创业是件异常复杂的事，照见能力与担当，考验技艺与心力。
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创业是件异常复杂的事，照见能力与担当，考验技艺与心力。硅谷早期风险投资机构 First Round Capital 通过输出媒体内容，希冀更好地服务其投资的创业公司。旗下的 First Round Review 梳理了过去一年平台上推出的最具影响力的好文，浓缩成给创业者的 30 条建议。我们挑选出其中比较接地气、贴合中国创投环境和创业者需要的 15 条，希望能给你提供借鉴。
从最后一行开始读简历
畅销书作家沃顿商学院教授 Adam Grant 花了好几年研究学习 “叛逆者”（originals）。他认为不墨守成规是领袖们在一个初创公司早期的必备技能。
一个小窍门是倒着看简历，从申请人简历的最后一页的最后一行开始看起，那里通常都有这位候选人的业余爱好、旅游经验和兴趣。
Grant 建议，“去寻找那些背景多元、有多种文化体验以及兴趣广泛的人。大部分 HR 经理都关注候选人在某一领域的经验是否丰富，但是最影响创造力的却是经验的广度”。
一项研究发现，与其他科学家相比，获诺贝尔奖的科学家们在艺术领域有更多参与，比如他们会乐器的可能性是前者的两倍，会画画的概率是前者的 7 倍，写小说或者作诗的可能性是后者的 12 倍，会跳舞、演戏、魔术的则是后者的 22 倍。
“叛逆者” 其实就是所有兴趣的融合。他们是跨学科的造物主、思想家和行动派。“
“叛逆者” 即能提出建设性意见的反对者。他们不仅能够指出国王没穿衣服，本身还是优秀的裁缝。”
要勇敢，也要优雅
Frederique Dame 历任 Uber、 Photobucket 和 Yahoo 的产品负责人，她对人生和事业轨迹的建议是：
第一，你要承认人生和事业是紧密相连的。
第二，尽可能去追求那些让你开心的事情，而不仅仅追求社会地位。其中一个做法就是选择你喜欢的老板和团队一起工作。
最后，锻炼如何勇敢、优雅地做事。“假设你相信无论发生什么，你都会过的很好，会怎么样？
勇往直前就是要去相信自己能够处理各种结果，” Dame 说，“在科技圈，人们都不会去考虑要过得优雅。所谓优雅，就是要深思熟虑，感恩地回应他人，用正能量去改变世界。要刚中带柔，柔中带刚。照我的经验，这就是秘笈。”
尝试“缺席”，让更好的想法得以诞生
借助量子力学与薛定谔的猫的说法，Instagram 的工程部主管 Hames Everingham 别出心裁地鼓励 “量子管理者” 不要亲自介入团队项目（等于打开薛定谔理想实验中的盒子，观测猫的状态），从而为尽可能多的成功路径创造条件。
Everingham 说：“作为企业创始人，我不希望我们失败；作为一个人，我希望我的想法能得到认可；作为一个量子管理者，我不得不压制住说话的冲动。最终，我没有参与进头脑风暴中，因为我一旦抛出任何东西，团队必将被其局限。我只是告诉他们，尽管这看起来十分遥远，但我希望用户活跃度能提升 300% 。
几天后，我的团队提出了一个我意想不到的方案，效果惊艳。从工程师的角度看，他们的策略已可圈可点，作为管理者，我却觉得我的收获更大。我的 ‘缺席’ 让一个更好的想法得以诞生。我没有给出任何目标方案，而我们却实现了卓越的效果，超出了我的预料。”
“ 做一个好的管理者不在于规避失败，而在于能长时间催生尽可能多的前进路径。”
始终为高期待值用户开发产品
一个常见误区是，创业者们往往愿意不计代价争取客户。他们总是追逐着日活跃用户数、月活跃用户数以及留存率。
Julie Supan 曾为 Airbnb，Dropbox 和 Thumbtrack 提供品牌咨询。她警告说，“创业者总是为了以上目标争取每一个用户，然而这是错误的。相反，创业者只应关注一部分用户：那就是高期待值用戶 （HXC, the high-expectation customer）。”
Supan 觉得这些用户是最理想的用户，因为 “他们是目标用户群中最挑剔的。他们能充分认可和享受你的产品或服务的最大效用。如果你的产品超过了他的期望值，那么其他人也会满意。”
Supan 通过这种方法帮助了 Airbnb ，其高期待值用户是想要像本地人一样生活的优秀世界公民。一旦确认了高期待值用户，管理者应确保整个公司都充分了解这些用户，用让他们舒服的方式与他们交互，持续了解他们，从而不断满足他们变化的需求。
高期待值用户是正确增长方向的试金石，能够验证行动计划是否有效。
“用户能理解你的产品，并且感到产品是为自己设计的。这种方法可以降低客户获取成本，提供清楚的发展路线图，同时凝聚共识，让你明白你的企业应该做什么，不应该做什么。”
组建产品团队看起来是建立功能，但最终要服务产出
Jonathan Golden 是 Airbnb 第一位产品经理，现在他担任 Airbnb 产品部总监。他知道灵活性对产品开发有极大益处。
