真正的创业者是必须要赚钱的。
首发 | 创业家（ID：chuangyejia）
采访 | 卢旭成
口述 | 曲敬东（新龙脉控股集团董事长）
整理 | 曹珂
近年来，VC／ PE行业发生了诸多变化：投资机构裂变，诸多基金合伙人另起炉灶，新基金蜂出并作。同时，这个行业的弄潮儿也开始创新传统的GP，新龙脉控股集团董事长曲敬东便是其中一员。
区别于传统的GP，曲敬东自2012年开始成立第一支人民币基金开始，就着手构建投资生态体系，由单一的VC机构转变为全产业链的投资集团，“形成了包含天使、VC、PE、并购和产业基金全链条的泛股权投资体系”。
在曲敬东看来，企业发展的任何阶段都可以进行投资，如果找到牛人就和他合作一辈子。他的理想不是投资出独角兽，而是投资出一家世界500强公司。
以下为曲敬东口述，经创业家&i黑马编辑：
1988年，我进入中关村创业；1995年赴美国投资创业；1998年，回国后加盟联想，后来历任联想大中华区副总裁、三星全球副总裁、爱国者电子CEO。
2012年，我发起立了德丰杰龙脉在中国本土的第一支人民币基金。经过五年的发展，基金规模不断壮大。为了构建全产业链投资体系，成立了新龙脉控股集团，打造独特的投资生态系统。
募资关键：产业积累
最早募集人民币基金时，能够打动LP的只有20多年的个人品牌声誉和产业经验积累。我自己创过业，也在外企、民企做过高管，跟原来的代理商、产业内的上市公司有过很深的合作。过去的经验和积累对我投资有很大的帮助，能够让我更容易看懂企业和创始人。而且，我们的投资团队拥有丰富的投资经验。所以，LP给予我们足够的信任，愿意把钱交给我们管理。
最早，我们是一支VC基金，共募集2亿人民币，当时最大的LP康得集团（创业家&i黑马注：控股一家做新材料的上市公司）投资了5000万。与该LP结缘是因为当初它们从传统行业的预涂膜（创业家&i黑马注:印刷膜，如茅台酒盒子外包装）转型做光学膜（创业家&i黑马注:手机面板、电视面板、电脑面板里的多层反射膜、增量膜）时，跨越了印刷和IT两个不同产业，转型到IT产业需要电视机厂商、手机厂商、电脑厂商等新的客户，正好我有这方面的资源，于是提供给了它们一些帮助，在合作中建立了足够的信任。
在募集二期基金时，我们与近20家上市公司合作，包括奋达科技、爱施德、天音、怡亚通、伟仕控股等公司。
新龙脉控股集团董事长曲敬东
投资理念：泛股权投资
最早，我们做的是VC基金，但新龙脉现在已逾越了单纯的VC基金阶段，成为一个全产业链的投资集团，在早期、成长期、PE、并购和产业基金都有布局，每个基金有一个主管的合伙人和团队。
之所以这样做，是因为我认为未来单纯做VC并不是一个很好的发展方向，投资需要创新。过去，单纯做一支VC基金，项目一退出就跟投资机构没关系了，所以我们集团在发展的过程中也逐渐摸索出“泛股权投资”的理念。
核心思想是企业发展的任何阶段，都可以进行投资。这就好比开汽车，传统模式是挂档模式，比如一档、二档、三档；类比投资就是A轮、B轮、C轮。但我觉得未来投资应该是无级变速，因为企业发展的每个阶段，都有合作的机会，都可以进行投资，没必要固定在某一轮次。
而且，我的朋友只要跟我合作一次，就会成为长期的合作伙伴，之后我们可能还会合作很多次；即使不合作，也会成为长期的朋友。如此一来，我们在找到牛人后，就可以与牛人成为长久的合作伙伴，这样可以从总体上降低投资成本，提升投资的总体回报率。
在我看来，投资不一定就要投独角兽，因为一家公司只要能做大并不断发展，都有投资价值。我的理想是投出一家世界500强企业，这更有挑战，也更有意义。许多所谓的独角兽公司，多数不是实体产业，如某些高估值的互联网企业，只是估值上的独角兽，既无法盈利也无法退出，投资实现回报很难。我觉得，既然是投资，那就要变现，不变现就不是投资了。
除此之外，我们觉得股权基金要有相对的稳定性，需要追求合理的回报。
要想保证回报的稳定性，风控十分必要，而基金的风控主要为两方面：
第一是对投资组合的风控。若想得到稳健的回报，投资组合就得研究得好。它决定了将来基金能否保证本金、基本收益和超额收益，比如你要拿出一定比例的资金保本，一定比例的资金保基本收益，一定比例的资金冒风险；再比如2亿的基金投多少项目？投什么样的项目？投硬件还是软件？投2C还是2B？投什么阶段的项目？投资组合或策略是一个专业机构投资能力的重要体现。
