两个模型一条规律,讲透战略增长和互联网商业模式创新
2019-04-08 20:10 黑马成长营 华夏基石 互联网

两个模型一条规律,讲透战略增长和互联网商业模式创新

“增长与互联网时代商业模式创新”

2019年3月7-9日,在黑马成长营18期商业模式模块中,华夏基石高级合伙人夏惊鸣做了以“两个模型一条规律,讲透战略增长和互联网时代商业模式创新”主题演讲,由创业黑马学院与笔记侠与联合整理,经讲者审阅授权发布。

内容提要

我们在讨论战略时,主要回答哪3个问题?

互联网时代商业模式,创新的本质有哪些呢?

传统产业产品的智能化规律是什么呢?

今天想和大家分享的话题是“增长与互联网时代商业模式创新”。

01

战略主要回答什么问题?

当我们在讨论战略的时候,我认为主要是要回答这3个问题:

1.增长点在哪里?

2.如何实现增长?

3.如何将增长的责任分解下去?

发现了吗?战略的核心是增长。所有成功企业,它的增长点都是很清晰的。联想发展起来,电脑供不应求。

华为当年做通信设备时,通信设备供不应求……战略理论没那么复杂,当你回顾自己的业务时,如果可以很自信很准确定义出自己的增长点,那么你的战略就完成了80%。

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既然增长是核心,我们要怎么来理解增长呢?下面我就来讲讲增长的规律。

增长的核心是什么?在我看来,是机会。

2016年小米出了一点问题,互联网就都批评雷军的“风口论”,说雷军是错的,后来雷军出来解释,我觉得根本不用解释,风口猪绝对是对的,机会也绝对是对的。如果不去找机会、不去创造机会,就没有发展。

战略中的SWOT分析,机会、威胁、优势、劣势,核心是分析公司的增长机会。我们按照理论结构去分析,经常把这一点忘了,分析了一大通,结果忘了是要找增长机会,最终没能定义出公司的增长点。

那么,我们如何理解增长的规律呢?下面,我通过一个我总结的模型来解释这个问题。

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这个模型的横坐标是机会,机会有两类,一类是增量机会,一类是存量机会。

增长机会比如改革开放后发展起来的格力、美的、海尔等等,试想想,那时候家里穷,要买收音机还要搞条子。

当时国家批你一条生产线,你闭着眼睛就能挣钱。中国过去几十年就是在一个增长市场中,但是现在进入到存量市场,是红海,相对而言生意就难做了。

所以,大家就能理解为什么很多人会有一种感觉,过去做什么都好赚钱,现在想做什么都很难,就是这个道理。

纵坐标是创新。怎么抓住机会呢?我们可以归结为一个词——创新,通过创新抓住机会。

创新分为战略性创新战术性创新。战略性创新是会带来颠覆的,要么是关键技术发明比如蒸汽机的发明,要么是一种全新的商业模式,比如阿里的淘宝等等。

战术性创新就是带不来颠覆性效果,就是一些改进,举个极端例子,哪怕你雇佣童工,降低劳动力成本,也是一种创新,但这不合法。

基于机会和创新这两个维度,可以把增长分为四种形态:风口鹰战略、风口猪战略、不对称战略和重构战略。只要理解了这四种战略形态,就理解了增长规律。

02

增长的四种形态

形态一、战略性创新+增量机会——风口鹰战略

风口鹰企业,根本不依靠风,自己造风。

风口鹰的企业很少, 最典型的企业是苹果、索尼等。现在的华为也算是,华为有了5G,是典型的战略性创新,未来能够创造一个市场。

如何识别风口鹰,就看一个,重大技术创新。

形态二、战术性创新+增量机会——风口猪战略

当一个市场已经被创造出来,就变成了增量机会,就是通常说的风口。只要我做战术性创新也能够得到发展,就叫风口猪。

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这些年发展起来的中国企业基本上都是“猪”,当然,是“幸福的猪”,因为它风口相较而言是容易成功的,风险也小。

如何识别风口猪,重大技术突破带来的风口;社会变迁带来的风口;重大政策带来的风口。

形态三、战术性创新+存量机会——不对称战略

风没了,怎么办?这时企业就转移到存量市场了,如果没有战略性创新,企业还能不能活呢?

