作者|周掌柜 来源：周掌柜（ID:zhouzhanggui525）
中国平安，这家全球保险公司市值第一、管理总资产超过7万亿、有着180万员工的超级巨头像象群一样在商业森林中穿行，员工无处不在的为各行各业提供服务，2019年前三季度，其归属于母公司股东营运利润超1000亿元，同比增长21.5%，整个2018年全年在经济低迷中仍保持18.9%归母营运利润增长。
目前鲜有对中国平安战略和发展模式的深度解读。基于此，周掌柜咨询在深度研究华为、腾讯等巨头之后，将目光聚焦于中国平安的生态型增长战略，我们独家访谈近20位平安集团高管、一线员工和业内专家，翻阅其近10年的财报和超过50万字的历史资料。力求在其的“金融+科技”战略向生态战略升级的关键时刻，从文化、战略、组织、领导力四个维度全面解构中国平安的破冰实践。
历史溯源：“蛇口精神”与“平安文化”
先说文化视角。
回顾一下“市值管理评论”专栏2018年对平安战略的研究文章《中国平安的“大象鼻子”》，全球化合伙人宋欣有几点印象异常深刻：其一就是马明哲掷地有声的那句话“别无选择”，平安一直在别无选择中主动选择，背后折射出对市场的敬畏；其二是“大熔炉”特点，平安几乎每年都有外籍高管代表行业获得中国政府友谊奖，2019年获得这项荣誉的是集团联席CEO陈心颖女士，这位毕业于麻省理工的新加坡籍高管，背后是平安多元文化的外籍高管军团；其三是平安战略进化的敏捷和质朴，“送保障”、“送健康”、“送科技”和“送智能”，几乎每10年都有一次战略进化和升级。与“送”同等重要的一个关键词是“请”，拿来主义，平安历史上请过很多老师傅和外籍专家。“一送一请”流露出把自己看得很低，把伙伴看得很高。这些是容易观察的特质。
历史渊源来看，平安早期由轮船招商局发起，是一家1872年洋务运动时期兴办的民族企业。轮船业务起源于五口通商，之后外国轮船激增，中国水运业务被外轮垄断80%的份额，国家之咽喉被遏制。1872那一年，“日夜望死”的曾国藩去世，日本明治天皇下令修建第一条铁路，李鸿章上奏创办这家公司，也天然承载了国人救亡图存的梦想。
到1978年三中全会结束之时，轮船招商局全部资产仅剩1.3亿元，经历坎坷的袁庚在周恩来总理亲自过问下获得自由，并被命运选择承担起招商局构建蛇口工业区的重任，而在此之后，历史选择了马明哲共同承担这个使命。
也就是说，已经是混合所有制标杆的平安文化并非舶来品，从“蛇口精神”到“平安文化”都是关于开放和创新，我们对这个脉络做了如下归纳：
溯源中国平安文化五个关键词，我们分别选取了内部文件经常提及的五句话进行对比，感受一下改革开放的历史感：
迎难而上：“平安不会守业，永远在创业，永远把我们的每一天当作新的起点，挑战新的困难和目标。遇难而走不可取，与难共存是必然，迎难而上才是我们的追求”。这和蛇口精神的梦想文化相比，平安作为企业更强调面对市场环境的需求导向；
尊重规律：“无论是任何行业的经营，我们都必须遵循各自行业的规律、遵守各自行业的规则，用专业的人做专业的事情，以客户服务为我们最终的经营目的”。平安强调尊重规律，特别是专业规律；
摸着石头过河：“在某些领域或状况下，如果河上有桥，我们为什么不付一点过桥费然后快速地通过？这样不仅可以让我们少犯探索的错误，还帮我们赢得了时间和空间。这方面平安强调渐进、务实型变革；
优势融合：“平安和主要对手竞争的时候，靠的是什么？平安独一无二的优势是什么？我们的答案是国际化标准，本土化优势”。蛇口精神强调融合国内外生产要素，平安在此基础更强调融合后的竞争力打造；
人才赛跑：“我们允许有人暂时掉队、犯错，这是自然规律。在平安，就像是香港的赛马，有能力的干部是跑出来的”。蛇口精神强调对人的宽容和解放，平安更强调在这个基础上的强竞争和强淘汰；
这里面包括一个传承了40年的不变逻辑在于——当时从蛇口率先叫响的口号“时间就是金钱，效率就是生命”，是深圳特区成立30多年来十大最有影响力的观念之一，讲的本质是对资源的精算问题。这和今天的中国平安的互联网战略以及AI战略异曲同工，人工智能算法的本质就是精算，因为输入、预测、输出本质就是在信息获取成本、计算成本、响应及时性约束情况下找出最优解的问题。从某种程度上，从蛇口精神到平安文化追求的本质从未改变。
