什么是管理决策论？
本文由刘爽与veryls（微信 ID:veryls1983）授权i黑马发布，作者刘爽。
什么是管理决策论？就是在管理中做各种决策的相应依据。而很多创业公司的折腾闹剧现象，就是管理层管理决策弱的结果，如果具备基本的make sense，有些“学费”不是一定要交的，有些弯路也不是一定要走的，甚至成功的姿势本来可以更漂亮。下面讲几个管理决策中的盲区：
KPI服务的对象：
很多创业公司，甚至到了C轮D轮的阶段，都还没有建立起完整的KPI制度。主要原因是有的创始人一直比较忙，想想一路也这么走过来了，在思维上没有与时俱进，不觉得这是一件多么重要的事情；而有的创始人则是之前缺乏比较规范的职业经历，甚至自己就是企业KPI制度下的“受害者”，正好微博上和朋友圈里各种反KPI的管理鸡汤给了他们不作为的理论依据支撑；而部分实行了KPI制度的企业，也由于KPI设计考虑不充分和执行不彻底，导致KPI形同虚设。
在这里我不想讨论应不应该设置KPI，不设KPI的企业也许有些似乎一时看起来还不错，那只不过是由于吃到市场红利被势能推着高速增长，或者融了一屁股钱可以浪费，掩盖了管理缺失而已。一旦红利和势能没了，也融不到大钱不能继续浪费了，到了考验日常管理的扎实度的时候，各种幺蛾子的问题和矛盾就掩盖不住了。
什么时候就该开始设置KPI了？上一章我们讲过团队和团伙，我认为过了从0到1的阶段，企业管理层形成团队的时候，就应该推行全公司的KPI制度了。接下来我们主要来看一看，在设计一套完整的KPI时，需要注意避免的几个坑：
首先，所有的部门KPI必须无条件服从于公司KPI。因为部门之间的KPI有可能是相互冲突的，比如有的部门负责收入而有的部门负责支持，支付部门有可能会因为支持销售而产生一定的额外成本比如损耗，那这个时候支持部门不能为了完成自己的KPI减少损耗，而刻意影响对销售的支持。
因为收入是属于公司的，是收入在养活全公司，是不可讨价还价的第一指标，在这种情况下，一定是在满足第一指标的前提下来优化产生的额外成本，而不是只顾着自己的屁股却不管全公司的饭碗。换句话说，之所以给你设这个成本控制指标，就是要求在满足销售的情况下体现你的专业水平，要是不销售还没成本发生呢，那你完成KPI多容易啊。
其次，我既不认同不把公司的销售目标计入业务部门考核（有些装逼的创业公司爱这么干，认为人性本善一起努力），亦不认同把公司的销售目标计入所有部门的考核，因为最后就会变成大家挑水吃，完不成看起来大家都有责任，但实际执行起来却变成了大家都没责任，陷入三个和尚没水吃的逆论困境。
我才不相信大家为公司人人都自觉这种鬼话，KPI的作用就是为了合理拆解整条价值链，明确每段链条节点的权责利，至少做到部门之间无死角，监督每个人担负起自己的职责。
所以部门间的KPI一定要环环相扣，而且要从上游到下游锁死。为什么？因为KPI不是平行作用的，它是向后作用的，上游部门的主动KPI完不成，就会导致下游部门的被动KPI完不成的多米诺骨牌现象，最后变成了大家互相推责。
比如客服部门主要的KPI是电话人效指标，但是如果流量/用户量/订单量不够，那么呼入的电话量自然也会相应低，那客服怎么完成呢？这个时候客服会说不是我不干活而是呼入量不饱和，听起来是有道理的对吧，结果就是一个部门完不成导致全公司都完不成，被动KPI部门你还没法进行处罚。
最后，不要把KPI变成摆设。KPI一定要与奖惩挂钩，一定要执行到底，不与奖惩挂钩的KPI不过是摆设而已，起不到激励和威慑的作用。
而KPI又分定量考核和质量考核，定量考核是针对工作成果完全可以数据化体现的部门，比如推广和客服部门；质量考核是指工作成果很难用量化评判，比如PR和BD部门，光看发稿数和合作数是无法评估其质量和水平的，这个时候就需要在定量的基础上再引入较高的定性权重，如媒体声量和合作质量。
另外，KPI还分为单月结算和持续跟踪，单月结算需要注意，KPI比重至少要占到被考核人当月收入的15%以上（销售岗位和工作成果可量化岗位应该更高），否则驱动力不够；而持续跟踪是指：对于持续KPI优异或偏低甚至完不成的被考核人，最长六个月时间一定要有行政奖惩，比如晋升加薪或降职解聘。
流程和机制的作用
一些所谓的管理专家，尤其是咨询背景出身，很爱把流程和机制的作用无限抬高甚至神化。但他们不明白的是：流程解决不了竞争过程的问题，机制解决不了人员素质的问题。所有企业的成功都是业务能力的胜利，而流程和机制在其中的作用，是持续巩固胜利和保护胜利的果实的管理工具。既然是个管理工具，它就存在适用阶段和适用范围的问题，我举两个例子：