当然能活,因为大量企业处于这个象限。在这个象限,我们要活得好,就要形成不对称竞争优势,什么意思?就是我不见得什么都比你强,但是某一方面比你强。

不对称的竞争优势主要是两个:

1.利基战略,我在细分市场上做到前列。

2.相对优势战略。在同样的细分市场,在某些方面做得比对手好。

形态四、战略性创新+存量机会——重构战略

如果在存量市场,我们进行了战略性创新,这就是重构战略。

重构战略也有两种,一种叫做变道重构,比如阿里刚开始做淘宝就是变道重构——重新定义了集贸市场,利用互联网的技术,把集贸市场重构了,变成一种新玩法;

一种叫做延伸重构,比如阿里后面做的蚂蚁金服就是通过淘宝——支付宝——收购天弘基金——蚂蚁金服,这么一步步从以前形成的能力中一步步延伸出来的。现在的百果园、绝味等等,都是延伸重构了。

小结一下:

如果我们用核心技术创造增量市场,是风口鹰战略。

如果别人创造了一个增量市场,很多企业可以跟随风口增长,这是风口猪战略。

如果进入到红海,建立了不对称优势,尽管没有什么战略性创新,一样活得很好,这叫不对称战略。

如果在红海市场当中,我们进行颠覆性创新,这叫重构战略。

风口鹰战略很容易理解,我就不讲了,下面,我来讲讲风口猪战略、不对称战略和重构战略。

03

风口猪战略

风口跟三个因素有关系:

因素一、跟随重大技术创新所形成的风口。

举个例子——新能源汽车。

大概在3年前,一个美籍华裔科学家,告诉我新能源汽车有三个痛点:

1、充电时间;2、续航里程; 3、安全性。

她讲,第一,充电时间太长;第二,续航里程的衰减,比如,特斯拉第一年500公里,第二年480多公里,第三年470公里了,再过几年电池可能用不了了;第三,隐形炸弹,有安全隐患的。

他讲固体电池很好地解决了这几个问题。

1.充电时间很快,我要是没记错的话,她讲的时间就和加油差不多;

2.续航里程能够达到1000公里,而且永不衰减——今年1000公里,明年1000公里,后年还是1000公里;

3.永不爆炸。

但是你们在市场上见到这种车了吗?还没有。是因为还存在技术瓶颈,什么瓶颈?固体电池是指电解液部分解决了,是固体的,但电极还没有解决,就是我们通常听说的石墨烯电池,真的是单层石墨烯作为电极材料,形成电子的“高速公路”。

大家想一想,假设电极也解决了,多大的市场会发生天翻地覆的变化?20万亿美金的市场。

这会让多少企业会倒下,又有多少新的“风口猪”冒出来呢,有很大的想象空间。

大家再想想,如果VR及其配套技术得到突破,这又会带来多少风口?电视会改变、手机会改变,还会有很多新的应用会出现。

重大技术突破,是带来风口的一个重要因素。

因素二、重大社会变迁带来的风口。

重大社会变迁中,也能找到风口。

中国的发展历程经历了三次重大变迁:第一次重大变迁是改革开放,那时候只要胆大,到处都是机会,叫撑死胆大的,饿死胆小的;