第二是对单一项目的风控，投审主要针对单一项目的投资决策，投审会成员的经验和风控体系起着非常重要的作用。
除此之外，我认为投资应该重决策弱管理，选择最重要。不管是什么人，你投了他就要对他充分信任，放手让他干。如果投错了，就承认失败，也允许失败。不过，很多机构会为了挽救失败而花费更多的成本，结果导致了更多的损失。
投资结构
传统的GP通常是收取管理费，获取carry，全部分配，GP没有资金留存。与传统的GP概念不同，新龙脉是一个投资集团，投委会由主要股东合伙人组成，不同的基金有不同的投审会。
作为一个投资集团，不是简单管理一个基金，收取管理费，而是希望把GP做大。首先因为集团自身要去募资和增资，利用自有的资金，滚动发展，这样我们的出资能力就变得更强，如此一来，我们自身赚的钱会越来越多；其次，我们会通过各种金融方式，让自身的出资能力和自有投资能力不断加强。
而且，我们的结构化基金收益很高。结构化基金就是优先级的概念，我们的赚钱效率比传统的GP公司高很多，同时给LP的回报率也很高。
举个例子，假如我是一个1：2的基金，现在一共有3亿元资金，我劣后1亿，优先2亿(创业家&i黑马注:劣后指的是投资机构首先承担风险的部分，亏的话算投资机构的)。如果此时我拿银行2亿资金，需要每年付6%的回报，因此5年约付30%的回报，也就是6000万；假如这3亿资金，5年后翻了3倍成9亿，那么按30%的回报计算，我需要付给银行2.6亿。也就是说，5年时间，1亿赚了6亿多。
在收益分配方面，我们也有所创新。传统GP多是将基金收益的80%分配给LP，收取管理费；而我们会根据不同的基金结构和不同的回报率设计不同的分配方式。
投资方向
投资应该怎么做？一定是按产业链的方法做，选定某一方向，产生聚集效应，一条产业链投下来，就知道哪些能赚钱，哪些不能赚钱，投得越多，成功率越高，而且产业之间协同起来比较容易。而不是今天这个好投这个，明天那个好投那个，这样很难长期赚钱。
每个机构都有自己的优势，我们的优势就在于对产业的理解和积淀，但很多投资机构从开始到现在都没有什么产业背景的合伙人。这两年，互联网是点点的模式，其实里面的风险很大，而且我们的优势并不在纯互联网项目上，所以有些纯互联网模式的机会我们就让给别人做。
在投资方向上，我们一期基金以TMT行业为主，包括IT服务、智能硬件、半导体等。我个人认为，创业公司在2C消费电子领域创建品牌、销售产品的难度特别大，成功率很低，对创始人的要求也特别高。
但我发现，虽然在中国2B的公司成为独角兽比较难，但做成一家比较赚钱的公司，甚至是上市公司，还是很有机会的。所以，我们后来也慢慢调整了战略和产业的定位，在投资新能源、军工、高端制造、消费升级等细分领域时，不知不觉中2B投了许多。我们投资的公司去年有4家在IPO排队，今年约10家申报IPO，大部分为2B公司，包括润建通信、华灿电讯、海容冷链、润农节水、流金岁月、中感微、龙创设计、领信股份等。
过去4、5年，移动互联网、O2O大热时，我们也看了无数的O2O、电商、互联网金融公司，当时O2O公司的诱惑是最大的，但后来觉得下不了手，因为天天烧钱，验证下来觉得没谱儿，最后很多都放弃了。我们在看互联网金融公司时发现有很多违规风险，最终也没投。因此，我们放弃很多纯互联网模式的公司，因为觉得里面泡沫太大。也幸好当初我们没有大手笔投资，才让我们稳健地走到了今天，而投资产业链的策略也让我们前三支基金获得非常好的年化收益率。
未来，我认为消费升级和产业升级领域的投资有很大的机会:
1.消费升级主要表现在未来吃喝玩乐、衣食住行相关的，比如说未来吃、穿、健康、医疗、教育、文化、娱乐都会进行升级化的改变；
2.产业升级主要是指无论新能源汽车、军工、制造业还是TMT行业都在升级改变，都可能与互联网或人工智能紧密结合。未来，专注产业投资会有更好的机会，因为纯互联网的时代已过去了，也不会有纯人工智能的时代。
投人
一个项目的好坏，起决定性的是创始人，所有公司的成功都是因为创始人首先是牛人。中国3000家上市公司，无论学历高低、身处何方，哪个创始人不是牛人？ 而他们身上最突出的特质是他们具有领导才能，有高度的责任感，有顶天立地的气魄，敢干一些别人觉得干不成的事情。