当年我在JD的时候，有段时间公司在考虑是否上一套国外著名厂商的ERP系统。当老刘征询我的意见时，我是这么回答的：
我不建议，原因是首先这些ERP的设计出发思路都是面向成熟行业的（最早的客户是制造业），整个架构追求的是严格控制而不够灵活，像JD当前业务还没有完全定型，还在不断加新业务新功能的情况，这个阶段上ERP并不合适，而我们现在使用的自己开发的后台系统，虽然越来越臃肿，但目前也还没有成为生产力瓶颈；
其次ERP后台的用户界面是偏复杂不友好的，按我们公司目前员工的整体水平使用操作会很不适应，软件用不起来反而会降低效率；而且对于公司现在的商业体量来说，对这些ERP厂商我们可能连中型客户都算不上，他们不会为我们做较大的定制开发；最后现在去彻底切换系统，所有在排期的新业务功能都需要停下来等，不符合边开车边修车，我们等不起。
所以综上所述，最多上一个财务模块。老刘也认可我说的这几点，最终采纳了我的意见。
另外一个例子是我在某家公司做COO时，公司引进了一位某著名咨询公司出身的战略VP，这个人在我司有些水土不服，没做出什么让大家认可的事，而且一副典型的外企做派，也不太能跟大家同甘共苦，搞的其他高管都不太喜欢她，后来她干了这么一件事，成为结束她在我司短暂职业经历的导火索。
当时我负责我司的线上销售，由于BI系统比较弱，我就经常让下面的数据分析师自己写SQL去数据库里跑跑数，从我需要的维度出一些用户和订单分析。结果这位大姐找到我，说要搞数据安全建设，所以要封掉我的数据分析师的数据库权限。我说可以，你给我一个解决方案就行。
她说她弄了个流程，每次我们需要提取什么数据的时候，填个申请表，层层签字直到CEO，然后在5个工作日内由BI部门回复结果。我跟她商量：这样既麻烦又保证不了响应速度，能不能单独给我的数据分析师保留个权限，如果出了问题由我负责。她说不行，要特批得找CEO。
到这时候我就火了，我自己也是做过战略的，做战略讲究的是帮忙不添乱，别人盖房你递砖。一个创业公司我在前面打仗扛数呢，你拿一个当前泄露概率极低的数据安全说事，来降低内部沟通效率，这就是分不清轻重缓急，没眼力见还缺心眼。
于是我直接找到CEO告诉他这个事我不同意，并且对这个人是否胜任职务表示了质疑。当然还有别的一些事情，最后的结果就是没多久这位战略VP离开了公司。
PS：除了元老会式共同决策的大型成熟企业外，在企业里做战略的人，如果出发点不落在实际结果上，如果自己不能为结果负责，如果只会给别人挖坑，那其在企业里的职业生命就不会太长。
避免路径依赖
我相信，任何企业能做到一定程度都一定是有其过人之处，而这个过人之处也就是企业和创始人擅长的能力。但是无论是发展到了新的阶段，还是做新的事情，往往这时候之前擅长的能力，反而可能会成为新阶段或新事情的阻力。
这是因为新阶段或新事情，需要的是相应的新能力，如果再用老能力去做往往只会南辕北辙。而这又是很多阶段性成功的企业和创始人往往没有意识到的，于是出现了众多的跨界失败，转型失败和升级失败。
人在企业里也是如此，也要避免路径依赖。对于老高管来说，能力和思路需要与时俱进地升级；而对于新高管而言，能力和思路则可能需要审时度势地适度“降级”，目的都是与企业目前阶段相匹配。
所以，在请空降兵加入的时候，需要想明白这个空降兵在之前公司所受到的能力训练，是否适合当前公司的现状和需求，是否能帮助公司当下阶段的发展。我上面说的那个战略VP的例子就是如此：
她在之前的国际咨询公司，服务的都是已经过了野蛮生长期到了安全规模的大型成熟企业，包括数据安全在内的众多规范化精细化，自然成为企业的现阶段需求，数据安全出现问题可能就会爆发成为公司丑闻甚至市场危机。
但是她的能力与我们当时的发展需求（增长和降损）并不匹配，而她又没有主动做“能力降级”来适应需求，不明白什么时候在什么事上该将就，什么时候在什么事上该讲究，潜意识地沿着路径依赖，悲剧结局也就成了必然。
可控的和不可控的
企业尤其是创业公司，一定要分清什么是可控的和什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的标准，但不可控的部分则要按照市场定价或行业标准，打个比方：
仓库租金是由市场定价的，但作业效率及周转决定的使用面积是企业相对可控的；员工薪酬是由市场定价的，但平均人效和整体管理成本是企业相对可控的；流量成本是由市场定价的，但转化率和转化ARPU是企业相对可控的；销售价格是由市场定价的，但毛利率是企业相对可控的。
在创业的过程中，对这两者的认知理解和把握是很重要的，而创业公司最容易犯的错误是过和不及：不可控的不尊重市场定价，比如薪资不符合行业标准，销售定价不参考竞争环境；可控的又没控住存在浪费，比如人效低不饱和或无产出，毛利率又不正常的低。