第二次重大变迁是制造业转移和城镇化,就是进入WTO和城镇化的发展;第三次,现在的机会是——全球化与产业升级。

我举一个案例——康师傅,来理解全球化的风口。

我看过一篇文章,讲康师傅的发展经历。它最早在台湾,是个做面粉、粮油的小公司。

在台湾犯了点事,就跑到大陆来。有一次康师傅的老板坐火车,他吃方便面,对面有个人问他,你在吃什么,这么香?他说,我吃的是方便面。

企业家就是企业家,就这么一句话,让康师傅的老板马上意识到了市场机会!他马上到天津投资设立康师傅,大家都知道,现在发展成了一个大型食品公司了。

因素三、重大政策带来的风口。

如果要找风口,还和重大政策有关。

比如市值2000多亿的温氏集团,2016年的时候,它销售额不到600亿,净利就超过了120亿。

为什么呢?一头猪净赚800,那一年出栏1750万头猪,这就是140亿。为什么猪这么赚钱呢?很简单,因为猪肉涨价了,为什么涨价呢?根本原因是环保政策。

有一年温氏集团的温鹏程董事长参加两会的时候,报告里说到要抓环保。温氏董事长回去以后,投资改造设备设施,目的是环保。

当时内部开会,没有一个人同意,大家都反对。因为当时并不抓环保,何必花钱呢?一花钱成本都上来了,当时温鹏程董事长力排众议,果断投资进行改造。

果不其然两年以后抓环保了,一抓环保,小的养猪户都关停,一关停猪就缺。所以那几年猪肉价飞涨,温氏则借机扩张,养猪业在那几年得到很大的发展。

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总结一下:如果我们要做“幸福的猪”,要关注重大技术突破的趋势、重大社会变迁,以及重大政策。

04

不对称战略

那么,如果是存量机会,我们也没有重大创新,关键还想活得很好,那怎么办呢?

第一,利基战略——在一个细分市场做到足够优势。

第二,相对优势战略——目标市场是一样的,但具有相对优势。

举个利基战略的例子。

细分市场做得成功的几个企业,一个是长城哈弗,它在三四五线城市做SUV,现在发展得非常好,一年也赚上百亿。

还有一个企业是做手机的,VIVO和OPPO,最早的成功也是细分市场,早期是定位三四线城市的少女,侧重音乐与拍照,结果少女没怎么买,少妇买了。大家想想,这也是符合逻辑的。

为什么?因为它定位为少女,谁希望自己年轻呢?少妇!少女恰恰是期望自己成熟些呢。

当然,这带有一定的玩笑,总而言之不对称战略,首先是利基战略,在细分市场做到足够优势。

再看看相对优势战略的例子。

苏州一家企业叫宝时得,我认为值得很多中国制造业企业学习。

苏州宝时得是做电动工具的,比如电钻、电锯等。大家知道电动工具全球最厉害的是博世,宝时得和博世是同一个市场。但它在欧美市场的规模超过了博世,而且价格还比博世贵。

在这么传统的机电设备制造领域,比德国企业做得好,而且价格比它贵,这是一件很让人惊讶的事情。

别人跟我一讲,我说,一定要去拜访这个企业。我是2017年去的,其实去之前,我认为这个行业不太可能有什么颠覆性创新,他一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了。果不其然,就是这样。

比如讲,大家都有往墙上钉钉子的经验吧,钉钉子最怕什么?最怕砸到手。他们就基于这个痛点,发明了钉钉子的电动设备,前面有个套管套住钉子,想钉哪里就顶住那里,一摁按钮,哒哒哒,就钉进去了。

再比如电锯,德国工人锯六个小时,回去以后不能马上拿刀叉吃饭,他们又基于这个痛点,通过创新冷却和减震系统,最后做出了让工人工作一天后回家马上能吃饭的电锯。

05

重构战略

在存量市场如果进行了战略性创新重构增长,这就是重构战略,这也有大量的企业。互联网时代,很多企业就是重构了原来的行业。

重构战略是两种:

