过去十年，被称为草根创业的黄金十年。貌似遍地英雄，但无数风口起来又落下，各行各业留下的互联网中坚企业，其实不多。

这不意味着时代在变坏，十年的狂飙突进，不仅带来了互联网底层设施的逐步完善，也为创业者上了生动的一课。其中，一些行业独角兽的生死磨炼，在产业互联网时代开启之际，尤其值得深思。

在这黄金十年，即时物流平台点我达创始人赵剑锋过得并不轻松。从外卖行业最早探索者，中间经历几次濒临死亡，侥幸求生，到2018年7月获菜鸟2.9亿美元战略投资，成为即时物流产业独角兽，赵剑锋说，“哪有什么成功，活着就已拼尽全力。”

的确，无数创业者幻想成为行业中坚，但起点往往是无名之辈，这之间不仅需要创始人对行业的洞察、创新，还关乎理想与勇气。点我达创始人的十年创业之悟，和对即时物流赛道全局的深刻理解，或许可以给大消费的创业者诸多启发。

以下是i黑马&野草新消费对话赵剑锋：

1、从无名到做大

 

1）做人：理想、勇气、胸怀

 

问：从你的创业经历说起，过去十年，从一个小的创业公司到最大的即时物流公司，从无名之辈到获得很大的关注，回过头来看，中间是什么样的规律或者价值在指引着你？

 

赵剑锋：一是从人本身来看，二是如何去看待事。

 

从人的本身来看，我有一个非常深刻的感受，就是什么样的人，才能够迈向世俗意义上的成功或者更好。

 

第一，一定得有比较远大的目标，这个远大的目标就是通常所说的理想，理想不只是为了得到什么，更是指在这个过程当中能够付出多少去承担、去承受、去经历，这才算是你的目标。

 

有了目标，如何保证一直在前进的道路上，没有走弯路，那我觉得一定要有初心和价值观的指引。

 

包括在历史上，那些真正成大事的，哪怕我们把他定义为十恶不赦，他自己一定觉得他是拯救了苍生世界，没有人认为自己做的是一件坏事。

 

问：开始很多人都是比较理想、纯粹的，但到后面大概率会歪曲或者沉沦，你觉得是什么东西促使你的价值观能保持不变？

 

赵剑锋：首先必须要具备三种素质：一是勇气；同时，践行理想还要有人一起同行，那他必须要有胸怀；再就是承受力。

 

我记得前几年有一个词叫心力，在我的理解中心力就是承受力。

 

大家往往会把心力认为是经受打击、磨难的能力，其实它也体现在你能不能经受喜悦、幸福，经受巨大的成功，这也是一种承受。

 

前一种承受很容易理解，后一种承受，举一个例子也容易理解。比如说你拿了1亿美金会怎么花，准备做什么事,很多人可能完全就变了。

 

能够往前面走的人，一定要有远大的目标，坚定不移的价值观，足够的勇气、心力和胸怀，具备这三点才能有更大的可能性。

2）做事：取势、明道、优术

 

赵剑锋：如果从事的层面来讲，如何才能够走在相对正确的道路上？

 

我想以长江商学院“取势、明道、优术”的校训来说明。

 

取势是什么意思？势就是外部大环境和你想做事情的关系，外部大环境可能有时代的大势，有经济周期，有产业赛道本身。“明道”是说在这个产业里，你要做的产品究竟是什么，本质上它要为用户创造什么样的价值。优术才是具体把产品做好的方法论和路径，以及在竞争中的一些技巧。

 

这三个方面，最重要的还是要先看大势。今天我看到一个朋友说，中国的投资其实赌的都是国运，这40年投资了中国，无论你处在一个什么样的水平，都比投资世界其他的地方赚得多，这说明的就是势。

 

如果真正在取势上跟别人相差一个层级，别人后面很难通过“道和术”两块反超。因为往往在一个真正高强度的对抗和竞争里，道和术，大家会非常接近。一家能看到的东西，另外一家往往也能看到，不存在碾压性，或者在战略上击毁别人。