在不该挤的地方硬“挤水分”，挤出来的是鲜血；在该挤水分的地方放任自流，长出来的是脓包。举个极端点的例子：
自去年资本寒冬开始，某家收入月复合增长10%，亏损50%的电商类公司，按投资方的要求开始减亏止损，经过调整后亏损减少到20%，结果收入掉了70%。为什么？因为之前的高亏损主要原因是毛利率太低（对应的销售价格却偏高），人员冗余人效又低导致管理成本过高，物流履约成本也高到离谱，而市场费用和ROI反而是行业领先的。
结果减亏大刀一砍，彻底砍掉了市场费用，优化人员也是一刀切各部门按等比裁员，而毛利率却没有得到结构性改善，物流履约成本也没下降到合理值。看似亏损率降低了不少，但导致的却是断崖式负增长和结构性衰退，因为减掉的都是创造增长的成本和创造收入的人；留下的则是与增长无关的成本和不创造收入的人。
我并不是说高亏损是对的，而是在减亏的过程中需要考虑减掉的是哪部分，是创造价值的成本还是不创造价值的成本？如何保证减的是脂肪而非肌肉？企业如何在健康止损后继续良性发展？而不是留下的是一堆脓包，继续无意义的消耗已经奄奄一息的企业。
投资方只关心结果的数，创业者要会算结构的账。
用户体验“伪命题”
这年头互联网思维满天飞，用户体验这个词已经成为了政治正确，成了能够解决一切问题的大力丸。这里教大家一个识别不靠谱的创业者的小窍门：如果一个创业者，在大会演讲或媒体访谈时，讲行业竞争或企业竞争力以及面对寒冬怎么突围的时候，如果他的回答都是靠做好用户体验，那基本可以判断出这个人是不懂业务的。
我在之前的多家公司给同事们做内训时多次说过一句话：不要以用户体验为名义，掩饰核心能力的不足或成本的失控。我们要先生存下来，先解决60分以下的问题，解决后再考虑60分以上的问题。对于用户体验，我有以下几点认识：
首先，用户体验是有成本的，这个成本要合理要科学；其次，用户体验是个长期持续投入的事，是为未来而投入，别指望它有立竿见影的效果，要有耐心；最后，知其然更要知其所以然，不要神话用户体验更不要引经据典。
亚马逊的贝索斯确实说过用户体验第一，这话没啥错，但要知道到亚马逊在纳斯达克泡沫破灭之前融了海量的钱，来支撑上市前后的N年亏损，而那些和亚马逊同期的同样重视用户体验的同类公司，却都因为钱烧完了而退出比赛了（囧）。
亚马逊有不少广为流传的口碑小故事，比如消费者要退货，结果客服给他退款并告知他东西不用寄回来，可以自己留着用。但亚马逊的成功是靠这些神奇的小故事么？当然不是，亚马逊的成功是因为它开创并证明了使消费者更受益的新流通模式。
而新流通模式之所以能成立，是因为其商业模型是WORK的，是符合成本更低效率更高的零售本质的。要记住，资本是为了你能超过“沃尔玛”和取代“巴诺书店”买单，而不是因为你自己承担了给用户免单的损失换了个好口碑。
而前面说的那些公司，虽然模式和亚马逊一样，但供应链和成本管控这些零售的本质显然做的不如亚马逊，商业模型不WORK，所以它们融不到更多的钱，所以它们必须去死，哪怕其表面的用户体验，做的和亚马逊一样好甚至超过亚马逊。
好的公司，是在解决自己问题的同时，一箭双雕的提升用户体验的。比如JD建了几百个库房，消费者得到的受益是很多城市实现了当日达或次日达，而当时建这些库房的最初目的，其实是为了解决干线成本高和大件物流损的问题。
说几句题外话：今天的老刘提出技术的JD，今天JD的系统比当年先进且复杂无数倍，今天的老刘言必用户体验，今天的JD的slogan是多快好省。这些对于今天的JD来说当然都没错：
对于90分的JD，目标自然是100分，近万亿的在线零售规模当然和技术结合的无比紧密；支撑上亿流量/订单/用户行为的IT系统，对技术架构的要求当然高于操作易用性；今天电商的维度竞争是综合的用户体验，超越了单一的成本效率竞争；多快好省的四相界，更是把用户牢牢的圈在中间。
但是，万里长征是从第一步开始出发的，万里长城是从第一块砖开始奠基的。让JD杀出重围后来居上的，是远强悍于友商的采销团队；让JD每年300%增长的，是低价仍有合理毛利的供应链能力；让JD建立竞争门槛的，是成本合理的211一日两送；如果把JD这十多年分成前后两个阶段，后半程持续投入建设的多快好，离不开前半程聚焦于把省字跑通。
管理的决策论亦是如此，因时因势因景，放眼于未来，着手于当下。眼光不是未来的基础，解决当下问题的能力才是，目光短浅的企业看不到未来，自然也就没有未来；而连当下都做不好的企业，更没有资格有未来。
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