当美国与古巴恢复外交关系的时候，Airbnb 急切地想进入古巴市场。在 Golden 的领导下，Airbnb 组建了跨职能团队，其中有产品经理、设计师、工程师和数据科学家，他们负责 Airbnb 向古巴的扩张。
两个月后，Airbnb 的基础设施建成并投入使用，团队也在同一时间就地解散，一如成立时那样迅速。这就是弹性的产品团队：它以模块化方式运行，由明确的企业目标而非功能驱动 。
Golden 说：“很多人问我该如何够建产品团队，我总是告诉他们这一工作应该围绕产出（outcome）。如果你围绕功能（feature）组建产品团队，那么他们将不断维持各种功能，无论其是否有用。”（企业）应当靠弹性的模块化团队完成既定目标，召之即来，挥之即去。
用SPADE框架做艰难决定
Gokul Rajaram 在 Square 负责 Caviar 项目，与 Google CEO Eric Schmidt 的一次会面从根本上改变了他的决策方式。
他在 Google AdSense 负责产品管理时，一次会议中 Schmidt 询问谁应为一个有争议的结论负责，三个人举起了手。Schmidt 立刻叫停了会议，让那三个人分清到底谁负责，然后继续会议。
Rajaram 于是开发出了一个明确责任人和进行困难决策的框架。当你感到需要作出艰难决定的时候，不妨参照下图：
这张图有助于理清决策的重要性和急迫性，然后可以借助 SPADE 框架来做决定：
首先，确定决策的对象、时间和原因（setting）；
然后，组建适当的团队（people）；
既而，列举其他解决方案（alternatives）；
最终，你需要做出决定并解释原因（decide and explain）。
Rajaram 说：“我坚信高质量的决策将从根本上改善我们的工作方式。”
即使还没有用户，也要为用户体验招募客服
WiFi 系统初创企业 eero 启动时，他们始终在问一个问题：技术支持（tech support）是所有人的噩梦，那么该如何做才能扭转这种预期呢？
大多数创业者选择晚些时候才着手建立客户支持部门，而 Weaver 一开始就将其纳入了创业的一部分。初创企业应当追随 eero 的脚步，设立专门团队收集测试版（beta）产品的反馈意见，同时在早期的纯工程阶段就雇佣一个负责用户体验的员工。
CEO Nick Weaver 说：“成交只是服务的开始，用户也许还没有真的寻求帮助，但是和我们的关系却已经开始了。”
用这张图来避免团队的过度消耗
来自于 LinkedIn 的 Roli Saxena 去年加入了 Clever ，她的角色很快就拓展到销售领导、策略合作与运营。岗位越大，需求越大。 “如果你想要吸引并留住正确的人才，你需要在过度消耗影响到团队之前处理好它，” Saxena 说。
她勾勒出了一个象限图，把任务列表根据成功的可能性（likelihood of success）和影响（impact for the company）来分类，并描述每一个任务分类应该怎么处理。
拿那些你认为自己能完成但其实并没有完成的事情来举例。“这时往往需要一个某种形式的道歉，也许就是你向老板或直属上司说，‘抱歉，我完成不了’。接受现实是很重要的。你必须诚实面对自己的能力边界，” Saxena 说，“为了避免过度消耗，要让你的团队知道，只要他们能够出色地完成任务，有时少做一点事情其实没什么。”
在做产品前定好价
Madhavan Ramanujam 曾在定价问题上给福布斯 500 强公司和热门创业公司提供咨询服务。他建议，在决定你想要做什么产品前，挑出保时捷手册的任何一页，指出哪个人群愿意为之付费。要不遗余力地测试用户为产品特性花钱的意愿。
以 Cayenne SUV 的成功为例，顾客想要超大型杯架，但对 6 档换速的兴趣寥寥。保时捷因此大手笔地砍掉了顾客不想花钱购买的功能，防止了让一款注定无人问津的产品问世。
像冲浪手那样去融资——别一上来就把最高的浪都踩完了
First Round 基金合伙人 Bill Trenchard 和 Brett Berson 认为要想成功融到钱，最好重视 “稀缺性策略”。同一时间不要和 5 家以上的基金谈融资。你要知道，最让 VC 心动的不只是好公司，最好还是只有他能分一杯羹的好公司，所以如果你传达出 “我在和很多投资人谈” 的苗头，可能会坏你的事。
作为创业公司 CEO，你最好将投资人分门别类，以作甄别和筛选。这就像冲浪手一样，会分组观察一波波不断靠岸的海浪。
Trenchard 的看法是这样的：“要是你觉得有一大批投资人都比较合意，也别把所有最心动的人归在头一批 ‘五人组’ ，而应该把两到三家非常合意的 VC ，和两到三家相对不那么理想的 VC 搁一起去接触”，“要想做出最完美、实际的讲演，就需要下到市场里，花时间从实践中学习。所以不要一开始就把所有最合心意的投资机构都聊完了。你自己要平衡、妥当地安排。”