 

2、创业的鸟人与巨人

 

问：你在演讲中提到创业有鸟人和巨人，其实大多数互联网创业者也是做了鸟人，所以你觉得看到势之后怎么才能够落地？

 

赵剑锋：落地还要回到实践中来，很多坑只有自己踩过才能够理解。我们经常说感同身受，其实感同身受是不太可能的，一定要经过自己实践。

 

问：最重要因素的是什么？为什么很多互联网人创业最后肯定会落败，但传统生意很多人依然还可以活的还不错？

 

赵剑锋：最核心的，其实在传统行业里，往往可以分出第一名到第十名，不存在赢家通吃，所以他们一定首要追求的是盈利。

 

互联网行业不要说第十名，可能都没有第三名，你必须做到第一、第二。因此你要在战略上，做相比于盈利优先级更高的事情。它盈利的时间点会被推后，需要不断地获得资金、资源，在一个在线市场形成网络和规模效应，才有机会活下去。最后，资本一定会向最好的企业靠拢，所以你有时候死了，可能不是你做得不够好，只不过是别人做得比你更好。

 

在传统的实体经济领域，这个效应可以说没有或者很弱，就导致它们的竞争结果会很不一样。

 

从人的层面来讲，相比原来实体创业的人，互联网创业者更浮躁了，并且眼高手低一些，当然在执行当中，的确“眼要高、手要低”，但眼高手低是不对的。

 

问：所以怎么才能达到平衡呢，既要扩张，又要保持自身的稳固？

 

赵剑锋：一定要有好的团队。传统企业老板，一般是绝对控股的大股东，大部分占股在80%以上。但优秀互联网公司的创始人，极少有创始人股份比例是超过二分之一、三分之一的。

 

即使他做得非常好，在百里挑一、千里挑一找人的时候，也都会有无数的牺牲。为什么呢？一是他需要不断引进资源，二是他需要不断引进团队，只有团队才是所有的根本，是最重要的一个资源。

 

团队一定要具有互补性，谁都不可能既能在高峰中做事，又能把脚底下每一片土地磨平。有这样好的团队组合，其实并不是靠一个人，团队创始人最重要的特质，一是要有的眼界；二是要有胸怀，因为只有这样才能把人才引进来；三是要有勇气，永远是大家的航向，给大家目标。这是创始人做团队最重要的三个特质。

 

你说这个战争打的好不好，在很多情况下，这个战争不是创始人去打的，而是取决于他吸引、组建了什么样的团队。

 

问：但如果创始人的股权不断被稀释，或者各种业务都被分配出去，他的动力或者前进的控制力怎么去掌握？

 

赵剑锋：控制力很简单，第一，可以通过法律设计等手段去解决；第二，如何保证他的动力，这还是要回到创业者本身的追求上面，看他人生的驱动力是什么。

 

任何一个真正优秀的创业者，我极少看到他们是以财富作为驱动力的，否则天花板很低。当然，以财富为目标也并不可耻，只不过每个人需要让自己的目标和行为相匹配，让自己的心态相匹配。

 

但是这么多创业者，真正有坚定的使命和目标感的人，本身也不多，就凭这一条就可以淘汰50%以上的人。

 

3、企业的死亡与重生

 

问：你在演讲中多次提到濒死的时刻，再过几个月或者几天就活不下去了，但又总能生出一线希望，你觉得这种契机或者变化是怎么产生的？公司的这种生命力是怎么延续下去的，并总能抓到一些机会？

 

赵剑锋：如果说再晚一个月，我是不是真的就是百分之百死透了？其实我也不知道，因为人有时候在险境时，会爆发出你自己都无法想象的能量。

 

可以换一个角度来看，按照常规，它到这个地方一定会死，但到了这个地方，可能又找出现在所不能看到或无法想象的方式，延续了它的生命。我说过，在2014年、2016年都应该死了，很多创业者说我帐上已经一分钱没有了，难道还不关闭，把大家先遣散吗？