很多互联网企业都倒闭了，就是因为创始人太年轻，缺乏创业天赋与实践经验。如果创始人不够牛，项目早晚都会出事儿，一碰到困难，公司就容易散架了。而且许多人融到钱后烧钱能力很强，但什么时候能赚钱并不清楚。
从最根本的商业逻辑来讲，一个企业的商业价值是因为能赚钱，能赚钱的核心是客户愿意为产品和服务付费，这说明你提供的服务是有效的。如果一件事我想象不出来未来能赚钱，我一定不会投，真正的创业者是必须要赚钱的。
那么，怎么判断一个创始人是否值得投资？我觉得主要有三个方面：
第一是跟我有渊源，比如这个人曾是我的部下、校友、朋友，或朋友的朋友等。对创始人的充分了解、背书和相互信任非常重要。
第二是跟他原来做的事有渊源，比如他今天做的事过去做过，原来在餐馆打工，后来开了个餐馆；原来在理发店打工，后来开了个理发店；原来做软件开发，后来做软件外包公司……他们会借助原来的客户、代理商把生意做好。如果一个创业者现在做的事与过去做的事或创始团队完全无关，那他创业成功是非常小概率事件，对投资来说风险很大。
第三是创始人的特质。我自己创过业，我觉得创业的人都有自己的特质。
1.足够果敢和开拓精神，敢为天下先。多数企业家都雷厉风行、敢说敢干、敢于担当，极具开拓精神。真正的创业者总能做一些别人没做过的事，或者别人做不了的事。实际上很多事都能干成，就看你有没有办法了。成功的创业者总有决心、信心和毅力去干别人觉得干不成的事，敢于面对挑战。
2．创始人得有很强的销售能力。销售是最难做的，因为一个公司不管生产出什么样的产品，销售都得想方设法把它卖出去。做研发的人只需要把产品做出来即可，但初创公司不可能一下子就做一个顶尖的产品，这时把东西卖出去最重要。
因此，我也很注重创始人“卖”的能力。其实创业者在找融资的过程就是卖股权的过程。但很多创业者的销售能力很差，讲半天都不能让人知道讲的是什么，讲完了别人也不兴奋。
我们看过很多创业项目都有很多应收账款，这些必须得要，你不要怎么钱能回来呢？做生意，收钱就得豁得出去，就得有“不要脸”的精神，脸皮要厚，人家一说不给你就走了，你就永远拿不回来钱。从全球来看，世界500强CEO有60%~70%都是做销售出身。
3.创始人愿意将利益分配给自己的团队和合作伙伴。中国凡是做得好的企业，包括一些大公司和上市公司，在利益分配上都做得比较到位。如何解决好合伙人之间的利益分配、与团队的利益分配、与合作伙伴的利益分配等。比如：华为的任正非、联想的柳传志等成功的企业家，都非常好地解决了各种利益分配，因此，造就了一流的企业。
4.创始人突破自我的能力。跟人一样，多数企业早晚要终结，有可能在1亿规模死掉，也可能在10亿规模死掉，更可能在100亿规模死掉；创业公司每天管理的人也在变化，今天可能管理10个人，明天可能管理100个人，后天管理1000个人。
所以创业者每天、每年都在挑战自己的上限。所以，中国企业的天花板都是创始人的天花板，创始人能否突破自我至关重要。创始人不光需要知识，还需要在境界上突破自己，多数人到了一定的阶段就有瓶颈了。
而欧美企业由于实行经理人制度，管理百亿企业的CEO和管理十亿企业的CEO不是同一个人。但中国企业的创始人一直做CEO，但创始人老了，身体不行了，更新速度也变慢，就很容易出现老人政治。
如果中国企业在整个发展当中不解决职业经理人和创始人的关系，没有形成很职业化的团队，没有产权、结构上的不断规范性地改变，要想做大很困难。
5.成熟，十年磨一剑。
现在年轻的创业者都太想快了，但其实不管做人、做事还是做企业，都得十年磨一剑，不能太着急。比如本来有3000万资金可以维持公司活3年，但有人1年就能花掉3000万。
创业公司最主要的是先让公司活下来，但很多年轻人创业时，不是先想着怎么先让公司活下来，怎么赚一点钱，而是想快速成功。
创始人一定要够成熟，一些全球化公司的副总裁基本都在45岁以上，这是有一定道理的。当然，互联网公司把这些打破了，有少数年轻人创造了奇迹，但是这样的例子少之又少。中国人总喜欢拿那个1说事儿，好像出了一个马云，就能出100个马云似的。
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