有位创始人曾这样评价自己的现状：“我一天至少有16个小时待在公司，和我的团队在一起，但我始终有种无法描述的孤独感，没有一个员工能真正理解我想说、想做的，甚至包括我的高管和合伙人。
有位创始人曾这样评价自己的现状：“我一天至少有16个小时待在公司，和我的团队在一起，但我始终有种无法描述的孤独感，没有一个员工能真正理解我想说、想做的，甚至包括我的高管和合伙人。
作为一家企业的创始人，只要你的业务、规模还在快速发展，注定会面临这样一种“空巢”期。无论你畅想的未来有多炫丽，制定的计划有多完美，回到日复一日的落实和推进中来，每一天都是煎熬。
团队每一个人都很努力，大家也都紧紧团结在你身边。但是战略上“无人可用”、战术上用人“力不从心”的问题，还是在蚕食着一个个夺取阶段性胜利的机会，你只能眼睁睁看自己进入企业发展的瓶颈。
潜意识里，你也许深刻地知道，这一定是组织内部出现了某种问题，也可能已经采取了某种文化建设或是人员培训的措施，但是收效甚微。
我们采访到两位企业阶段完全不同的“空巢”创始人A和B，他们各自都已经发现了问题的核心，遗憾的是，他们都还没有找到解决办法。
【案例一】
创始人A：“我回过头一看，发现身后能跟上我的兄弟已经没几个了”。
黑马哥：都说船小好调头，作为只有不到30人的企业，你有什么困境？
创始人A：正是因为小，所以我们前期冲的速度太快了。从0到1，我们是硬着头皮，凭着死磕的精神把产品和市场啃下来的。但是现在我们准备要从1向10迈进了，但每次当我把在外面观察到的新行情、新变化转换成我的下一步战略的时候，我发现我的小伙伴们开始听不懂了。我一直在阅读、学习、交流，他们一直在做业务；我一直在拓宽公司的边界，可回过头一看，发现身后能跟上我的兄弟已经没几个了。
黑马哥：他们都跟不上了，你有采取过什么措施么？
创始人A：其实我曾经想要强行突破这道坎，我试着给几个高管更高的职位，给他们足够的权限，让他们按照战略和目标继续发展业务，公司也一度突破了80人。可是这样一来，公司的成本急剧上升，但是业绩并不是那么理想，他们还是习惯亲自上阵打仗，团队的效率很低，协同也不好，没办法我又把人都砍掉了。
黑马哥：是不是他们不够努力，或是你的战略本身有问题？
创始人A：我知道他们也一直在提升自己的业务，抽空也会学习，但是好像学的东西并不能马上解决企业面临的燃眉之急。我研究过很多与我们发展路径相似的企业，而且我的战略、决策、目标都有按照市场现状有过调整。但其实说实话，我是产品出身，对于定位和需求把握的很好，但是后续的运营和营销方面我只能提供方向和思路，需要小伙伴们有人能站出来帮我落实这些战略。但是不管我怎么开会去讲，首先思维上他们一直无法与我同频，就更不用提采取的方法合不合适了。
【案例二】
创始人B：“我相信他们有能力完成，但结果却一直不能让我满意”。
黑马哥：为什么在有资源、有经验的情况下依旧无法突破新的增长？
创始人B：在新技术、新环境出现后，大家的起跑线其实是一样。之前跟我打江山的兄弟们，格局和业务上是没有问题的，但就是在面对新挑战的时候，就比如这个新业务的岗位，我已经交给3个不同的总监去做，都没有做起来。我相信他们有能力完成，但结果却一直不能让我满意，之前能做到90分的人，现在连60分都达不到。
黑马哥：有没有试过让新人来做，或者外部的人？
创始人B：有请过一个空降兵。但是你也知道，职业经理人对公司谈不上有很深的感情，文化上很难融入，他正式进入工作状态所需要的时间太长，我还得去协调很多组织架构、制度、部门协调、沟通上的问题，结果自己没干多久也就走了。
黑马哥：是不是你的要求太高了？
创始人B：新业务在战略层面其实已经推动很久了，现在已经不是我的个人要求，而是市场的要求了。比我们规模小、起步晚的公司都已经逐渐摸到门路，但我们好像只能去模仿、学习别人的动作，没有自己的打法和特点。另外一方面，新业务的进展也开始影响到公司的总体营收，至关重要但就是无计可施。
所以，这个锅要让企业的高管们来背？
是，也不是。
通过上述两位创始人的描述，我们看到了同一种困境背后，两种典型的高管团队：
① 发展快、态度饱满、学习碎片化、思维能力跟不上；
② 稳定期、能力强、思想与经验陈旧、缺乏创新的工具。
当创始人下达了一个战略指令后，对于第一种高管团队，他们会因无法理解创始人为何突然这样决策，而陷入执行滞后，导致错失良机；而对于第二种高管团队，他们知道这种决策的优点与核心要素，但由于对过往成功经验的依赖，他们不断用旧方法去解决新场景下的新问题，导致屡试屡败。
