企业做大靠产品，做强靠组织，每个强大的企业背后都少不了组织的支撑。阿里四万亿市值的背后正是因为阿里拥有一个具有战斗力的组织。而组织里很核心的一块就是组织架构的搭建，有了架构组织才能跑起来。因此如何设计出一套适合自己的组织架构，成为很多创业者的难中之难。
俞朝翎被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。从一线业务员到铁军主帅，深厚的一线战斗+操盘的经历，造就了他在企业增长上的非凡手感。任职13年间，亲身领导并参与了中供铁军从建立到发展再到辉煌的全过程，是中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人。
日前，在黑马酵母·增长战略实验室1期的课堂上，俞朝翎导师围绕企业增长背后的核心支撑体系——组织，全面剖析了组织设计与建立的逻辑与方法。（点击了解加入黑马酵母·增长战略实验室）
组织也是一种生命。
组织管理如同育人，宜疏不宜堵。因此，组织的搭建与管理不能以控制为目标，如果组织太刚性，反而变得难以应对。
只有当组织具有一定的弹性，保留一些弹性，我们才可以激发他的活力，随时随地去适应变化。在阿里巴巴，我们称之为“做正确的事情”，也就是要跳出KPI做事。
通过组织架构的设计创造组织弹性，来更好地满足用户需求、传递使命愿景，最终才能实现战略目标与业绩的达成。
那么这样的组织究竟如何搭建呢？
01
组织架构五部曲
1、业务分析
组织最终的目的是要更好地完成业务，业务的重心在哪里，企业的组织结构就要侧重向哪里。
因此创业者一定要学会把自己的业务流程图画出来，围绕业务流程来搭建整个组织，根据自身的特点与需求，通过组织让自己变得更敏捷，而不是去照搬其他企业的组织框架。
2、组织设计
业务清晰之后，企业就可以画出组织架构的草图。此时，每个部门的职责是什么，大致需要多少员工，以及员工的级别层次等细节，就可以慢慢地勾勒出来。
但是，想要做好这一点的前提是，企业必须清楚地知道每个部门所服务的客户是谁，为客户创造了什么价值。这里的客户有三类：一种是外部的顾客，第二是前线业务部门，第三是其他协同部门。客户不同，创造的价值也不同。阿里巴巴有一条著名的组织概念，叫做“小前台，大后台”，前线以小而精的销售团队为战斗单元，后方为之匹配全方位的问题解决团队，如此实现敏捷高效。
3、岗位设置
组织架构成型之后，就要回答每个部门下面要放什么样的岗位，符合这个岗位的胜任力模型是什么，对应的考核标准是什么等问题。
尤其是胜任力模型。胜任力模型分为冰山上和冰山下，所谓冰山上就是能直接看到的能力，比如专业技术、管理能力等，冰山下就是不能直接看到的，需要去聊、去品、去共同经历才能发现的，比如眼界、胸怀、价值观，很多企业在招聘时犯的错就是只关注冰山上没有关注到冰山下。因此必须要从能力（学历、技能、职业经历等）以及非能力（性格、价值观、人生经历等）两方面，去考虑最适合这个岗位的人才。
4、核心岗位盘点
核心岗位盘点，很核心的一个部分是我们的人才补充计划是什么，什么时间需要多少什么样的人，在这个时间点做没做好人才储备，人才的宽度和深度决定了公司未来的高度。然后就要通过一些方法去盘点组织内的人才现状，是否支撑得了组织发展。完全胜任就提拔，能力不足就培养，无法胜任就替换，岗位无人就招聘。
5、运营机制
前四点做完，一个企业的组织架构也基本搭建完成了。之后就要建立相应的运营机制，梳理标准流程，匹配协同机制，并明确各自的权力和责任。很核心的是机制要保留足够的弹性，不能过刚，过刚易折。然后要不断地自我迭代升级，才能让组织能够持续不断地良性运转。
02
业务分析五部曲