学会讲好三种故事
Don Faul 是智能运动服品牌 Athos 的 COO。他曾经带领美国海军陆战队的一整个排。
他说：“我们很幸运地在一个有意义的行业里工作，很多人都迫切地希望自己的工作是有意义的。正是故事将两者相连。这是每一名领袖都需要学习的技能。”
你需要将三种故事烂熟于心：失败的故事、模范的故事，以及激励的故事。精彩的讲故事需要以发自内心的诚意作为基础。“即便展现脆弱的一面，也不会削弱你的权威。它会让你身边的每一位伙伴变得更加坚强。”
“ 说对的话，会产生巨大影响，让你觉得没什么事是搞不定的。”
从一开始就融合工程、产品和设计
Airbnb 的设计团队里有前图书馆管理员、机械师、人寿保险代理、治疗师和现代舞者。Airbnb 设计副总裁 Alex Schleifer 正在呼吁为设计师提供更为宽容的创业环境和更为清晰的职业途径。
更进一步说是从一开始就组建一个 EPD（工程、产品和设计）团队。一些科技公司已经开始这么做了，因为从打造产品原型到产品发布整个过程中，都仰仗各个职能部门的融入和协调。
比如，一个负责产品新功能、市场推广或用户反馈的小组中，就会至少有一位成员来自于这三个团队。这样的融合不仅可以组装起产品的主要构件，同时也可以为一个想做产品的人提供一条职业道路。
团队应该是个三脚凳，每只脚代表着产品开发三个领域中的一个。如果从一开始就这样搭建团队 (图 A) ，各个职能部门就能共同成长，并与公司整体规模齐头并进（图 B）。
如果最初没有采用该策略，设计出的产品就是一个不稳的凳子，即一个有问题的产品。这或许是源于一开始没有设计师的参与（图 C），或者是在产品以及工程和产品管理团队已经成熟和壮大（图D）了之后才开始参与所导致的。
把来自客户的问题抄两遍以上，能让内容营销新点子层出不穷
许多走上内容营销歧路的公司总是在学会走路之前就急着跑。“他们脑海中是，‘好啦，内容策略嘛，首先我们要有个博客，还要有社交媒体，再来个邮件名单，一起上，完美！’” Coleman 说。
Contently 的 CEO Joe Coleman 认为，第一步应该是和现有的伙伴交流。“把你的销售团队带进来。让他们把收集到的问题和遭遇的挑战源源不断地提出来，打造一个热图（heatmap）。认真地挖掘数据来找到你应该写些什么，” Coleman 道。
“你应该询问自己能否不半途而废地完成它。否则， 你将会伤害自己的品牌。”
这个过程可能会帮助你发现公司根本不需要生产内容，或者这并不是打造新内容的最佳时机。在指定某个人来全职进行内容营销之前，先做受众分析（audience analysis）吧。
“ 如果你没有对生产真正优质的内容着迷，那么你就是在浪费时间。”
每个团队的成果增大10倍，不如把每一个团队团结在一起
Reddit 的产品联合副总裁 Alex Le 和 Kavin Stewart 分享了企业在生命周期的各个阶段开发产品的丰富经验。
他们俩见证了很多成功和失败的案例。彻底从产品/市场匹配（product / market fit）转变到增长是一个碾压了很多有前途的初创公司的转折点。
“当一个公司逐渐壮大，看着大部分公司都陷入了越来越长的迭代周期是件让人提心吊胆的事情，” Alex Le 说，“这种情况应该被重视。比如说收集一些数据，包括每一个新产品发布大约要多久、发布类似的功能多久算是超过了平均时间、每一个季度有多少新功能发布出来等等。即使你增加了很多新的员工和新的项目，你仍然要知道你需要多长时间来保持自己和行业的相对同步。你的目的应该是尽量让所有迭代平行的同步进行。 ”
像 Facebook 这样的公司迭代周期就很短。“他们不是在一个项目里加入了更多人力，而是使更多迷你项目都同时获得进展，” Stewart 说，“这需要建立针对产品运营的良性沟通。 ”
绩效评估≠职业规划会谈
Candor,Inc. 公司的联合创始人 Russ Laraway 是一位备受欢迎的人才顾问，在 Google ，他搭建的职业发展框架提升了数百位员工的敬业度。他培养并留住人才的诀窍是什么呢？
帮助员工搞清楚他们对职业生涯的长期规划。
你可以通过三个职业生涯规划的会谈来达到这个目的，会谈的目的是了解员工的过去以及他们未来的打算，而不是绩效评估。
聊完之后就把他们安排到他们心仪的那条路上，并以超乎其想象的方式提供支持，比如帮他们与其欣赏的领域大咖建立社交关系，甚至为一些相关课程付费。
“让你的员工知道你很支持他们，你愿意帮助他们获得他们梦想中的工作，这是非常重要的，这比任何东西都能激发他们的忠诚”，Laraway 说。
舍弃形式化的提拔或评估，选择真诚的交谈和切实的行动。
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