 

在他们看来，这都很正常。但我在想，我真的不能活了吗，真的不能再想想其他的办法了吗？

 

问：这个生机是怎么保存下来的？

 

赵剑锋：我觉得就是一种信念，要从理性去分析，早就应该关门了。

 

在2016年的时候，大家是浮躁的。在这之前我们公司无论遇到多大的困难，团队里面成员都是不知道的，就我一个人知道，我没有去向他们说这个事情。为什么呢？如果每次我披露一下，只会在无形当中带来巨大的压力，很多人可能很容易压崩掉。

 

所以去年年底的会议上，我跟管理团队讲过，我说作为一位领导，最重要的特质和品质是什么？其中之一就是在战争打得一塌糊涂的时候，他能够在所有人都看不到方向的时候，站出来，发出自己哪怕最微弱的光芒，指引着这支队伍前进。

 

无论他的心底里是什么，有多大的恐惧、彷徨、沮丧，他不要把负能量传递给整个队伍，他要能把自己光芒的那一面，无论多么微弱，把它发出来，让大家看到，给大家希望和指引。这样子的人，才能够扛得过风浪，带着大家往前走。

 

问：在前几年，点我达面临的死亡场景可能是间断的、重要的转折点。但越到后面，你说其实每天都可能会死，是不是意味着我们的生命力在某种程度上是质变了？甚至没有什么条件，你依然觉得它还可以？

 

赵剑锋：我认为这是比较和选择的一个结果。好坏有时是一个相对的概念，这是好事或者坏事，都没有关系。

 

以2017年为例，在发展和现金流之间，那时候我们选择了发展，就是把这件事一直推向想要的目标，不能停下来。很有可能，这是一个早死的过程，但在等死和早死之中，我们选择了早死，就是这么回事。这是一个比较的结果，因为它没有完美的解决方案，只有A方案和B方案。

 

很多时候我们存在着一些幻想，既想选了A方案希望得到A方案的好，还希望得到B方案的好，还不愿意承受A方案的坏，这是不可能的。

 

所以，对一件事情必须有清醒的认识，做坚定的选择，然后再去强化信念。并不是说我稀里糊涂的，不知道威胁在哪里，天真地去相信它。包括说勇气，也不是说无所畏惧，而是我害怕，我恐惧，但我还能往前走，愿意去承担这种恐惧和害怕。

 

问：被菜鸟控股之后，你的这种心境或者希望是否依然存在？点我达是你一辈子要做的事情吗？

 

赵剑锋：我认为这个事情分主客观。从主观上来讲，是的，我当然希望能够带着它一直奔向终点。从客观上来讲，菜鸟是控股大股东，我必须尊重事实，尊重他们在战略上的选择，以及他们在未来基于更宏大的战略，需要点我达去承担的角色。

 

问：这不是一家创业公司能够左右的，而是整个行业格局，甚至是整个趋势决定我们应该怎么去做？

 

赵剑锋：是的，并不是说这家公司属于我的，应该是我属于这家公司的。从出发点来讲，我们要去成就这家公司。

 

4、正和游戏还是零和游戏？

 

问：最后是关于人和价值观，你说过当初业务调整，一天劝离了1000多人，然后你的心倍受煎熬，你怎么看待一个创业者的善念和责任感，对做企业有什么价值？

 

赵剑锋：对我来说，努力让世界变得好那么一点点，是我一直秉承的信念和价值观。为什么要这么努力？不就是为了让这个世界变成我想象的样子吗？

 

这应该是我的动力之一，为什么我没有继续在我之前创办的公司（已转给合伙人，现排队创业板），2009年选择做点我吧这个项目，就和这个动力有关。

 

在2007年9月的一天，我偶然读到一篇佛学文章——广超法师的《佛学基础知识》，此前我从未相信或者学习了解过佛学，但那天莫名其妙地连夜看完了这本书之后，我感知并相信佛学揭示了万事万物、包括生命运转的规律和真理。它一夜之间重构了我最底层的价值观和世界观。

