更是要被坚决打压的。
在我眼中，管理女神的形象是一手持金一手持鞭，金子的作用是发挥人的主观能动性，而鞭子则是用来惩戒人性中的劣根性，没有金子也就挥不起鞭子，两者相辅相成。如果只有金子，那么养出来的就是一群蛀虫寄生虫；而如果只有鞭子，要不把大家都抽跑了，要不把人抽急了跳起来反抗。在这个平衡的天平上，要想让鞭子重一分，就得先让金子重一分；要想让鞭子抽对人，就得先把金子给对人。
第二章节就先聊到这里，下次跟大家分享分享我对管理的底气，和价值观在企业中的作用的一些认识。
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