出于对高管团队的信任，创始人往往通过文化建设或组织架构调整的方式，来等待高管的自我成长。而高管往往压根不知道自己应该从哪个方向开始学习，哪块能力需要培养。
采用传统的内训，学习大成企业的成功经验与方法，实际上让高管获得了很多脱离时代和场景的无效方法，并不能解决当下的问题；而要想通过空降兵突破困境，势必要在体系、文化、薪酬、沟通等多个方面做好推倒重建的准备，成本高且成功率低。
所以，这个问题无解？
其实并没有想象中的那么难。
如果高管团队能把创始人的智慧100%传递、放大到企业整体，而且任何力度、效率上都没有打折，那么企业一定能在外部获得成果。
也因此，“思维+工具”的双向赋能，才是高管成长最快速、正确的途径。思维上与创始人同频，帮助战略快速地转化为阶段目标，让团队都在做正确的事；而系统的方法论和工具，可以让一切目标的实现变得更简单、迅速，让团队正确地做事。
基于对3万多名创业者的贴身研究，与近5000位创始人及其核心高管的深度调研，一个有能力肩负起企业重要责任与未来的高管，必须要掌握的25个管理思维+25个管理工具”：
如果企业的从0到1，凭借的是创始人的个人开拓精神；那么从1到10，一定需要团队上下同心。高管作为组织的中流砥柱，在企业快速发展中，扮演着决定成败的重要作用。
因此，为创始人培养事业合伙人，成为黑马高管营的唯一目标。
黑马高管营-为你的高管精准赋能
黑马高管营4期将于3月24日开营，详情点击
经过前3期的摸索与尝试，经过与近200位高管学员与其创始人的共同探讨，黑马高管营4期以25个管理思维与25个管理工具为核心，打造出一套让高管从创业状态、管理高度、行动力量三个维度全面提升的赋能方案。
不论是快速进击的初创企业，还是分众传媒、滴滴、爱奇艺、探路者等行业标杆，这些高管学员在短短4个月的学习时间里就能够获得明显的个人突破与能力提升的原因就在于：
1、教学内容的设计与迭代最精准
9年与黑马创业者的紧密链接，让我们深刻把握创始人之痛，练就了最善于对症下药的本领；
2、导师传授的经验与方法最实战
唯有实干出身、自成体系、有方可依的成功创业者、学者才能前来授课，教练式手把手解决每个学员的当下问题。
3、高管学员的沟通与资源最高效
群组制教学帮助不同行业、岗位、经历的学员，建立了个人对标学习成长与为企业引进外部资源的通道。让每个高管不仅向导师学，还能向同学学，实现高效的个人成长。
学员企业的老板这样评价高管营
关心万家创始人 赵沛
“作为创始人，更大的责任是要把合伙人、高管，不同的个性、不同的频道，怎么样把一个团队调到一个频道，凝聚成一股绳。这是创始人的责任和创始人的义务。
优思行传媒创始人 宫怀兵
从2009年创业到现在，在各个发展阶段都存在与高管沟通的问题。 这次让我的合伙人参加了黑马高管营，明显看到了他的变化。过去都是我告诉他事情该怎么想、怎么做，而现在在很多场合和事情上他也会替我、替公司着想。而且经常主动和我说：我们是不是可以这样做，课上某个老师讲的方法和我们现在公司的问题可以匹配上...
所以我相信每一位在这里学习的合伙人、高管，回去之后和创始人的沟通效率一定能够大大提高。
星河互动创始人 卫东冬
公司高速发展的时候，大家很可能会忽略学习的意义，从而会掩盖非常多的问题，最核心的还是人与组织的问题。在上了黑马高管营的课程后，我的合伙人经常回来在公司内部做学习分享，这种变化对企业帮助很大。
高管学员评价
星河互动合伙人 赵晶
“与创始人同频”既是一项对思维高度的要求，也是一项很关键、现实的工作。作为企业高管，能否最大限度理解创始人的战略、战术是企业大船能否开往正确航路的关键。导师的分享让我收获了很多技巧以及工作要领，目前我也在把学到的运营手段和奖惩规则运用到企业，激发大家的工作效率。
分享时代副总裁 韦祎
有幸能够参加高管营第一期，让我对高管角色认知以及自我管理与战略的认知有了深刻的了解。特别是导师们专业性以及丰富的实战经验让我为之倾倒。最大的收获就是学到了利用“倒三角”管理法则找寻适合自己企业的刀刃，什么才是企业的优势且企业需要哪些方面的支撑，最终服务好客户和用户。
在路上事业部总监 王昊
这段时间的学习让我学会了如何将绩效管理在企业运营当中充分发挥作用，绩效管理的颠覆，OKR管理的应用，可以让我们这些管理者运用更多的管理方法，绩效方法，更加充分切实的结合到我们自己的企业当中。
* 本文由创业黑马学院（ID：heima_ying）原创发布，作者李虓。如需转载请留言。 让创业不再孤独，提升普通创业者的成功率，欢迎关注黑马学院。
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