之前，我的价值观跟大多数世俗意义上的价值观没有太大差别，但从那一刻开始，我有了非常清晰的人生判断标准，十几年来从未变化。现在怎么判断的，和当初怎么样判断的，都是同一套价值体系。在这个价值体系之下，我希望能够去做一些更有意义的事情。

 

问：这个标准的价值在哪里？

 

赵剑锋：说起来很简单，利他的就是好，并不是说利己就是坏，因为利他的就是利己。

 

问：很多人可能是矛盾的。

 

赵剑锋：一点都不矛盾，在商业上面，做负和游戏是矛盾的，但做正和游戏怎么会是矛盾呢？

 

比如说在这个社会依赖资源去赚钱，这种资源无论是什么样的资源，往往都是负和游戏。正和游戏是什么呢？我有一个创造财富的方式，缺了一块钱，你正好投入这块钱，那我们这一块钱变成一块二、一块五，所以这个过程中，利他一定是利己的。

 

问：你觉得在这种层面，善念、责任感和商业本质有冲突吗？

 

赵剑锋：没有冲突，世界上任何一个真正做大，并且持久的，被大家所认同的成功，做的都是正和游戏，都是利于他人的游戏。所以他的初心应该是利于他人，但结果一定是利及自己，无论是李嘉诚、马云还是比尔盖茨。

1、重新理解即时物流：基于数据、实时全局调度

 

问：从2009年你最早提出即时物流的概念，伴随着公司和行业的高速发展，你对于即时物流的理解发生什么变化？可以分为几个阶段，不变的地方在哪里？

 

赵剑锋：2009年我刚提出“即时物流”的时候，给它下了一个简单的定义，就是直接从门到门的极速配送服务。走到今天，我们把它定义为：基于数据，以实时全局调度，来匹配实时需求与实时运力的配送服务。

 

不变的是“即时”这个词，两者的核心区别在于它的表现形式，我们对它也做了更深层次的认知。

 

第一，原先我们认为，只要从门到门，就是极速送达。今天我们对于极速送达的定义，一定是基于数据，靠技术驱动的，是点对点还是多点对多点，都是实现的路径和表述方式。

 

第二是实时的全局调度，匹配实时的运力和实时的需求。

 

因为我们看到了更多业务场景的需求，极速送达的场景正在变得更加丰富多元。比如我现在有一个订单需求，并不是要直接以最快速度送达，而是今晚凌晨1点30分的定时送达，这也是极速物流。

 

2、曲折的派单模式：把优势资源聚焦到一点上去存活

 

问：经过这十年创业，从一个小的服务切入口，到现在变成一个偏底层的基础系统，你认为中间核心做对了什么？

 

赵剑锋：从阶段上来讲，在即时物流领域，我们第一个要解决的问题是智能调度，从2010年到2014年，一直都在做半自动的调度。

 

之所以花这么长时间，因为智能调度不仅是算法问题，更多意味着一个体系，涉及到服务方向和架构的变化。比如说，我要做智能调度，是自动派单还是抢单，在骑手的管控力度和考核规则就不一样，再往上走，围绕这批人群的组织架构设计也会不一样。

 

这件事情我们一直做了五年才跑通的，直到现在，所有的同行都还有调度人员，但我们公司没有。

 

问：当初为什么一定要采取派单模式？

 

赵剑锋：从发展轨迹来看，我们做的事情是从本地生活服务的外卖，再从外卖到物流。

 

为什么我们要做派单呢？从这件事的原理上来讲，抢单本身是个体决策，它的信息是有限的；派单是中央决策，能够全局调度，这个区别相差多大呢？比如我们的城市为什么经常堵车，是因为每个个体决策在开车，如果说大街上所有车都是计算机调度在开，那这个城市多10倍的车都不会堵。

 