1、看客户
客户是所有业务的起点、中心与终点，因此企业一生的思考都将围绕在如何与客户建立联系和如何满足客户需要的价值。
想要与客户建立联系，就要解决以下三个核心点：
A、地点。我们要清楚地知道客户到底在什么样的空间里，才能找到一个有效的方式去触达。
B、关联。有触达就要有反馈，无论是通过产品和服务与客户发生交易，还是通过做品牌向客户传递愿景价值观，最终的目的是要让客户在有需求的时候就能想到你。
C、关系。从线上到线下，从空间到场景，从业务需求到情感需求，与客户的长期关系应当建立在陪伴用户成长的基础上。
而想要满足客户的需求，这四个关键要素缺一不可：
A、价值。要么是价格上具有优势，要么是物超所值，无论我们的产品和服务有多好，如果价值不匹配或没有表现出来，客户是不会买账的。
B、便利。所有产品，在质量与价格差不多的时候，谁能让客户更方便、更快捷，谁就能脱颖而出。
C、成本。一个苍蝇拍10块钱，打苍蝇的过程90块钱；一个电蚊拍50块钱，打苍蝇的过程只有10块钱。因此，我们不能只关注产品和服务的生产成本，更要关注客户的使用成本。
D、回报。很多企业非常擅长讲故事、讲情怀，但一提到利润率和市场占有率就不说话了。靠烧钱补贴换来的客户，总有一天还会离你而去的。
2、看自己
企业最重要的两项能力就是产品与组织。
产品包含三个维度：标准化程度、市场反映程度和产品优势。标准化程度越高，组织就可以越精简，反之组织则越复杂；市场要求响应速度越高，对组织效率的要求就越高，则越扁平；而产品如果比拼的是价值含量，组织一定是精细且复杂的，如果比拼的是成本，那就意味着组织结构要尽可能简单，减少消耗与冗余的单位。
同时，在不同的组织发展阶段，我们会有不同的经营目标，会拥有不同的资源现状与优势，会遇到不同的组织问题，组织结构要根据阶段随时调整。
从初创到成熟，从求生存到求创新，从中央集权到逐步放权，从野蛮生长到规范化......组织之所以是具有生命力的，原因就在于它能够成长，虽然看似千头万绪错综复杂，但原则其实只有“以客户为中心”。
3、看对手
阿里巴巴有一个商业智能部，深度研究竞争对手。对手的战略目标是什么，扩张策略是什么，市场占有率多少，价格体系是什么，产品是什么，从这五个维度去分析、判断对手的动向。
不仅如此，对方创始人和团队的基因是什么，性格和喜好是什么，过往决策的规律是什么等等非数据化的信息也非常重要，能够帮助我们更全面的去揣摩对手的意图，提前做出对策。
4、看行业
一件事能不能做成、做大？是先解决现在还是目标在未来？这些问题的背后，其实是对趋势的把握，也就是所谓的战略前瞻性。
我们可以建立一个动态分析模型，从历史进程、国家政策、市场环境、行业趋势、经济条件、技术发展这6个维度逐一判断。
5、看技术
未来的技术决定了我们现在产品的方向，也决定了我们要不要转型。很多时候企业的失败并不是来自于业内的竞争，而是意想不到的跨行业打击。越是标准化的产品和服务，就越容易受到技术的冲击。
而当新技术来临的时刻，往往产品抄一抄很容易，但是组织想要跟上变化却非常困难。阿里巴巴过去改一套会员体系花了5年都没有改过来，这其中的难度是超乎想象的。
总结来看，组织执行业务，业务服务于客户。无论是组织架构还是业务流程，企业一定要把客户放在最核心的位置，然后再去思考如何让产品和服务更好地成长起来去赋能客户，如何以终为始地制定策略，最终通过管理工具的运用，使组织达到敏捷。
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俞朝翎
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