第一,变道重构。对原有行业的玩法进行了重新定义,玩法不一样了。原来是这样玩,我重新定义了。

第二,延伸重构。基于原来形成的资源或者能力,延伸出新的战略形态。

首先来理解一下变道重构。我还是举乐视电视吧,乐视尽管出了很多问题,但它在电视上的战略创新还是很成功的。

在十年前大家认为电视是个什么产业?是夕阳产业。但是乐视搞了三年,搞了1000多万台,做得风声水起。

其实,它已经不是电视,它重新定义了电视,把电视变成了“可互动的互联网终端”。

当时我去乐视,他们给我演示,电视剧《小别离》的海清一出来,点击她的裙子,价格就出来了,绑定支付和家庭地址,电视就变成了一个家庭视频商城了。

现在电视当然已经变成了“家庭视频电影院”,再发挥想象,是不是可以变成“家庭视频门诊”、“家庭视频会议室”、“家庭视频图书馆”……

这个了不得,如果电视进入5000万家庭,这就变成5000万家庭的分销与推广渠道。

大家再想想,一开电视,马上一条广告出来“创业学院,黑马最牛”。一关电视“创业学院,黑马最牛”。黑马给不给钱?

再讲一个延伸重构的例子,绝味食品,是做鸭脖卤制品连锁的。

我大前年见戴总的时候,他说,我现在已经不是绝味了。我吓一跳,怎么不是绝味了呢,你不是卖了吧?

他说,不是,而是现在的绝味和以前的绝味有着本质的不同。

比如讲,以前对待竞争对手,就是竞争,现在则是投资它,为他做供应链服务。现在的绝味变成了一个真正的平台化生态型公司。

绝味这就是延伸重构。绝味做鸭脖连锁店,遍布全国,由此形成了轻食品冷链供应链能力,还有门店开发能力、门店规范化运营能力、人才培养能力等等,尤其是冷链供应链能力。

然后,通过设立网聚资本,去投资轻餐饮类企业,对其供应链、门店开发、门店运营、人才培养进行赋能,从而延伸成真正的平台型生态企业。

这几年它已经投了将近70家,没有一家失败的。

比如它投了一个香他她,今年是第三年,投的时候大概50多家,两年时间,去年达到了500家,翻了8-10倍。

再比如它投的蒸浏记,投的时候大概6家,两年时间200家,翻了30几倍。

百果园也是一个典型的延伸重构的例子。他先是一个商业连锁企业,然后基于终端能力向水果种植管理延伸,形成了其独特的商业逻辑。如下图:

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百果园不仅仅是一个商业连锁企业,未来逐步发展出100个自有品牌的水果。这其中的核心是它确实把产业链管起来了。他怎么管?

第一,定标准。

他把水果分为五个指标,糖酸度、爽脆度、安全性,其中最核心的指标是糖酸度。根据这些指标,把水果分为四个等级,招牌级、A级、B级和C级。

比如,招牌级巨峰葡萄,意味着糖酸度必须是19度以上,如果糖酸度19度以上,意味着什么?意味着必须要用有机肥。如果不用有机肥,19度达不到。

第二,必须控产。

原来是求量,种得特别密,19度就达不到。所以为了达到19度,必须种得稀一点。

第三,不能过早采摘。

过晚就烂了,种植户是不会干,但是他会早早地采,因为放的时间长一点。所以早采了,糖酸度达不到。

第四,不能用催熟剂,如果用了催熟剂糖酸度一定达不到。

所以它把这个标准一抓住,马上把上游就管起来了。

基于此,百果园从水果商业企业向水果品牌延伸,我举个例子,原来深圳有一家卖西瓜的企业,其他水果也做,在深圳做得很好。但做了好多年,每年的销售4000万左右,一直做不大。

后面百果园投资了,投资以后赋能它,帮助他把产品线从什么水果都卖变成只卖西瓜,企业去年做了8个亿,业绩三年翻了20倍。

我总结一下,在增长形态中主要是四个方面,从机会和创新来定义这四种形态,风口鹰、风口猪、不对称战略和重构战略。

理解了这几点,就懂了增长的规律。如果你想做猪,一定要判断风口。

存量市场当中,必须要形成不对称优势。或者进行重构,把行业原来的玩法改变了;也可以沿着已有的优势进行延伸。

06

如何设计商业模式实现增长?

理解了增长点,再来看商业模式,就变得简单了。商业模式就是基于增长点,思考自己的定位、核心竞争力和策略是什么。

整体思考框架,我可以用下图来表示:

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首先是定义增长点——这是战略分析,驱动性变化是什么?行业规则是什么?资源能力有什么?那么公司战略基于的增长点是什么?