所以在这点上，我们看到了未来一定是智能调度。接下来是选择路径，是直接走智能派单还是先做抢单，再适时转型。其实一上来做抢单模式，对创业公司是最容易的，因为做派单前期根本跑不起来，容易把自己干死。

 

问：作为一家创业公司，为什么可以在一个很起不来的点去做跨越，乃至做到今天这个样子？靠什么？

 

赵剑锋：在2010年，我们的确选了错误的路径，直接做了自动派单，因为无论是在资金、资源还是团队能力、市场现状上，都不足以支撑这件事情。但几经生死，通过五六年，我们也已经把它做出来了。

 

因此，“点我吧”作为一个外卖服务平台并不太成功，但即时物流这块做的还比较好，点我达是点我吧物流能力开放而诞生的一家企业，2015年独立上线，便顺理成章了。

 

问：从“点我吧”多元化落到一个具体细分的方向，是创业更优的选择吗？

 

赵剑锋：从点我吧到点我达，是因为当时没得选，只能把你的优势资源收缩聚焦到一个点上去存活，如果说你的资源、团队、背景环境都好的话，就会将外卖乃至本地生活服务一起都做掉，美团就是如此。

 

3、权衡众包模式：核心是成本和服务体验

                           

问：除了派单，众包这种模式是怎么去权衡的？因为众包在某些方面效率确实还不太够，现在是不是阶段性的选择？

 

赵剑锋：众包肯定是未来的趋势，并且现在的数据可以告诉大家，它会是一个更好的模式。

 

它的核心有两点：一个是服务体验，一个是成本。

 

在服务体验上，无非取决于培训、KPI导向、管控力这些维度。因为基数不一样，众包可以增加千人千面的培训，全职模式只能统一培训。那KPI导向是绝对的千人千面，比如今天有20万个人在外面跑单，意味着有20万套方案。

 

再看管控，在全职的模式下，往往都是分层管控，这意味着它没办法变得真正可复制和快速扩张。但众包管一个人和管一百个人、一万个人，本质上没有太大差别。

 

另外是成本，包含效率和附加支持成本两个方面，第一，其实20万一线员工就需要至少3万管理人员，管理是规模化却不经济的。

 

第二个，解决工时利用率的问题。因为在不同业务场景下都会有波峰波谷，按照波峰派人还是按照波谷派人都不行，没有弹簧形成，但在众包模式下能够解决工时的利用率问题，那成本一定比其他的要低。

 

问：但在区域范围内，是不是效率会比自营要低一点？

 

赵剑锋：不会，效率根本上取决于你的系统和体系，无论是送快递，还是水果、外卖，关键是有多少订单你是顺路一起送的。再就是你的分单模式，是派单还是抢单，当你实现派单的时候，效率天然就会比别人高，这并不是因为全职和众包造成的，而是由你背后的技术支撑体系造成的。

 

1、末端物流的三大趋势

 

问：末端物流的演变形态会是什么样的？

 

赵剑锋：在整个末端物流领域，会有几大趋势

 

第一大趋势就是众包化，全职模式在整个服务中占比会越来越小，众包甚至可能会成为整个主流配送服务的运力组织模式。

 

第二大趋势就是智能化，智能化从智能调度开始，然后到自动派单，再到未来的无人化。

 

第三个趋势就是多元化、场景化。多元化在末端物流里主要是人、站、柜，然后通过多样化海陆空立体的配合，给用户提供满意的服务，这三者并非竞争关系，其实都是由前端用户的需求决定的。

 

2、最重要的威胁，来自物流主战场

 

问：但其实落到每一个细分场景，我们可能都会面临不同的竞争对手，包括像闪送、达达等。所以在这块，我们怎么突围？

 

赵剑锋：用一个对比来说，比如你在出行领域，有些人做拼车很久，有些人做代驾很久，有些人做跨城平台很久，都不重要，重要的是主战场在哪里，看到规模和刚需市场在什么地方就可以了。所以，滴滴、快滴在主战场上打仗，他们要进拼车市场，要进跨城市场，是易如反掌的。