尽管有这样紧密的关联，但平安的企业文化有着自己的特质：蛇口工业园区立足于国家战略更强调对无限的超越，敢于打破旧的制度教条，逆转宏观逻辑；而根植于商业土壤的中国平安，在拥抱“无限”的过程中，沉淀的是企业的“有限”思考，也是一种压缩自己回归商业本身的思考。蛇口强调“敢为国家先”，平安践行“敢为客户后”。
再拉回镜头看，我们发现：平安文化变迁也是基于现实挑战。金融零售的前沿实践中，只有获取增量用户才能保证公司业务持续增长，现实愈发残酷：一来中国互联网公司的蓬勃发展实际上让很多交易场景线上掌控在他们手中，这一点超过国外同行面对的跨行竞争压力，当腾讯、头条占据了社交媒体场景之后，在阿里、京东几乎垄断了电商入口，腾讯拥有11亿互联网用户，阿里拥有超10亿电商生态用户，他们都在渐进式的切入企业和个人金融服务，这几乎正面撞击平安；二来科技创新具有极强的技术性，需要积累，也需要冒风险，这些特征与本来应该“穿西装，打领带”、“厌恶风险”的银行家们有一些距离，金融发展科技做不好就是腹背受敌；三来用创新科技穿透自己的专业组织也是一个世界难题，每个大公司的部门墙在强KPI导向下都会厚的让人畏惧，一般来说业务部门没有动力让科技部门升级自己。
微观和宏观的审视下，必须承认：在做“大零售”转型的中国平安正在面对跨界竞争、颠覆式创新和外资强势入局等多种逼迫。历史和现实都驱动中国平安，必须与时俱进的优化“文化”，形成有效战略并超越路径依赖，实现马明哲提出的“价值最大化”目标。
战略创新：用生态获取“未来用户”
战略视角，平安开始找到不迷路的方法。
从周掌柜咨询欧洲合伙人Guus Keder观察来看：“中国平安长期保持每年20%左右平均增长率的同时，其大象般的母体正在学习敏捷创新，通过创新塑造未来产品，以寻找未来用户”。这个观察让Guus和他参与的欧洲工商管理学院（INSEAD）校友基金长期投资和持有中国平安。
陈心颖女士在访谈中对平安新增长逻辑做了一个侧面的说明：“传统模式都是先成为客户，签了保单才服务你，不然就不服务你。给了钱才是客户。互联网模式很不一样，先服务，再是客户”。也就是说平安在用互联网模式推动用户增量。
和她提到这个转型匹配的实践是平安银行。2018年平安银行业绩突出，在积极推动的调结构转型中，对公业务从三年前的79%占比发展到现在个人业务68%占比。产品和服务随之进行调整，很好的跨越了经济低迷中的企业周期，资产质量根本性改善。而且科技使用率大幅度提高。
平安获取增量用户的方式也包括AI技术。从平安集团首席科学家肖京的角度看，从互联网和人工智能都是驱动生态战略和转型的根本性推动力。这位2015年3月加入平安的前微软搜索和广告负责人，卡耐基梅隆大学读博士的时候就一直在研究AI应用，今天加入平安他觉得并没有违和感。目前他参与推动的AI贷款应用，之前需要填写很多表格，审查2-3天，现在平安普惠800多家门店，放了6000多亿贷款，很多通过AI评估、表情声纹分析的远程评价体系，3分钟可以发放，坏账率降低了三分之二。技术通过提高效率，正在推动业务快速放大。
平安另一位主管创新业务的高管，金融壹账通副总经理邱寒认为：“平安怀着一颗高大上的心，但在生态中做了很多脏活和累活，同时确实像一个象群一样，各个业务都在和集团一起奔跑”。她负责的业务通俗来说，就是将平安技术平台上的创新和应用向金融全行业延伸，不仅要解决内部科技应用的问题，也要解决外部信任问题，这更是平安用服务获取增量用户的关键（也包括服务客户的用户）。最新消息是这家公司将作为平安旗下第二家科技公司上市，被业界认为是新的区块链龙头。
归纳上面诸多核心高管的访谈，我们发现平安的生态战略指向非常清晰——通过生态延展获取增量用户，也是未来用户。这方面，无论是曾经被平安当作老师的荷兰ING、汇丰，甚至高盛、摩根斯坦利们，都没有大规模的系统实践，他们在西方社会相对稳定的商业环境中客观上并不需要这样埋头耕地。如下图，我们用“围棋模型”展现中国平安生态战略布局如何推动用户增量的延展，应该对大中型企业具备极强参考意义：
