外卖行业竞争进入下半场，意味着下半场对商家线上精细化运营能力的要求将更高
2018年，餐饮外卖市场规模已达4000亿，外卖成为餐饮增长和获客的重要手段。但在中国高度分散的餐饮市场中，大多数传统餐饮企业在线上，由于缺乏精细化运营能力和自身的精力有限造成线上业绩不佳。 在高速增长的市场和餐饮商家需求的刺激下，外卖代运营赛道应运而生。
2018年，平台「补贴」大战结束， 外卖行业竞争进入下半场，意味着下半场对商家线上精细化运营能力的要求将更高 ，外卖代运营赛道也在这一时期迎来爆发。
其中，食亨以服务头部餐饮品牌起家，帮助大型连锁客户做线上赋能。以此为切入点，利用自主建设的大数据中心，总结出较为完善的产品和服务模式， 借助头部市场的资源和方法论在中小商家的市场中形成一定的高维优势，成为赛道中具有鲜明特质的头部玩家之一。
2月18日，食亨宣布已于2019年2月获得数千万美金B2轮融资，由全球两大领先的私募机构TPG和软银亚洲风险投资共同成立的合资基金领投。这是食亨团队在过去一年以来的第三轮亿元级融资。 食亨团队表示，本轮融资资金将继续用于扩大市场份额，深度探索客户需求，以及培养人才梯队。
目前，食亨团队已服务超过300个餐饮品牌的数万家门店，包括星巴克、周黑鸭、真功夫等连锁巨头。以上海为中心，业务覆盖超过100个城市。目前估值超过10亿元人民币，单月GMV超过4亿元人民币。 成立不到两年，食亨高速增长的核心是什么？
近日，野草新消费专访了食亨创始人方诗魂，他认为， 瑞幸喜茶的玩法不代表中国的餐饮市场，中小餐馆才是真正的主流。 但要真正解决中小商家的问题，又必须靠头部企业的服务经验。通过头部品牌积累的服务经验和行业数据是食亨未来抓住主流市场的关键。
结合食亨的成长模式，方诗魂还分享了对餐饮本质、外卖代运营市场的深度见解，以及对下一阶段核心和行业终局的判断。
口述 | 方诗魂
整理 | 折 原
我最开始创业做的是教育留学规划，但它有几个很显著的特点：
第一，市场较为固定，体量有限；第二，没有复购，留学较难产产生复购，每一年都是新的开始；第三，依赖人，对于个人能力的好坏依赖度非常高。顾问自己就可以出去单干。
所以后来我在创业的时候，首先就是要把这几个点规避掉。外卖代运营这件事是满足的：
第一，市场毋庸置疑，餐饮外卖市场的体量非常大；
第二，复购。 我们和客户形成的都是长期合作关系，每个新用户都是在往上叠加，有复利效应。假设今年做了1个亿，那明年就是以1个亿为起点；
第三，核心是数据。 我们花几千万搭建的数据系统和积累的数据谁都带不走，一个运营更不可能跳出去自己单干。
一、瑞幸喜茶不代表中国餐饮市场的主流
1、中国传统餐饮品牌不擅长做线上
我们是在2015年关注餐饮外卖市场的，当时一个线上交易平台，就能做到一年几百亿交易额了，同时还能保持每个月10%-20%的增速。上一波像这样的市场是O2O。
但 O2O里面有很多伪需求，一旦补贴消失就不存在了。外卖不一样，它本身养成了消费者习惯之后就变成了刚需。
另一方面从成本的角度考虑，外卖也是未来的趋势。随着餐饮供应链的完善，集采和集中加工的成本都比在家做饭要低，食材可能还比你好，最后的价格甚至跟你自己做饭的原材料成本是一样的。
所以当时我就觉得这是一个长期的市场，但一开始也不知道做代运营，只是想怎么迅速切入这个市场，先摸索两年，看看到底未来的方向是什么？这个行业的机会点在哪里？
大多数传统的中国的餐饮品牌，是擅长做线下，不擅长做线上的。 所以我们是不是能够通过我们擅长的线上的优势，帮助餐饮品牌赋能，在线上获得交易额的稳定增长，然后一起变强。这是我们最初做食亨的出发点。
2、中小商家目前仍是中国餐饮市场的主流
互联网圈的人，可能会关注在一些爆发性比较强的餐饮品牌。但其实绝大部分餐饮企业都还很辛苦在做运营，逐步地增长流量。 我们不能以瑞幸或者喜茶，去看整个餐饮市场，他们不代表中国的餐饮市场，街头随处可见的小餐馆才是中国餐饮市场的主流。
所以我们在帮他们赋能的时候是基于数据去做运营指导，这其实是比较“重”的模式。
因为最主流的餐饮商家依然非常传统，缺乏互联网的运营经验和能力。另一方面线下开店需要考虑的事情已经很多，非常辛苦。而线上又是一套完全不同的逻辑和打法。
如果你只是把数据或者方案做出来交给他，他可能也不清楚背后的含义，也没有这个能力。 我们要做的就是把商家从线上解放出来，让他可以专心线下。我们必须要告诉他哪里有问题，要怎么去调整。怎么帮他把生意做起来，我觉得是商家真正需要的价值。
二、餐饮市场的长尾效应，中小商家空间巨大
1、先切入头部玩家，再渗透腰部玩家
要做好这个市场，首先得积累大量的数据和交易的观测，这些恰恰就是大型连锁客户的特征。所以最开始的时候，我们就选择了最难的打法： 从头部客户切入。通过服务头部客户来积累数据，总结出一套行之有效的方法论，然后以此去渗透腰部玩家。