 

像刚才你提到的to C跑腿服务市场，这是一个小而美的好市场，但也是一个边缘市场，主战场切入的话是很容易覆盖它。之前为什么比较少人做这一块？是因为主战场的战争没有打完。

问：那像货拉拉这种呢，他们也刚刚获得了3亿美元融资？

 

赵剑锋：货拉拉还有所区别，在末端配送领域，它应该归到运的市场里，运跟配送的区别，前者主要看人做的好不好，后者是看交通工具。但你说会不会面临残酷的竞争，一定会。

 

物流领域中，同行的竞争往往不是最致命的，物流之上的商流巨头衍生出来的物流玩家可能更加危险。

 

3、未来即时物流将是集团军作战

问：那现在整个物流的主战场在哪里？即时物流什么时候会进入比较重要的阶段？

 

赵剑锋：其实哪里是主战场，判断可能很复杂，但在任何领域都有一个最简单的标准，看规模的需求和订单在哪里。比如说跑腿市场，全国你一个企业能搞出一两百万单，但外卖一天就有4000万单，然后再看快递末端市场，是以亿级来计算的，主战场很清楚。

 

问：所以我们会面对来自于快递的压力？

 

赵剑锋：不会的，包括“通达系”在内的快递，它们现在是我们的客户。为什么我们要做快递的末端？就是因为这是一个核心关键的市场。本来我们在O2O服务领域，是存在优先取代跑腿这个可能的。但做完看下来，重要的是要在新业务场景里能够跑通，并且能够在多场景中真正做到运力的融合。

 

问：我们面对的竞争对手会强大很多，那是怎么与阿里结合去突破其他领域？尤其是关键领域。

 

赵剑锋：第一，从直接的项目本身来考虑，因为物流是由潜在的商流形态决定的，是由订单分布决定的。因此，“通达系“快递是我们的客户，从商业理论上来讲，这是因为路径依赖。

 

在原来快递的模式里，往往都有中转、仓储、接单，有支线、干线等过程。而点我达所面向的是一个新兴市场，它本身是不一样的模式。如果继续沿用原来的模式，并不一定能突显优势，很有可能是劣势。

 

第二，只要我们和阿里生态系统的客户有可以结合的切入点，能帮对方创造价值，那就能成为我们的客户。实际上，他们也都是我们的客户。

 

第三，点我达是末端物流，并没有做全链路。在末端上，一定要做多场景融合。我们目前所做的正好是场景最全的，在外卖、生鲜以及各种其他的新零售领域，我们都做了场景覆盖。在这块，阿里生态系统的伙伴里，只要需要末端即时物流服务，都会优先考虑我们。

 

问：我们之前主打的是外卖配送场景，现在核心要突破的场景是快递这一块？

 

赵剑锋：是的。

 

问：即时物流这个战场现在怎么样？

 

赵剑锋：战场早就已经定了，不太可能还有新的玩家进来。在现有的玩家里面，谁会出局，我认为也已经决定了，因为这个行业就是一个集团军的战争，这个战局的结果是从用户流量到商流和物流的一体化决定的。

 

问：都不基于本身它能够做什么，基于前后端的推动力。所以后面依靠什么来发挥作用？

 

赵剑锋：在大的方面上战局已定，但以多快的速度，能发挥多大的优势，以及作为整个集团军的兵种之一，能够为整个生态做多大的贡献，这就是你做得好不好的问题，也是优术。

1、物流行业，已经成为产业资本的赛道

 

问：从2015年蚂蚁金服的投资、2016年阿里集团和饿了么的投资到2018年菜鸟战略控股，我们为什么要不断融入这个体系，最能得到满足的是什么？本身在适应和改变什么？

 