从生态类别上看：这里面有领域和属性两个维度。平安生态领域的提法是五大生态圈，金融服务生态圈，包括广义和狭义的金融业务；医疗健康生态圈，包括投资的平安好医生等独立业务单元；汽车服务生态圈，以汽车之家等平台为核心；房产服务生态圈，依托平安城科等子公司参与相关项目；智慧城市生态圈，包括在深圳等全国多个城市推动的多个市政智慧项目等。但从属性区分，平安有“数据生态”，这块基于交易大数据，正在构建一个超级信用系统；也有智能生态圈，围绕AI赋能，在贷款、客服、风控等多个角度正在延伸能力；还包括价值生态囊括多种投资业务，以及公益生态持续“种草”和“改善土壤肥力”。两种分别是生态战略的边界和能力中心；
从进化路径上看：我们从这张图上可以感受到平安正在以传统的“资产价值管理”和“个人财富管理”两个双矩阵中心点出发，左翼拓展“孵化投资”，右翼拓展“公益慈善”，同时向上拓展“数据应用”，向下拓展“AI赋能”，而在这个拓展中，实际上双矩阵正在变成四驱架构，而在四个驱动轮子交叉的部分，正在慢慢变成业务交叉的潜在“未来中心”。从这个构架推导，潜在的“未来中心”可能在于边缘地带——社交媒体、人才银行、AI教育、创业空间、智能资产（新时代知识产权）等。可见，这个模型表达的平安生态进化，有点像围棋一样落子，步步为营，承前启后。
从裂变和聚变逻辑上看：如果说这种生态交融扩展的模式很像裂变一样拥抱无限，那么，科技（互联网、AI）在其中的价值很像核聚变一样的做能力压缩。平安内部提到“更小距离”，就是说延伸过后，相互之间的业务单元必须打通，产生跨界协作，聚变出新能量。
以上展现出中国平安生态战略持续增长的背后秘密就是追逐“未来用户”。数据也验证这个判断，截至2018年，平安集团全年新增客户4,078万，其中35.6%来自集团五大生态圈的互联网用户，客均营运利润531元，同比增长18.1%；互联网用户量5.38亿，较年初增长23.4%，人均使用2.37 项线上服务。这个应用规模已经超越国内外绝大多数金融行业竞争对手，达到接近广义互联网公司的应用技术水平，是生态战略效应的成功体现。
可不为人知的一面，生态战略内部阻力很大。一位匿名接受采访的平安保险高管提出批评：“目前有一些好的理念在个别业务中还是在口号之下，业务部门并没有动力用科技提高效率，都被KPI压得透不过气来。科技真正赋能金融，需要心平气和的跨部门坐下来找改善的切入点，现状是很多领导压力之下会对行动迟缓拍桌子，你让他们寻找理论上的长远设计很难很难！”
所以，平安的生态战略如果在“未来用户”和“内部应用”上获得更大成功，贯穿性的打透专业化组织的“墙体”并推动生态型变革必须采用系统要素思维，也就是说：生态必须扩展后深度“融合”，如下图是这个融合的大逻辑：
“理想的生态战略在和现实的业务逻辑正在进行一场场拔河赛”，另一位不愿意透露姓名的高管这样形容理论变为现实的难度。延展开来，平安需要把分布式的业务架构重新构建成一个大而不僵的全新生命体，是非破坏性重构，比如：生态级产品，要求提供一站式金融服务，提供智能产品和生态开放市场；生态级服务，要求通过生态式客户服务系统，以及互联网及AI技术提高服务效率；生态级入口，要求构建开放生态场景多入口进入，形成内外部交易支撑中台；生态级协同，要求通过产品设计、渠道共享、客户渗透和技术管理平台实现合作；生态级联盟，要求通过AI等技术手段，吸引生态伙伴加入解决方案式服务体系之中；生态级科技，要求围绕生态的痛点，以及共享性需求，效率需求提高科技应用水平。
所有这些要素都需要穿透业务。平安产险CTO顾青山分享了一个这样的案例：平安的生态战略有自己的一套系统做法，就是开放式的打通生态上下游的同时，让自己成为生态主导方，在生态上解决问题。比如在区块链技术解决农产品产地溯源上，平安的技术解决方案把政府、农户等利益主体都拉到一个平台上来，政府通过可视大屏，溯源平台和体系，对接进入各个客户端，每个项目领导者都必须有能力驾驭多利益相关人系统。这是典型的生态重构案例。
客观上，平安以追求“未来用户”为目标的生态战略延展，还有在内外部捋顺生态要素的落地执行，需要裂变和聚变并举。可见，“未来用户”的生态战略思维，正是平安为代表的深圳企业持续破冰前行的根本性动能，而这背后的动力要素是传承和发展的文化内核。
平安维持巨大体量的增长对企业界的启示是：高质量增长一定来自于外延式的动能输入，匹配内生性文化的生命体重构。正如，开放促改革，改革才会更有方向和效率。问渠哪得清如许？为有源头活水来！（待续）
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