食亨成立初期主要做了两件事，除了搭建优秀的团队之外，另一方面就是，将一部分精力放在积累数据、交易观测，以及对商圈的分析、理解等方面。考虑到大型连锁客户的需求多样，交易量和数据量也较大，我们从大型连锁客户切入，帮助他们做线上赋能。
等从这些客户身上总结出较为完善的产品和服务模式之后，食亨再切入中小商家。
到2017年八九月份的时候，服务了一些比较大的连锁品牌之后，累计了大量的数据，总结出一套完整的方法论。这个时候跟品牌方沟通时间和效率都获得了较大提升，用户也是这个时候开始规模化增长。
但 中国的餐饮行业高度分散，头部商家可能只占整个市场的5%-10%，腰部和长尾的市场有非常大的空间，所以中小商家才是我们未来的核心。
我们开始跟腰部和中小商家合作的时候发现，如果没有这些服务头部商家的经验和方法论，你很难真正帮助到腰部商家。
头部商家一般是个性化的需求，有的关注利润，有的关注曝光，我们的角色更多是决策支持。而 腰中部商家的核心诉求基本都是提高收入，他们的问题反而是最现实、最需要全面去解决的。
2、餐饮的本质是占据消费者时间
无论是大型连锁还是中小商家，无论哪种体量的客户，我们提供的线上的精细化运营和数据分析指导服务都是一样的。这跟消费品不一样，比如3C和服装的逻辑完全不一样，你的库存、周转率、消费人群都有很大差异。
但是 餐饮的底层逻辑是相通的 。不管你中午是吃云南菜还是小火锅，都是一顿饭的消费时间。就像一个用户原本可能是想吃鱼的，但当他打开饿了么或者美团，先看到了别的菜品，可能就点了其他的，随机性和可替代性太强了。
虽然餐饮也有很多品类，但 本质其实都是占据消费者某顿饭的时间。 所以运营的基础逻辑是相似的。不管是星巴克的几千家店，还是云海肴的100家店，我们都是按照同样的方法论去服务。
三、供应链赋能将成为第二增长点
1、下一阶段帮助餐饮品牌更深度的赋能
我们目前主要还是帮助品牌打通线上，虽然也开始在往线下做延伸，比如给门店做培训。未来在食品安全、动线改造、供应链这些方面，都可以逐步渗透。
所以在 2019年， 线下的摸索是我们继续把这个行业做深、做透的重要方向，也是帮助我们和商家客户提高粘性的重要手段。
我们是不是可以派专业的人去帮商家把关，如果把食品安全做得更好，消费者对你更放心，交易量也就更大了；或者通过优化厨房动线来提升效率，出餐更快，外卖量也更大。
线下的服务其实有很多类似的机会，其中供应链的赋能可能会是我们下一步的重点。因为很多时候，产品不好才是卖不出去的根本原因，哪怕运营做到逆天了，产品不行，也不会有复购。
这方面是不是可以帮商家对接一些供应链资源，帮你找到更好的原材料厂商。或者通过集中采购的方式，降低成本，都是可以尝试的。
包括线上线下结合，比如一个品牌产能不足，通过线上数据发现是线下出餐的问题导致的。那你就可以通过线下一对一的接触，帮助它改出餐的流程，提升效率。
另一个方面，结合我们全行业的数据，可以在一个区域内找出哪些产品和品类是真正能够抓住消费者，适合商家去做深度突破的。
比如我们通过数据发现，附近3公里内的潮汕砂锅粥卖的特别好，我们就可以针对这些商家，建议他们上潮汕砂锅粥这个产品。如果没有原材料，我们再把原材料和配方都供应上。然后再通过线上运营的手段把这个产品推出去，这也是线上和线下的结合。
从前端运营、销售，到线下出餐流程、供应链，最终我们的愿景肯定是希望能够帮助商家解决开店遇到的问题 ，帮他们长期稳定的提升交易额 。
2、零售化是外卖平台的一大趋势
线上的商品交易平台可以分为两类：一类是非即时送达平台，一类是即时送达的。餐饮外卖是即时送达平台的代表，但我们也很明显地看到， 零售类的商品里，也会产生类似餐饮外卖的需求。
而且零售在即时达平台中的占比是越来越大的，所以我们慢慢也在开始做零售的业务，但跟零售管理的复杂程度要高很多。一个便利店可能有上千个SKU，但餐饮可能就几十个个菜，SKU要少很多，而且都是现做的，管理起来比较简单。
所以零售的业务现在是完全不一样的团队在运营，我们希望未来，能把零售客户的体量做到较大的占比。
3、没有新进入者的机会
这个时候，已经没有新进入者的机会了。 一方面，整个餐饮外卖市场的渗透率已经很高了，市场增速放缓意味着未来要争夺存量。 过去每年百分之四五十的增速，这样的增长机会不会再有了。
另一方面，数据和头部品牌的积累是竞争的核心，这两块已经形成明显的头部效应了，这个行业没法像C端市场那样靠烧钱和补贴来拿市场。
外部看起来我们融资比较多，但我们筹备资金的目的是，当我们遇到增长第二曲线的时候（比如供应链），能有足够的资金支撑它走到下一阶段。
*本文由野草新消费原创（ID:yecaoxxf），作者折原（crui12580） 。
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