赵剑锋：点我达跟阿里的合作从2015年开始的，当时很简单，因为我们都要死了，阿里是第一家要投我们的，谁以最快速度给钱，我们就选择谁，毫无疑问。

另外，阿里有最完善的生态布局，商流决定物流，阿里生态系统能提供大量的、多元化的订单，这对于点我达而言是非常重要的。

为了服务好我们的客户，承接更多种类的，更全场景的订单，点我达一直在优化智能派单系统，实现更精准的派单，以及适应多场景下的运力共享。

 

问：在危机阶段，大家在帮助你，但有没有说业务上有强烈的需求，也是必然要走向这一块？

 

赵剑锋：在那个时代，还没有说业务迫使你必须做那样的选择。在2017年的时候，圆通也投了我们，等到2018年上半年，我认为从业务需求、未来的趋势和格局上来看，必须选择它们。因为从大格局看，整个物流行业的创业，已经成为产业资本的赛道。

 

问：变成整个大基础设施的一部分，或者系统的一部分。

 

赵剑锋：对，已经失去了自立门户的机会。整个时代就是这样子，从行业上考虑，我们必须选择阿里。

 

问：是不是在这里面的公司都必须做类似的选择？

 

赵剑锋：我认为它们只剩下一条路，就是加入豪门，没有其他的路，所以赶紧去看看跟哪个豪门比较匹配。

 

问：在时局已定的情况下，我们本身要改变或者适应的是什么？

 

赵剑锋：对我来讲需要改变的点也并没有什么。因为一个创始人，很容易把自己和企业之间的关系搞错了，究竟是企业属于你还是你属于企业？

 

其实企业是我们理想和目标的载体，所以应该是我们属于企业，根据企业的需求去贡献自己的力量。如果有这样的认知，大概不会存在无法融入的情况。

 

从我的心里认为，我要做的那些事情，如果这个世界上已经有人能够全方位做得更好了，那我就不用做了，这样不是也挺好的吗？这个世界还是像你想象的那个样子。

 

2、进入阿里系后，重点是多场景融合

 

问：在此之后，从2016年到2018年，包括接入菜鸟网络城市配送体系，与饿了么建立即时物流生态圈，很多业务上我们已经在融合了。在这些业务上，或者基于整个大的体系，我们有没有一些重大的进化和创新？

 

赵剑锋：我们在这个领域一直属于创新者和领先者，无论是对即时物流的提出和认知，还是后面的智能调度，以及众包的模式，我们一直都走在最前面。接下来，我们最重要的一个创新，便是多场景融合。

 

问：接入阿里入口后，我们最重要的是做多场景融合，要拓展的方向和要打造的体系是什么？

 

赵剑锋：现在做快递的那一批人，跟送外卖、送鲜花、送蛋糕的那一批人，以及为用户跑腿的那一批人，重叠度还不是很高，没有做到真正的复用。

 

接下来，我们需要让整个运力在这些业务层面上复用。在我们300多万配送员里，他们的交集还是很低，我们只要能够扩大交集，就可以实现多场景运力的融合。

 

融合以后，会让运力弹性更好，比如说快递配送一天工作时段的需求波动是不太大的，但外卖订单可能波动很大，同时蛋糕订单也有很大的时段周期，把几个结合在一起，就能够让订单需求在时段上相对稳定，然后才有可能提供更加稳定的运力，做到可调配。

 

问：和阿里合作之后，整个业务需求场景跟规模都在加速扩大，然后也延伸了我们这种融合的能力？

 

赵剑锋：对，就是扩大。我们本来就有这些场景，但规模和量没有那么大，跟阿里合作是更进一步扩大了，规模越大融合就越有意义。

 

问：那会将原来那些物流方挤出去？

 

赵剑锋：应该不会，其实每一个场景都纷纭复杂，以外卖平台的配送体系为例，一个城市里面肯定都有加盟、自营和众包。每一个场景一定有自己适配的，很难通过一个模式打天下，但后面肯定会有一种模式比较主流。

1、做新零售，要理解复用、弹性的价值

 