其次就要定义客户,谁是我们的客户?他的需求是什么?他的痛点是什么?他是怎么做决策的?客户的需求和痛点决定了产品或服务的价值主张,客户购买的决策链,决定了渠道策略。

再次,基于价值主张,我们要形成什么样的壁垒和能力,那么这就决定了企业的主要业务活动。

比如饲料行业的核心在成本,而成本的80%又在原料,所以原料采购是一个主要业务活动。

再次,怎么实现盈利或者现金流正循环,在传统的产品型企业,这个应该很清晰,但是也有企业犯糊涂,听到一个好概念,帐都算不过来就去投资,以为代表未来,典型的是前几年很多企业的生物质能源投资。

还有互联网商业模式创新,这是个关键问题。

最后,弄清楚客户购买决策链,就决定了分销渠道和推广渠道。比如讲医药行业临床药品,医生是病患购买药物真正决策者。

因此需要向医生进行学术推广,再比如,K12教育行业,学生购买的教育产品,其实老师是一个重要影响因素,因此,推广的一个重点是老师等等。

很多所谓的商业模式创新,我一听就知道他一定不成功。

因为它的做法和客户购买决策是相背离的,要花大量精力教育客户。滴滴打车为什么能成,因为花大量的钱来改变购买习惯。

我们要做的不是学滴滴用补贴改变用户习惯,而是研究用户决策路径,顺应用户决策习惯。

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小结一下,商业模式的设计其实就两点:

第一,清晰定义增长

只要把增长点想出来了,战略就完成了80%。其实增长点要么是基于或创造一个增量的现实机会,要么是发现了客户痛点和特点。

第二、把客户研究透

客户是谁?他有什么需求?他有什么痛点?他怎么做决策?把这个研究透了,你才能想清楚为什么向你购买,你应该做什么,以及快速突破,分销和推广渠道是什么。

所以商业模式只要想清楚这些问题,就可以了。

互联网时代商业模式创新的规律

07

互联网时代商业模式

创新的本质有哪些呢?

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1.互联网改变商业,着眼点一定是信息。

大米不是信息,你颠覆不了。但是大米的加工、销售、推广有信息,所以我们着眼于信息。

2.着眼商业链的信息(信息浓度与信息比重)。

商业链有推广、交易、研发、生产、销售、物流,这么多环节和信息,我们要重点关注信息浓度和信息比重。

什么叫信息浓度呢?就是信息的多少,比如交易环节、推广环节,基本都是信息,这些环节就容易创新。

除了信息浓度,我们还要关注该环节在整个价值链当中比重。

比如交易环节,所有行业交易环节信息浓度都高,但商业企业的交易和卫星企业的交易环节,谁的比重大呢?

高频、大量、分散的商业企业交易比重比卫星制造企业要大的多,所以信息浓度大、信息比重大的环节在互联网时代更容易创新。

3.互联网改变商业是着眼于改变商业链信息的连接方式。

那么,有那些连接方式在这里不讲了,我直接给出通过改变连接方式所形成的八大战略形态。

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这八大模式,其实是三大类,如下图:

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基于用户的移动互联网和基于系统的物联网在这里不再赘述,重点讲讲基于产品的智能化

传统产业产品的智能化规律是什么呢?

第一,入口型传统产品,比如电视,可以形成互联网的入口。

第二,链接型传统产品,比如水阀门,可以将整个水系统连接起来,形成整个水系统的信息收集与智能操作。

第三,节点型传统产品,可以成为收集信息的节点,比如手表、扣子、鞋。

第四,系统型传统产品。这类产品是完成某种效用的较为复杂系统,系统型产品的智能化就是机器人了,比如AI医疗诊断系统设备等。

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最后做一个小结,今天我们主要讲了两个模型,战略增长模型和商业模式设计模型;一条规律,互联网商业模式创新要聚焦在改变商业链信息的连接方式上。

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