问：从2016年到2018年，新零售在市场上反复被提及，包括盒马鲜生以及一些新业态，都在不断推动这股潮流。我们作为即时物流平台，在这块做了哪些开拓？会扮演什么样的角色？像是盒马这类新物种，对我们业务水平提出了什么样的挑战？

 

赵剑锋：从盒马开始需要配送的时候，我们就很清晰认识到，它会是非常重要的战略伙伴。所以我们之间的合作非常早，一直延续到现在。

 

跟别的场景相比，它的业态还是有很多不一样的地方。比如说别的客户都是直接一个个的订单进入我们的系统，然后统一调度，盒马在发给我们的时候，有一个接单的过程，因为它是一个订单包的形式，这就会导致整个流程各方面都是不一样的。

 

所以，它的确是个新场景，并且这种场景几年来发展速度非常快。

 

问：我们要为他提供定制化的方案？

 

赵剑锋：要的，我们做了定制化方案，这些方案背后有共通之处，但各方面的服务流程肯定会有些许的差别。因为整个配送本质上是极其复杂的事情，线下有无数的场景模式，你不可能做一套标准化流程。

 

问：我们之前会偏向于外卖配送这一块，通透性或者技术能力都会相对强，但现在有了各种接口之后，是不是在某种程度上来说，核心竞争力在弱化？进入阿里体系之后，如何做全局的把控，并建立起更强的竞争力，而不是说被分化了？

 

赵剑锋：多场景融合和覆盖，恰恰是独特的竞争力。在这里面，一定要理解复用、弹性的价值。面对不同行业需求的波动，会知道复用和弹性是多么重要，并且只有在多场景覆盖的情况下，才能够打造出一套独特的体系，这恰恰是核心竞争力所在，而不是让你的竞争力减弱。

 

同时对我们来讲，外卖一定会被抽象成某一种场景，但是我们向公众和用户表达的时候，说这是外卖。

 

也正是有这样的业务基础，才能够不断修正、迭代、优化，不断把各种业务的场景和运力需求，进行融合。

 

问：多场景融合，原来的技术体系还能够适用？

 

赵剑锋：在整个的技术发展路径上，还是比较一致的，它基于需求和应用来发展。最重要的是在前端运营上会有所不同。

 

我们发现，做哪一个运营其实都一样，不管是骑手还是商家运营。最重要的是核心抽象能力，以及整个体系化建设能力，不只着眼于一点。它能够通过点抽象到背后整个逻辑，建立起具有普适性和通用性的模型和体系。

 

2、即时物流下一个十年的机会

 

问：从移动互联网到产业互联网，现在大家更注重整个链条的效率提升，你怎么看待新一个十年，给即时物流带来的挑战和机会，会更加侧重什么？

 

赵剑锋：首先你看我们未来十年哪些是一定会发生的，哪些事情是不会变的。

 

一定会发生的是AI，它一定会在物流领域被成熟地应用，整个5G的发展也会被成熟地应用。这意味着在这个行业里面，会有更海量、全面的数据。在数据越多的情况下，技术在里面所发挥的作用和权重也就越来越大。

 

在技术的更上层，因为我们做的物流有典型的规模效应，且跟上游的商流直接相关。如何跟上游的战略方进行协同，甚至跟集团军进行协同，是非常重要的关键。

 

所以在未来十年，一是掌握核心技术；二是要和集团军多兵种协同作战。

   

问：之前从没有到有，现在从有到下十年，后续物流配送这块空间还有多大？

 

赵剑锋：从需求的角度来看，非常大。因为原来本地生活服务的各个物流领域，用即时物流模式去做的占比会提升，未来这个市场一定是以亿级单位来计算。

 

第二，在物流配送市场上，马云老师说过，未来一天会有10亿个包裹，而2018年双11那天物流订单量就突破了10亿，我相信未来每一天都可能是这个数量甚至更多，这意味着整个市场还有很大的增量。从规模上来讲，现在只是建了一个雏形而已。